Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung: Unternehmenskultur systematisch reflektieren, Veränderungsprozesse durchdacht gestalten
Date: 2012-11-15T23:00:00+00:00
Keywords: Business & Karriere; Management; Führung & Personalmanagement; Fachbücher; Wirtschaft; Betriebswirtschaft
Description: Das vorliegende Buch stellt den Erfolgsfaktor Marktorientierung in den Mittelpunkt der Betrachtung und geht anschaulich und praxisnah den wesentlichen Fragen nach: Wird die Unternehmenskultur durch eine marktorientierte Verhaltensweise geprägt? Wie entwickeln Mitarbeiter eine denkflexible, pragmatische und marktbezogene Einstellung und bauen diese dauerhaft aus? **
Publisher: Springer Verlag

Unternehmenserfolg durch
marktorientierte Führung

Heinrich Bolz

Unternehmenserfolg durch
marktorientierte Führung

Unternehmenskultur systematisch
reflektieren, Veränderungsprozesse
durchdacht gestalten

Heinrich Bolz

Stockach, Deutschland

ISBN 978-3-8349-3427-7

ISBN 978-3-8349-3849-7 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler

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Lektorat: Stefanie A. Winter

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Vorwort

Das vorliegende Buch ist mit der Zielsetzung entstanden, ein unternehmenskul-
turell begründetes Konzept für die systematische Planung und Umsetzung einer
marktorientierten und erfolgreichen Unternehmensführung zu entwickeln. Es
richtet sich an Führungskräfte, die nach Ansätzen suchen, die eigenen Unterneh-
mensabläufe erfolgsorientiert zu gestalten. Wesentliche Inhalte, mögliche Erschei-
nungsformen und Erfolgswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur
werden verständlich aufbereitet, um darauf aufbauend konkrete Maßnahmen zur

Förderung marktorientierter Verhaltensweisen abzuleiten. Da ‚Führung‘ immer
auch ‚Veränderung‘ bedeutet, werden wichtige Instrumente und Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen
zusammenfassend dargestellt. Das Konzept basiert auf einer praxisorientierten

Auswahl wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse für eine marktorientierte,
erfolgreiche Unternehmensführung.

Erfolgreiche Unternehmen laufen häufi g Gefahr, sich nicht rechtzeitig und in-
tensiv mit den Ursachen für ihren momentanen Erfolg zu beschäftigen. Die Kennt-
nis der ausschlaggebenden Erfolgsfaktoren ist jedoch eine zentrale Voraussetzung
dafür, rechtzeitig Vorsorge für den Erfolg von morgen treffen zu können. Ver-
schlimmert sich die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens aufgrund dras-
tischer Ertragseinbußen oder mangelnder Liquidität in unvorhergesehener Weise,
nimmt der Erfolgsdruck auf die Unternehmensführung zu. Oft wird dann inner-
halb kurzer Zeit versucht, Versäumnisse der Vergangenheit nachzuholen. Unter
großem Druck und Hektik werden neue Konzepte, Unternehmensphilosophien
und Zukunftsstrategien entwickelt. Es werden Analysen erstellt, Budgets geschaf-
fen, Ziele gesetzt, neue Produkte entwickelt, Mitarbeiter entlassen und eingestellt, Erwartungen formuliert und ‚deadlines‘ gesetzt. Mit gleicher Geschwindigkeit
steigt die Ungeduld derjenigen, die sich bislang in sorgloser Unachtsamkeit im

Ruhm des Erfolges der Vergangenheit gesonnt haben. Groß ist dann die Ratlosig-
keit, wenn die Maßnahmen nicht sofort die erwünschten Wirkungen zeigen. Denn
häufi g müssen Verantwortliche und Führungskräfte die Erfahrung machen, dass
ein ‚plötzliches Erwachen und ein strammer Wille‘ sowie eine straffe Projektpla-
nung alleine nicht ausreichen, den erforderlichen Wandel zügig und erfolgreich
herbeizuführen. Trotz gut durchdachter Maßnahmen, detaillierter Zeitpläne,
rechtzeitiger Information und Schulung von Mitarbeitern 1 benötigt der Verän-
derungsprozess seine Zeit. Oftmals können sich die verantwortlichen Führungs-
kräfte nicht erklären, warum sie trotz sorgfältiger Planung und Vorbereitung von

1

Der Begriff „Mitarbeiter“ beinhaltet – der Einfachheit halber – sowohl weibliche als auch männ-liche Personen. Die Identität des verwendeten Begriffs mit seiner maskulinen Form ist nicht als Diskriminierung des weiblichen Geschlechts zu verstehen. Wenn im Folgenden von „Mitarbeitern“ gesprochen wird, dann sind damit grundsätzlich sowohl Führungskräfte als auch nicht leitende Personen gemeint. Wenn sich die Ausführungen allein auf Führungskräfte beziehen, wird dies explizit erwähnt.

Projekten nicht so recht vorankommen. Am Ende verstehen viele nicht, warum während des Veränderungsprozesses ausgerechnet diejenigen Fehler auftreten,
die sie am meisten zu vermeiden trachteten. Studien belegen, dass ca. 50 Prozent
der in Unternehmen geplanten Strategien scheitern, weil in der Umsetzungsphase

Probleme entstehen, die vorher nicht bedacht worden sind. Die häufi gsten Gründe
sind eine falsche Zeitplanung, mangelhafte Aufgabendefi nition bei der Durchfüh-
rung, unzureichende Mitarbeiterqualifi kation sowie eine mangelhafte Koordina-
tion und Informationspolitik.2

Was außerdem häufi g übersehen wird: In vielen Unternehmen gibt es Denkwei-
sen, Einstellungen und Verhaltensmuster, die das Verhalten von Führungskräften
und Mitarbeitern sowie den Erfolg des Unternehmens in besonderer Weise prägen.

Zusammengenommen bilden sie die Kultur des Unternehmens. Veränderungspro-
zesse, die mit dem Ziel der Optimierung interner Abläufe oder einer strategischen

Neuausrichtung initiiert werden, rufen zumeist Veränderungen auf verschiede-
nen Ebenen und in mehreren Bereichen hervor. Es liegt auf der Hand, dass solche

Veränderungen umso leichter durchzuführen sind, je offener die aktuelle Unter-
nehmenskultur dafür ist. Unternehmen stehen deshalb vor der Herausforderung,
eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die Veränderungen unterstützt und
nicht blockiert.3

Unternehmenskultur prägt in starkem Maße die interne Situation des Unternehmens sowie die Sichtweise der externen Bedingungen, des Marktes. Ebenfalls
prägt sie in starkem Maße die Art und Weise, wie die Unternehmensmitglieder be-
zogen auf den Markt reagieren und handeln. Das vorliegende Buch stellt deshalb
den Erfolgsfaktor Marktorientierung als eine Ausrichtung von Unternehmenskultur in den Mittelpunkt der Betrachtung. Der Zusammenhang zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Erfolg wird anhand ausgewählter Modellansätze
anschaulich dargestellt. Erfolgreiche Unternehmensführung setzt voraus, sich in-
tensiv mit der eigenen Unternehmenskultur zu beschäftigen, um sie als Triebkraft
für den Wandel zu nutzen oder, falls erforderlich, zu verändern. Das Buch soll eine Hilfestellung bieten, die eigene Kultur intensiv zu analysieren und zu refl ektieren.

Die dadurch gewonnenen zusätzlichen Perspektiven können Ansätze liefern, das
eigene Unternehmen marktorientiert und erfolgreich zu gestalten.

2

Vgl. Frese, W. (2011), S. 212

3

Vgl. Frese, W. (2011), S. 213

Inhalt

Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten

Führungskonzeptes ......................................................................11

Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den

Unternehmenserfolg ................................................................... 25

2.1

Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur ........................................25

2.2

Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur .....................................28

Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die

Marktorientierung ...................................................................... 33

3.1

Vorbemerkungen ...............................................................................................33

3.2

Risikoneigung und Feedback ..........................................................................34

3.2.1 Star-Kultur .........................................................................................................35

3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur......................................................................40

3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur .............................................................................43

3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur ...................................................................48

3.3

Konstruktive Lösungsorientierung ................................................................52

3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur ...............................................................................52

3.3.2 Lernkultur ..........................................................................................................54

3.3.3 Problemlösungskultur......................................................................................55

3.3.4 Kritische Selbstrefl exion und Folgerungen ...................................................57

3.4

Pathologische Unternehmenskultur ..............................................................59

3.4.1

Begriff der pathologischen Unternehmenskultur ........................................59

3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster ............................................60

3.4.2.1 Paranoide

Unternehmenskultur

.....................................................................60

3.4.2.2 Depressive Unternehmenskultur ...................................................................65

3.4.2.3 Dramatische Unternehmenskultur ................................................................68

3.4.2.4 Zwanghafte Unternehmenskultur .................................................................71

3.4.2.5 Schizoide Unternehmenskultur ......................................................................74

3.4.3 Informationspathologien .................................................................................78

3.4.3.1 Begriff der Informationspathologie ...............................................................78

3.4.3.2 Aktorbezogene Informationspathologien .....................................................79

3.4.3.3 Interaktionsbezogene Informationspathologien ..........................................82

3.4.3.4 Wissensbezogene Informationspathologien .................................................86

3.5

Menschenbilder in Unternehmen ...................................................................89

3.5.1 Begriffsbestimmung .........................................................................................89

3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen ......................................91

3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen .................................................94

3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen ....................................................................97

3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen ...................................................................99

3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen ...........................................................101

Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und

Gestaltungsansätze .................................................................... 105

4.1

Kundenorientierung .......................................................................................106

4.1.1

Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................106

4.1.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................112

4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung .............................115

4.2

Wettbewerberorientierung ............................................................................120

4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................120

4.2.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................126

4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung ...................128

4.3

Offene Kommunikation und Information ..................................................132

4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................132

4.3.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................137

4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation
und

Information

..............................................................................................138

4.4

Abteilungsübergreifende Kooperation ........................................................141

4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................141

4.4.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................147

4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender

Kooperation

.....................................................................................................150

4.5

Unternehmerisches Handeln und Vertrauen .............................................153

4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................153

4.5.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................159

4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur

des unternehmerischen Handelns und Vertrauens ................................... 161

4.6

Mitarbeiterorientierung .................................................................................164

4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................164

4.6.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................171

4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung ........................ 174

4.7

Marktbezogene Anreizsysteme und

Mitarbeiterentwicklung

.................................................................................178

4.7.1

Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................178

4.7.2

Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................182

4.7.3

Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener

Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung .............................................184

4.8

Innovationsorientierung ................................................................................188

4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................188

4.8.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................194

4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung ......................196

4.9

Systematik und Flexibilität ............................................................................200

4.9.1

Begriffsinhalte und Merkmale ......................................................................200

4.9.2

Kulturelle Einfl ussfaktoren ...........................................................................206

4.9.3

Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität ..................209

Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den

Unternehmenserfolg .................................................................. 215

5.1

Subkulturen und Counter Cultures .............................................................215

5.1.1

Typen von Subkulturen ..................................................................................216

5.1.2

Marketingimplementierung durch Gegenkulturen ..................................217

5.2

Funktionen von Unternehmenskultur .........................................................219

5.3

Auswirkungen starker Kulturen ..................................................................224

5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen ......................................................................224

5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen ...................................................225

5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen .................................................226

5.4

Wirkungszusammenhänge zwischen marktorientierter

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg ........................................227

5.4.1

Mehrebenenmodelle einer marktorientierten

Unternehmenskultur

......................................................................................228

5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens ................................230

5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung ............................233

5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung .....................................................234

5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit ...............................................235

5.5

Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der

Unternehmensgründung

...............................................................................237

Instrumente für eine Veränderung von

Unternehmenskultur .................................................................. 241

6.1

Veränderbarkeit von Unternehmenskultur .................................................241

6.2

Initiierung des Veränderungsprozesses ......................................................242

6.3

Information und Kommunikation ...............................................................243

6.4

Kulturorientierte Personalführung ..............................................................245

6.5

Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer

Orientierungsmuster

......................................................................................249

6.6

Kulturentwicklung als langfristiger Prozess ..............................................254

Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen ................................ 257

7.1

Management von Veränderungen ................................................................257

7.1.1

Begriffsbestimmung und Problematik ........................................................257

7.1.2

Die Ermittlung von Störungsursachen ........................................................258

7.2

Unternehmensinterne Widerstände gegen

Veränderungen

................................................................................................261

7.2.1

Erscheinungsformen interner Widerstände ................................................261

7.2.2

Ursachen unternehmensinterner Widerstände ..........................................262

7.3

Planung des Veränderungsprojektes ...........................................................266

7.3.1

Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung ........................................266

7.3.2

Projektphasen und Inhalte ............................................................................268

7.3.3

Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit ..........................274

7.3.4

Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess ..............275

Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche

Unternehmensführung ................................................................ 279

8.1

Leitfaden für die Erarbeitung eines

Veränderungsprojektes

..................................................................................280

8.2

Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten

Unternehmenskultur

......................................................................................286

Literaturverzeichnis ................................................................... 301

Vorgehensweise bei der Entwicklung eines

1
marktorientierten Führungskonzeptes

Für die Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes ist es wichtig,
sich vorab mit einigen Grundüberlegungen vertraut zu machen, die in der Fachli-
teratur zu den Themen der Unternehmenskultur, der Marktorientierung und der

Gestaltung von Veränderungsprozessen erarbeitet worden sind. Kapitel 1 stellt in
komprimierter Form die in diesem Buch gewählte Vorgehensweise für die Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes dar. Dabei geht es primär
darum, diejenigen Überlegungen zu beschreiben, die zu der gewählten Vorgehens-
weise und zum Aufbau des Konzeptes geführt haben. Neben der zusammenfas-
senden Darstellung unterschiedlicher Ansätze wird aufgezeigt, auf welche Weise

Unternehmenskultur operationalisiert bzw. ‚greifbar‘ gemacht werden kann, um
ein marktorientiertes Führungskonzept zu erarbeiten.

Verhaltensorientierte und kulturelle Ansätze
der Marktorientierung

Untersuchungen zur Beschreibung und Messung der Erfolgsauswirkungen von

Marktorientierung stellen in den meisten Fällen entweder verhaltensbezogene
oder kulturelle Aspekte in den Vordergrund.4 Dabei wird Marktorientierung als
eine spezifi sche Ausprägung, Dimension oder eigenständige Form von Unterneh-
menskultur betrachtet.5

Verhaltensbezogene Ansätze der Marktorientierung gehen davon aus, dass durch die Messung marktorientierter Verhaltensweisen und Aktivitäten der Grad der

Marktorientierung eines Unternehmens richtig widergegeben werden kann.6 Da-
zu zählen z. B. die Durchführung von Kundenbefragungen, die Art und Weise der

Reklamationsbehandlung, die Einbindung von Kunden bei der Produktentwick-
lung oder die Sammlung und Auswertung von Informationen über Aktivitäten
der Konkurrenz. Ein Großteil der Forschungsarbeiten über kunden- oder markto-
rientierte Unternehmenskulturen bezieht sich deshalb auf eine Analyse beobacht-
baren Verhaltens, anderer sichtbarer Gegebenheiten, Symbole oder Artefakte (z. B.

die Gestaltung von Büros und Gemeinschaftsräumen) oder auf eine Analyse von

Dokumenten (z. B. Geschäftsberichte).7 Der Grund für die Fokussierung auf sicht-

4

Vgl. zu einer Übersicht konzeptioneller Arbeiten zur Marktorientierung bei Pfl esser, C. (1999), S. 31 ff.; vgl. zum Stand der Forschung und Übersichten ausgewählter Arbeiten und Studien: Gleitsmann, B. (2007), S. 9 ff., S. 11, 19, 26; vgl. Kessel, A. (2007), S. 11 ff., S. 30, 34; vgl. Krohmer, H. (1999), S. 34 f., S. 38, S. 108 f.; vgl. zum Stand der Forschung auch Stadelmann, C. (2008), S. 4 ff.

5

Vgl. Krohmer, H. (1999), S. 32, 40; vgl. Grether, M. (2003), S. 32

6

Vgl. Kessel, A. (2007), S. 15

7

Vgl. Reichmann, R. (2010), S. 23 f.

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

12

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes
bare bzw. beobachtbare Inhalte des Unternehmensgeschehens liegt darin, dass
diese leichter feststellbar sind als Werte, Einstellungen oder Verhaltensnormen.8

Kulturelle Ansätze der Marktorientierung sehen in Ergänzung zur verhaltensbezogenen Perspektive in der Betrachtung von Werten und Einstellungen einen
gangbaren Weg, Marktorientierung eines Unternehmens zu charakterisieren.9

Hierbei beschreiben Werte die zumeist unterbewussten, nicht weiter hinterfrag-
ten und stabilen Wissensinhalte und Einstellungen hinsichtlich gewünschter Zu-
stände und Verfahrensweisen im Unternehmen.10 Marktorientiertes Verhalten ist
aus dieser Sicht ein Spiegelbild der im Unternehmen vorherrschenden Werte, Ein-
stellungen und Normen.11 Eine Möglichkeit, begründete Vermutungen über das

Vorhandensein bestimmter Werte, Einstellungen oder Denkweisen vorzunehmen,
besteht darin, typische Aussagen von Personen zu erfassen und auszuwerten.12

Beispiele dafür sind Formulierungen wie „Der Kunde hat immer recht“, „Regeln
sind dazu da, eingehalten zu werden“ oder „Menschen sind von Natur aus faul“.

Die Messung des Zusammenhangs zwischen Marktorientierung und Unterneh-
menserfolg geschieht in einem Großteil vorhandener Studien durch eine subjektive Selbsteinschätzung des Unternehmenserfolgs durch die befragten Personen (Pro-banden). Als Erfolgsgrößen (subjektive Maßzahlen) seien beispielhaft genannt:

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, Produktinnovation, relative Gesamt-
leistung im Vergleich zur Konkurrenz, Effi zienz oder Neuprodukterfolg. Andere

Studien messen Unternehmenserfolg anhand objektiver Maßzahlen wie Kapitalrentabilität, Umsatz, Gewinn, Marktanteil, Wachstum oder Neuproduktanteil am Ge-
samtumsatz.13

Typologische Ansätze zur Unternehmenskultur und ihr Beitrag
für eine Analyse der Marktorientierung

Bevor Marktorientierung in der wissenschaftlichen Betrachtung einen besonde-
ren Stellenwert einnahm14, wurden in Forschung und Praxis verschiedene Ansätze
bzw. Typologien15 entwickelt, mit denen sich Unternehmenskulturen ebenfalls
beschreiben und charakterisieren lassen (Kap. 3).

8

Vgl. Gleitsmann, B. (2007), S. 19; vgl. Krohmer, H. (1999), S. 161; vgl. Grether, M. (2003), S. 37 ff.

9

Vgl. Kessel, A. (2007), S. 15; Marktorientierung wird als eine Dimension oder als eine eigenständige Form von Unternehmenskultur betrachtet, vgl. Krohmer, H. (1999), S. 32, 40; vgl. Grether, M. (2003), S. 45 ff.

10 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 14

11 Vgl. Krohmer, H. (1999), S. 116

12 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 47

13 Vgl. Grether, M.( 2003), S. 12 sowie die Übersicht durchgeführter Studien auf den Seiten 12-16

14 Richtungsweisende Arbeiten erfolgten durch Narver, J., Slater, S. (1990) sowie Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990); vgl. zu einem Überblick der konzeptionellen und empirischen Arbeiten zur Marktorientierung: Krohmer, H. (1999), S. 31 ff.

15 Während „Modellansätze“ darauf abzielen, Elemente und Wirkungsmechanismen von Unternehmenskultur zu erklären, konzentrieren sich „Typologien“ darauf, bestimmte Dimensionen einer Unternehmenskultur zu betrachten, um verschiedene Idealtypen darzustellen. Vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 14 f.; allerdings werden die Begriffe nicht immer trennscharf verwendet, weshalb auf eine weitere Thematisierung hier verzichtet wird.

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 13

Ein weithin bekannt gewordener Ansatz16 unterscheidet Kulturtypen hin-
sichtlich des Risikoverhaltens von Akteuren in Entscheidungssituationen und der Geschwindigkeit des Feedbacks auf getroffene Entscheidungen (Abschn. 3.2).

Andere Ansätze fokussieren im Sinne einer Konstruktiven Lösungsorientierung auf die Betrachtung von Einstellungen oder Verhaltensweisen, mit denen Aufgabenstellungen, Probleme, Misserfolge oder Fehler konstruktiv und lösungsorientiert
gehandhabt werden. Dabei geht es ebenfalls um die Bereitschaft, entsprechend
den Merkmalen einer Lernkultur lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit
zu akzeptieren und zu verinnerlichen (Abschn. 3.3).17 Exzessive, situationsunspe-
zifi sche Ausprägungen best immter affektiver, emotionaler oder irrationaler Ver-
haltensweisen werden unter dem Begriff der pathologischen Unternehmenskultur
behandelt (Abschn. 3.4).18 Allgemeine Einstellungen über die Intentionen, Motive,

Ziele oder sozialen Qualitäten von Menschen werden in einem weiteren Ansatz
zusammengefasst, der sich mit Menschenbildern beschäftigt, die bei Führungskräften oder anderen Personen vorhanden sind und Auswirkungen auf die Unterneh-
menskultur und die Marktorientierung haben können (Abschn. 3.5).19

Die hier aufgeführten Typologien sind nach vorliegenden Erfahrungen und

Beobachtungen des Verfassers besonders aus dem Grund interessant, weil sie

Erkenntnisse vermitteln, die für die Analyse und Entwicklung der Marktorien-
tierung eines Unternehmens von Bedeutung sind. Dabei geht es besonders um die

Betrachtung spezieller kultureller Eigenarten, welche die Marktorientierung ei-
nes Unternehmens fördern oder behindern können.20 So kann z. B. ein Menschen-
bild, nach dem Menschen unterstellt wird, dass sie nicht gerne Verantwortung
übernehmen, dazu führen, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern auch keine

Kundenverantwortung übertragen. Dies kann zu Beeinträchtigungen in der Kun-
denorientierung des Unternehmens führen.

Merkmale marktorientierter Unternehmenskultur

In Kapitel 4 werden Begriffsinhalte und Merkmale einer marktorientierten Unter-
nehmenskultur näher betrachtet (Abschn. 4.1 bis 4.9). Zum besseren Verständnis
der Ausführungen in Kapitel 3 werden die wesentlichen Kernaussagen an dieser

Stelle zusammenfassend dargestellt.

Marktorientierung 21 kann man defi nieren als eine im Unternehmen grundsätzlich verankerte Bereitschaft zur Schaffung eines herausragenden Nutzens für die

Kunden. Eine erfolgreiche marktorientierte Unternehmensführung zielt darauf

16 Dabei handelt es sich um die Typologie von Deal und Kennedy, vgl. Steinmann, H./Schreyögg (2000), S. 632 f.; vgl. a. zusammenfassend Bamberger, I./Wrona, T. (2004), S. 311-314

17 Vgl. Scholz, C. (1997), S. 234, zurückgehend auf eine Typologie von Frey und Schuster, 1996, zitiert nach ebd.

18 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 800

19 Weinert, A.B. (1995), Sp. 1497; vgl. neben der im Folgenden zitierten Literatur zu einem allgemeinen Überblick über Theorien von Menschenbildern auch: Braunschweig, C. (2001), S. 195 ff.

20 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1070

21 Vgl. zu weiteren Defi nitionen von Marktorientierung einschließlich Quellenangaben: Gleitsmann, B.M. (2007), S. 11, 19

14

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes
ab, attraktive Märkte zu fi nden, vorteilhafte Wettbewerbspositionen aufzubauen
und das dafür erforderliche Wissen im Unternehmen funktionenübergreifend zu
gewinnen und zu verbreiten.22 Voraussetzung dafür ist das unternehmenswei-
te Engagement für eine kontinuierliche Informationssammlung über Kunden-
bedürfnisse, Wettbewerbsunternehmen und andere wichtige Marktteilnehmer.

Diese gemeinsamen Anstrengungen von Mitarbeitern, Abteilungen und abtei-
lungsübergreifenden Teams werden als Voraussetzung gesehen, dass das Unter-
nehmen erfolgreich ist.23 Die im Folgenden zusammengefassten Merkmale werden
als wesentliche Komponenten einer marktorientierten Unternehmensführung be-
trachtet.

Kundenorientierung 24 eines Unternehmens spiegelt die Intensität wider, mit der die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse und Wünsche der angesprochenen

Käufergruppe im Mittelpunkt des Unternehmensgeschehens stehen und
systematisch erforscht werden. Maßstab für die Beurteilung der Produkt- und

Leistungsqualität ist die Kundensicht.

Wettbewerberorientierung 25 erkennt man primär daran, inwieweit aktuelle und potenzielle Wettbewerbsunternehmen systematisch beobachtet und analysiert
werden. Vorrangige Ziele sind die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen,
die Entwicklung von Konkurrenzstrategien und die schnelle Reaktion auf

Konkurrenzaktivitäten.

Offene Kommunikation und Information 26 liegt vor, wenn Informationen innerhalb des Unternehmens wie selbstverständlich an andere Bedarfsträger weitergeleitet
werden. Umweltinformationen werden verarbeitet. Die Unternehmensstrategie
wird an die Mitarbeiter kommuniziert.

Abteilungsübergreifende Kooperation 27 kennzeichnet eine Kultur der Zusammenarbeit, in der verschiedene Abteilungen gemeinsam an Projekten arbeiten, um
für Kunden optimale Lösungen zu erarbeiten. Schnittstellenprobleme werden
minimiert. Dadurch wird auch für „kundenferne“ Abteilungen der Aufbau von

Kundenkontakt gefördert.

Unternehmerisches Handeln und Vertrauen („Vertrauenskultur“) 28 erkennt man daran, dass Mitarbeiter die Qualifi kation, die Bereitschaft und den Freiraum besit-
zen, selbstständig, eigenverantwortlich und unternehmerisch zu denken und zu
handeln. Das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist durch

Vertrauen geprägt, wodurch eine gewisse Fehlertoleranz vorhanden ist.

22 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S.118

23 Vgl. Han, J.K./Kim, N./Srivastava, R.K. (1998), S. 31 und die dort angegebene Literatur 24 Vgl. Narver, J., Slater, S. (1990), S. 21; vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 159; vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H. (2002), S. 3-31; vgl. Grether, M. (2003), S. 26 f.

25 Vgl. Narver, J., Slater, S. (1990), S. 21 f.; vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 159; vgl. Grether, M.

(2003), S. 27 ff.

26 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 154 ff.; vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 132

27 Vgl. Narver, J., Slater, S. (1990), S. 22; vgl. Kirca, A.H./Jayachandran, S./Bearden, W.O. (2005), S. 25; vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (2002), S. 155; vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 134

28 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155 f.; vgl. Peters, T.J., Waterman, R.H.

(2000), S. 39; vgl. Hinterhuber, H. (1997), S. 238

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 15

Mitarbeiterorientierung 29 liegt vor, wenn Mitarbeitern prinzipiell Wertschätzung entgegengebracht wird. Die Unternehmensleitung hat ein Interesse an den Be-dürf nissen der Mitarbeiter und bindet sie bei wichtigen Entscheidungen ein.

Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gründet auf

Vertrauen, und Mitarbeiter werden als Schlüssel zum Erfolg betrachtet.

Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

30 beinhalten markt-
bezogene Einstellungen, Verhaltensweisen, Ziele und Leistungsergebnisse als

Maßstab für die Qualifi zierung, Förderung und Entlohnung der Mitarbeiter. Sie sind Grundlage für die Planung von konkreten Schulungs- und Trainingsmaßnahmen.

Innovationsorientierung 31 erkennt man primär daran, dass innovative Verhaltens
weisen grundsätzlich gefördert werden. Führungskräfte ermutigen
ihre Mitarbeiter, neuartige Problemlösungswege auszuprobieren oder kreative

Lösungen herbeizuführen. Innovationshemmnisse werden weitestgehend be-
seitigt.

Systematik und Flexibilität (Proaktive Chancenorientierung)

32 : Systematische

Planung ist Voraussetzung dafür, auf Marktveränderungen, geänderte Kunden-
bedürfnisse oder Wettbewerbsunternehmen angemessen und fl exibel reagieren zu
können. Flexibilität setzt voraus, dass erwartbare zukünftige Kundenbedürfnisse
und Marktsituationen antizipiert werden. Es bestehen personelle und
organisatorische Voraussetzungen, mit adäquaten Mitteln und Maßnahmen
schnell auf geänderte Marktsituationen zu reagieren. Systematisches Handeln
bewirkt, dass Entscheidungen überlegt und strukturiert getroffen werden.

Langfristige Auswirkungen von Entscheidungen werden erwogen. Es werden

Ursachenanalysen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgeführt.

Wesentliche weitere Begriffsinhalte, Einstellungs- und Verhaltensmerkmale
dieser charakteristischen Kriterien einer marktorientierten Unternehmenskultur
werden in den Abschnitten 4.1.1 bis 4.9.1 näher behandelt. Von besonderer

Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Frage, welche der zuvor behandelten

Kulturtypologien (Kap. 3) einen positiven oder negativen Einfl uss auf die

Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur oder ihrer einzelnen

Merkmale ausüben können. Dieser Frage wird in den Abschnitten 4.1.2 bis 4.9.2
nachgegangen.

Kritische Selbstrefl exion kultureller Einstellungen
durch Statements

Die hier gewählte Vorgehensweise für die Entwicklung eines marktorientierten

Führungskonzeptes beruht auf der Annahme, dass Einstellungen das Verhalten

29 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 156; vgl. Diller, H. (2001), S. 992; vgl. Hinterhuber, H. (1997), S. 240; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

30 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 42 f.

31 Vgl. Kopp-Krimpenfort, M. v. (2007), Wahren, H.K. (2004), S. 53 ff.; vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 131

32 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 154; vgl. Hinterhuber, H. (1997), S. 240; vgl.

Pümpin, C. (1992), S. 97; vgl. Diller, H. (2001), S. 992; vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 131; Pfl esser hat die Merkmale „Innovativität“ und „Flexibilität“ zu einem Faktor zusammengefasst.

16

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes
von Personen beeinfl ussen und auf diese Weise auch die Unternehmenskultur
und die Marktorientierung des Unternehmens entscheidend prägen.33 Um Rück-
schlüsse auf etwaige vorhandene Einstellungen und Wertvorstellungen zu ziehen,
hat es sich als praktikabel erwiesen, typische Aussagen von Personen wahrzu-
nehmen und auszuwerten.34 Der in einem Unternehmen verwendete Sprach-
stil, die Verwendung bestimmter Worte, Redewendungen oder Sprüche können

Aufschluss über die Ausprägung einer marktorientierten Unternehmenskultur
geben.35 Hier sei erneut auf die weiter oben bereits aufgeführten Beispiele ver-
wiesen, die im Arbeitsalltag häufi g vorkommen: „Der Kunde hat immer Recht“,

„Regeln sind dazu da, eingehalten zu werden“ oder „Menschen sind von Natur
aus faul“. Sprache als eine mögliche Form von „Artefakten“36 kann als ein starkes

Symbol einer vorhandenen oder fehlenden Marktorientierung betrachtet werden.

Nicht immer werden derartige Einstellungen offenkundig. Vielfach existieren
sie auch als unausgesprochene Denkmuster bzw. Einstellungen, die das Verhalten
von Personen beeinfl ussen. Aus diesem Grund werden in Anlehnung an die

Darstellung der allgemeinen Kulturtypologien (Kap. 3) und der Merkmale
marktorientierter Unternehmenskulturen (Kap. 4) „Statements“ abgeleitet, von
denen zu vermuten ist, dass ihre Beantwortung erste Rückschlüsse auf kulturelle

Tendenzen im Unternehmen ermöglicht. Die Ableitung der Statements in Kapitel 3
erfolgt jeweils in den untergeordneten Abschnitten, in Kapitel 4 in den Abschnitten 4.1.1 bis 4.9.1.37

Für eine kritische Selbstrefl
exion und Selbsteinschätzung etwaiger
kultureller Tendenzen innerhalb des Unternehmens ist es nach hier vertretener

Auffassung sinnvoll, sich mit bestimmten Aussagen bzw. Statements näher zu
beschäftigen. Die Statements können für die Entwicklung eines marktorientierten

Führungskonzeptes nützlich sein, indem sie innerhalb des Unternehmens einem
relevanten Personenkreis zur Beantwortung vorgelegt werden. Sie dienen als

Hilfestellung, im Rahmen einer Eigendiagnose und Selbsteinschätzung auf
systematische Weise Aufschluss über mögliche vorhandene oder fehlende
marktorientierte Denkweisen oder Einstellungen zu geben. Dabei ist es das

Ziel, einen internen Refl exions- und Austauschprozess zu initiieren und die

Aufmerksamkeit auf wichtige kulturelle Merkmale des Unternehmens zu lenken.

Ferner kann die Unternehmensleitung damit ein Signal setzen, dass sie ganz
besonderen Wert darauf legt, auf welchen Grundannahmen und Einstellungen
die Führung und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens beruht.38 Eine

„refl exive Brechung“39 der vorhandenen Unternehmenskultur beinhaltet die

33 Hillmann, K.H. (2007), S. 173.; vgl. a. Fröhlich, W.D. (2008), S. 151-153; vgl. Rohac, S. (2009), S. 41

34 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 47

35 Vgl.

Pfl esser, C. (1999), S. 62, 155 f.

36 Vgl.

Pfl esser, C. (1999), S. 62, 155

37 So werden z. B. Statements, die möglicherweise Aufschluss über Einstellungen geben, die einer „Bürokratischen-Verfahrens-Kultur“ förderlich sein können, in Abschnitt 3.2.4 dargestellt.

Statements, die möglicherweise Aufschluss über Einstellungen geben, die einer „Mitarbeiterorientierung“ förderlich sein können, in Abschnitt 4.6.1

38 Vgl. zu den Funktionen einer Mitarbeiterbefragung: Bungard, W., Müller, K., Niethammer, C.

(2007), S. 7-11; vgl. aber auch kritisch und zur Problematik einer Diagnose von Basisannahmen und Einstellungen im Rahmen standardisierter Befragungen: Voigt, K.I. (1996), S. 48

39 Voigt, K.I. (1996), S. 91

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 17
kritische Diskussion zwischen der Unternehmensleitung, den Führungskräften
und Mitarbeitern über die derzeit gültigen und wirksamen Werte und Normen.

Refl exion in diesem Sinne beinhaltet ebenfalls, sich Gedanken darüber zu machen,
welche Merkmale die Unternehmenskultur „eigentlich aufweisen sollte“.40

Eine kritische Selbstrefl exion scheint geboten, weil sich viele Führungskräfte
nicht die Mühe machen, ihr eigenes Verhalten zu hinterfragen. Es ist möglich, dass
eine gewisse Eitelkeit, Engstirnigkeit oder auch Arroganz ursächliche Faktoren
für dieses Versäumnis sind.41 Durchaus realistisch ist aber auch die Vermutung,
dass vielen Führungskräften gar nicht bewusst ist, welche Menschenbilder sie mit
sich herumtragen oder wie ihre idealtypischen Vorstellungen über einen guten

Mitarbeiter oder eine gute Führungskraft geartet sind. Da die Unternehmenskultur
eine überwiegend unsichtbare Steuerungsgröße darstellt, wird sie oft gelebt, aber
wenig refl ektiert.42 Ein denkbarer Grund dafür ist aber auch schlicht das Fehlen
eines Instrumentariums für eine systematische Selbstrefl exion. Kritische Refl exion bedeutet zunächst, sich selbst zu fragen, ob man „Teil des Problems oder Teil der

Lösung“ 43 sein will. Dazu gehört ferner, sich selbst in Frage zu stellen, das Feedback anderer einzuholen und eine kritische Diskussion in dafür verantwortlichen

Gremien anzuregen.44

Der im Rahmen dieses Buches interessierende Personenkreis für die

Beschäftigung mit den Statements besteht aus der Unternehmensleitung und
anderen Führungskräften mit Personalverantwortung. Dies können auch

Projektverantwortliche sein, die innerhalb ihres Wirkens maßgeblichen Einfl uss
auf das Verhalten anderer Mitarbeiter des Unternehmens haben. Die Befragten
können zu jeder Aussage den Grad ihrer Zustimmung oder Ablehnung der

Statements angeben.45 Die Auseinandersetzung damit liefert möglicherweise

Anhaltspunkte über vorhandene Denkweisen oder Einstellungen der Teilnehmer,
die geeignet sind, die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur
zu fördern oder zu behindern.46 Sie kann ein erster Schritt im Rahmen einer
systematischen Situationsanalyse 47 sein.

An dieser Stelle erscheint ein methodischer Hinweis notwendig. Die Begriffe
der Unternehmenskultur und der Marktorientierung werden innerhalb der

Literatur und Forschung höchst unterschiedlich konkretisiert und defi niert.

Es existiert eine Fülle an Untersuchungen, Konstrukten und Skalen, mit denen

Unternehmenskulturen und Marktorientierung operationalisiert und gemessen

40 Voigt, K.I. (1996), S. 91

41 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996)

42 Vgl. Deuerlein, I. (2011), S. 209f.

43 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996)

44 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 42-46

45 z. B. „stimme stark zu“ – „stimme zu“ – „teils/teils“ – „lehne ab“ – „lehne stark ab“; vgl. zur Methode der Likert-Skala: Diekmann, A. (2009), S. 240 ff.; Schnell, R., Hill, P.B., Esser, E. (2008), S. 187 ff.; Bortz, J., Döring, N. (2006), S. 224; Atteslander, P. (2008), S. 222 f.

46 zur prinzipiellen Praktikabilität, anhand typischer Aussagen Rückschlüsse auf etwaige Einstellungen zu ziehen, vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 47

47 Vgl. zu weiteren diagnostischen Funktionen einer Mitarbeiterbefragung: Bungard, W., Müller, K., Niethammer, C. (2007), S. 9

18

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes
wurden.48 Aufgrund dieser Vielfalt wird hier nicht der Anspruch erhoben, einen
vollständigen Überblick über sämtliche Studien und Forschungserkenntnisse zu
geben. Die zur kritischen Selbstrefl exion und Selbsteinschätzung entwickelten

Statements wurden zu einem überwiegenden Teil aus den zuvor dargestellten

Kulturtypologien und -merkmalen inhaltlich abgeleitet und begründet. Dort, wo
die Anregung für einzelne Formulierungen auch aus veröffentlichten Fragebögen
resultiert, wird darauf verwiesen. Da die hier verwendeten Statements keiner

Validitäts- und Reliabilitätsprüfung unterzogen wurden, sollten sie auch nur als

Unterstützung für eine weitere Beschäftigung mit der eigenen Unternehmenskultur
im Sinne einer kritischen Selbstrefl exion betrachtet werden.

Ableitung marktorientierter Gestaltungsansätze

Jeweils im Anschluss an die Ausführungen werden in den Abschnitten 4.1.3 bis

4.9.3 Maßnahmen bzw. Gestaltungsansätze abgeleitet, die umgesetzt werden kön-
nen, um marktorientierte Verhaltensweisen zu fördern. Der Maßnahmenkatalog eignet sich ebenfalls dazu, die im Unternehmen beobachtbaren Handlungsweisen
und Aktivitäten auf ihre Marktorientierung hin zu überprüfen. Die Ableitung von

Maßnahmen erfolgt systematisch nach den folgenden Gestaltungskriterien.49

1. Strategische Maßnahmen zur Existenzsicherung – Nach vorliegendem Verständnis beinhaltet der Strategiebegriff alle Überlegungen und Maßnahmen der Unternehmensführung, die für die Existenzsicherung des Unternehmens von Bedeutung
sind. Dabei geht es um die Fähigkeit, überlebenswichtige Ressourcen bzw. Kom-
petenzen zu erwerben oder aufzubauen, durch die Gestaltung von Prozessen und

Strukturen interne Systemstabilität zu gewährleisten und eine erfolgreiche Sys-
tem-Umwelt-Interaktion sicherzustellen.50 Strategien übernehmen dabei die Auf-
gabe, den einzuschlagenden Weg für die Zukunftssicherung des Unternehmens
festzulegen.51

2. Direkte Führungsmaßnahmen und Kommunikation – Hiermit sind die auf die unmittelbare und zielorientierte Einfl ussnahme von Mitarbeitern ausgerichteten Ver-
haltensweisen von Vorgesetzten gemeint, die im Wesentlichen konsistent, d. h.

48 Vgl. Konecny, P. (2010), S. 1 f., S. 7 f.; vgl. Müller-Rehkopf, T. (2009), S. 1-5; vgl. Kraus, F. (2008), S. 19 ff.

49 Die Kriterien 1 bis 7 lehnen sich im Wesentlichen an die Typisierung direkter und indirekter Mittel für die Gestaltung der Unternehmenskultur bei Kobi/Wüthrich an: vgl. Kobi, J.-M., Wüth rich, H.A. (1986), S. 185-190; das Kriterium der Information wurde in Anlehnung an die weit verbreitete Defi nition einer marktorientierten Unternehmenskultur von Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990) untergliedert in Maßnahmen der Informationssammlung, Informationsweiterleitung und Informationsnutzung; vgl. Krohmer, H. (1999), S. 161 ff.; ergänzend werden mögliche Inhalte der Informationssammlung ebenfalls beispielhaft aufgeführt. Gestaltungsansätze, die sich direkt auf kulturelle Merkmale beziehen, werden unter Bezugnahme auf die vorher dargestellten Kulturtypologien bzw. deren Einfl uss auf die Marktorientierung abgeleitet, vgl. Kap. 3

50 Staehle, W. (1999), S. 445

51 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 63

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 19
nach einem erkennbaren und in sich stimmigen Muster vielfach wiederkehrend
stattfi nden. Ein Führungsstil kennzeichnet somit „eine Grundausrichtung“ 52 des

Führungsverhaltens des Vorgesetzten und ist in diesem Sinne für Mitarbeiter eine
relativ konstante Orientierungsmöglichkeit. Durch direkte Führungsmaßnah-
men und Kommunikation können wesentliche Maßnahmen für die Entwicklung
einer marktorientierten Unternehmenskultur wirksam vorbereitet, verständlich
gemacht und transportiert werden.

3. Personalentwicklung und Qualifi zierung – Bei der Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur kann eine systematische und professionelle Personal-
entwicklung wertvolle Hilfestellung leisten. Dabei geht es primär um Maßnahmen
der Qualifi zierung, Förderung und Entlohnung der Mitarbeiter.

4. Strukturen und Prozesse – Aus organisatorischer Sicht liegt in der Verbesserung von Strukturen und Prozessen ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Gestaltung
einer marktorientierten Unternehmenskultur . Durch eine gezielte Gestaltung der Organisationsstruktur können kulturfördernde Strukturen und Prozesse begünstigt und hemmende Einfl ussfaktoren relativiert werden.

5. Planung – Ein wesentlicher Schritt für die Förderung der Marktorientierung besteht in der Durchführung einer systematischen Ziel- und Mittelplanung. Sie ist

Voraussetzung für die Fähigkeit eines Unternehmens, auf geänderte Anforderun-
gen des Marktes fl exibel zu reagieren.

6. Standards können dazu beitragen, die Umsetzung bestimmter gewünschter
marktorientierter Verhaltensweisen im Unternehmensalltag sicherzustellen, ohne
dass in jedem Einzelfall ausdrücklich darauf hingewiesen werden muss.

7. Symbolische Handlungen senden Signale und bringen zum Ausdruck, welche
marktorientierten Einstellungen und Verhaltensweisen seitens der Unternehmens-
führung von den Mitarbeitern besonders gewünscht werden.

8. Förderung sozialer Kontakte – Soziale Kontakte sind ein entscheidender Faktor für den Aufbau von Vertrauen, die Weitergabe marktbezogener Informationen
und den Austausch von Ideen.

9. Information – Dieser Aspekt der Gestaltung bezieht sich auf die Informationssammlung, die Inhalte, die Informationsweiterleitung und die Informationsnut-
zung.

10. Kulturelle Merkmale – Hierzu zählen Gestaltungsansätze, die sich direkt auf kulturelle Merkmale beziehen und die unter Bezugnahme auf die vorher dargestellten Kulturtypologien bzw. deren Einfl uss auf die Marktorientierung abgeleitet werden.

52 Vgl. Weibler, J. (2001), S. 286

20

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes

Die Ableitung der Gestaltungsansätze wird am Beispiel der strategischen Maßnah-
men zur Existenzsicherung kurz verdeutlicht.

Wenn ein Unternehmen es sich zum Ziel gesetzt hat, die Kundenorientierung
zu fördern, dann ist es aus strategischer Perspektive erforderlich, zunächst
diejenigen Kunden zu defi nieren und zu betrachten, von denen die Existenz des

Unternehmens abhängt. Wichtig ist ebenfalls, den Grad der Abhängigkeit von

Kunden bzw. bestimmten Kundengruppen festzustellen, um in einem nächsten

Schritt die damit zusammenhängenden Risiken zu ermitteln. Um die Bedeutung der

Kundenorientierung als Leitlinie aller Aktivitäten sicherzustellen, ist zu empfehlen, Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung fest in den Unternehmenszielen
zu verankern. Aus diesem Grund werden aus strategischer Sichtweise folgende

Gestaltungsansätze für die Förderung der Kundenorientierung vorgeschlagen:53

Verankerung des Ziels der Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung in
den Unternehmenszielen.54

Defi nition der für das Unternehmen überlebenswichtigen vorhandenen Kun-
dengruppen und Zielgruppen.

Feststellung des Abhängigkeitsgrades des Unternehmens von bestimmten

Kunden.

Die Gestaltungsansätze verstehen sich als Vorschläge und erheben keinesfalls
den Anspruch auf Vollständigkeit. Sie werden im vorliegenden Zusammenhang
jedoch als wichtig erachtet und fi nden zum Teil auch Entsprechungen in der ab-
schnittsweise angegebenen Literatur. Für weitere Möglichkeiten sinnvoller Maß-
nahmen sei deshalb auf die zitierten Quellen verwiesen.

Die entwickelten Statements und Gestaltungsansätze ermöglichen die

Durchführung einer detaillierten und differenzierten Selbstrefl exion und

Standort bestimmung im Unternehmen. Unternehmensleitungen und Führungs-
kräfte können so Kenntnis über möglicherweise vorhandene Einstellungen und Verhaltens weisen erlangen, die eine Marktorientierung fördern oder behindern.

Die Ergebnisse dieser Standortbestimmung können als Grundlage für eine For-
mulierung von Veränderungszielen und für die Gestaltung eines systematischen

Veränderungsprozesses im Sinne einer erfolgreichen und marktorientierten Un-
ternehmenskultur genommen werden.

Funktionen und Auswirkungen von Unternehmenskultur
auf den Unternehmenserfolg

Die bisherigen Ausführungen verfolgen das Ziel, wichtige Grundüberlegungen
vorzustellen, die in der Fachliteratur zu den Themen der Unternehmenskultur und

53 Die Reihenfolge der aufgeführten Gestaltungsansätze ist nicht im Sinne einer Gewichtung oder Prioritätensetzung zu verstehen.

54 Vgl. Kraus, F. (2008), S. 70; vgl. Becker, J. (1999), S. 122

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 21
der Marktorientierung erarbeitet worden sind. Dabei geht es neben der Darstel-
lung unterschiedlicher Ansätze auch darum, auf welche Weise Unternehmenskul-
tur operationalisiert bzw. ‚greifbar‘ gemacht werden kann, welche Möglichkeiten
für eine kritische Refl exion der eigenen Unternehmenskultur es gibt und welche

Maßnahmen bzw. Gestaltungsansätze ergriffen werden können, um marktorien-
tierte Verhaltensweisen zu fördern.

Für eine bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur ist es zudem notwen-
dig, ihre prinzipiellen Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens beurtei-
len zu können. Diesem Thema widmet sich Kapitel 5. Die Auswirkungen können
höchst unterschiedlich sein. Kulturelle Charakteristika beeinfl ussen die Motiva-
tion und das Verhalten von Mitarbeitern, die Gestaltung und Funktionsfähigkeit
von Prozessen, das Führungsverhalten von Vorgesetzten sowie die grundsätzliche

Veränderungsbereitschaft im Unternehmen.

In größeren Unternehmen kommt es häufi g vor, dass sich in unterschiedlichen

Bereichen und Abteilungen eines Unternehmens jeweils separate Werte, Einstel-
lungen und Verhaltensweisen entwickeln.55 Aus diesem Grund wird in Abschnitt

5.1 der Frage nachgegangen, welche Arten von Subkulturen es gibt und welche Beziehungen sie zu einer möglicherweise vorhandenen Hauptkultur aufweisen. Da-
bei können sich einzelne Subkulturen auch als Gegenkulturen erweisen, die im

Widerspruch zur Hauptkultur oder zu den marktorientierten Unternehmenszie-
len stehen. Unter Umständen kann es geboten sein, Gegenkulturen gezielt zu för-
dern oder einzudämmen, um bestimmte Marketingstrategien zu implementieren.

Unabhängig von der Frage, ob bestimmte Kulturarten in Bezug auf die Unterneh-
mensziele gut oder schlecht bzw. förderlich oder abträglich sind, nimmt Unterneh-
menskultur bestimmte Funktionen wahr und kann zu höchst unterschiedlichen

Entwicklungen des Unternehmens beitragen. Die folgenden Kapitel beschäftigen
sich deshalb mit der Frage, welche grundsätzlichen Funktionen Unternehmens-
kulturen ausüben (Kapitel 5.2) und welche positiven oder negativen Wirkungen
von starken Kulturen ausgehen können (Kapitel 5.3). In Kapitel 5.4 werden Wir-
kungszusammenhänge zwischen einer marktorientierten Unternehmenskultur
und Unternehmenserfolg anhand verschiedener grundlegender Modellaussagen
aufgezeigt. In Ergänzung zur grundsätzlichen Bedeutung des Themas wird in Ka-
pitel 5.5 näher darauf eingegangen, in welcher Hinsicht Unternehmenskultur be-
reits bei der Unternehmensgründung von Bedeutung sein kann.

Erfolgsorientierte Gestaltung von Unternehmenskultur

Die bisherigen Ausführungen sollten dazu beitragen, ein grundsätzliches Ver-
ständnis dafür zu entwickeln, wie marktorientierte Unternehmenskultur operati-
onalisiert und erfasst werden kann. Außerdem wurde herausgearbeitet, in welcher

Weise eine marktorientierte Unternehmenskultur den Erfolg beeinfl ussen kann,
welche Möglichkeiten für eine kritische Refl exion der eigenen Unternehmenskul-

55 So gibt es beispielsweise zwischen Marketingabteilungen und Buchhaltungsabteilungen häufi g unterschiedliche Sichtweisen über die Notwendigkeit bürokratischer Regeln.

22

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes
tur es gibt und welche Maßnahmen bzw. Gestaltungsansätze ergriffen werden
können, um marktorientierte Verhaltensweisen zu fördern.

Der nächste bedeutende Aspekt besteht darin, mit welchen grundlegenden In-
strumenten sich eine Unternehmenskultur erfolgsorientiert gestalten lässt und
welche Einzelschritte demzufolge erforderlich sind, um ein marktorientiertes Füh-
rungskonzept zu erarbeiten. Dieser Frage wird in den Kapiteln 6 und 7 nachge-
gangen. In Forschung und Praxis haben sich verschiedene Instrumente für eine
erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen generell sowie für eine Ver-
änderung der Unternehmenskultur herauskristallisiert.

Nach einführenden Erläuterungen zur Veränderbarkeit von Unternehmenskul-
turen (Abschn. 6.1) und zur Initiierung des Veränderungsprozesses (Abschn. 6.2)

werden die wichtigsten Instrumente für die Veränderung einer Unternehmens-
kultur vorgestellt. Wesentliche Instrumente sind eine bewusste Informations- und

Kommunikationsgestaltung (Abschn. 6.3) sowie eine kulturorientierte Personal-
führung (Abschn. 6.4). Von besonderer Wichtigkeit sind außerdem der Aufbau
neuer Orientierungsmuster (Abschn. 6.5) und die Vorbereitung eines Kulturent-
wicklungsprozesses, der langfristig konzipiert ist (Abschn. 6.6).

Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist allerdings eine
komplexe und nicht leicht zu bewältigende Aufgabe, bei der es zu Problemen und

Widerständen von Personen bzw. Personengruppen kommen kann. Diesem The-
ma widmet sich Kapitel 7. In Abschnitt 7.1 wird zunächst auf die grundlegende

Problematik sowie das Auftreten möglicher Störungen bei Veränderungen einge-
gangen. Abschnitt 7.2 behandelt die Frage, welche möglichen Ursachen und Er-
scheinungsformen unternehmensinterne Widerstände haben und wie man mit
ihnen umgehen kann. Was bei der erfolgsorientierten Planung eines Verände-
rungsprojektes beachtet werden sollte, ist Gegenstand des Abschnitts 7.3. Wich-
tige Vorüberlegungen zur Projektplanung werden in Abschnitt 7.3.1 vorgestellt,
bevor auf die wesentlichen Projektphasen und Inhalte eines Veränderungsprozes-
ses eingegangen wird (Abschn. 7.3.2). Bei der Frage, welche Merkmale erfolgreiche

Veränderungsprozesse aufweisen, wird dem Aufbau einer dauerhaften Verände-
rungsfähigkeit (capacity to change) in Abschnitt 7.3.3 eine besondere Bedeutung
beigemessen. Ebenso wichtig sind Ansätze eines bewussten und zielorientierten

Einsatzes von Promotoren für den Veränderungsprozess (Abschn. 7.3.4).

Entwicklung eines individuellen Veränderungskonzeptes

Existiert in einem Unternehmen Klarheit darüber,
auf welche Weise Unternehmenskultur operationalisiert bzw. ‚greifbar‘ ge-
macht werden kann,
in welcher Weise Unternehmenskultur Einfl uss auf den Erfolg ausüben kann,
in welcher Weise ein Veränderungsbedarf besteht,
und welche Instrumente es für eine erfolgreiche Durchführung von kulturel-
len Veränderungsprozessen gibt,

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes 23
kann mit den Vorbereitungen für ein Veränderungsprojekt begonnen werden. Zur

Erleichterung der Vorgehensweise, ein individuelles Veränderungsprojekt oder

Kulturentwicklungskonzept zu planen, wurden wesentliche Überlegungen in
diesem Buch zu einem Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes
zusammengefasst (Abschn. 8.1). In ihm sind systematisch Aktivitäten aufgeführt,
die ergriffen werden können, um einen Veränderungsprozess zielorientiert und
konsequent zu gestalten. Eine weitere Konkretisierung von Aufgaben und Verant-
wortung kann unternehmens- und projektspezifi sch erfolgen. Die Reihenfolge der
aufgeführten Aktivitäten ist keinesfalls als verbindlich zu betrachten und sollte
individuell, entsprechend der Unternehmenssituation gestaltet werden.

Abschnitt 8.2 enthält in zusammengefasster Form Maßnahmen zur Förderung
marktorientierter Verhaltensweisen. Die Zusammenfassung orientiert sich an den

Gestaltungskriterien, die für die Gliederung der vorgeschlagenen Maßnahmen in

Kapitel 4 verwendet wurden. Sie soll die Aufmerksamkeit auf die zentralen Ansät-
ze für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur lenken. Die

Zusammenfassung bietet eine komprimierte Einstiegshilfe für die Einleitung von

Maßnahmen, um die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur
auf breiter Basis zu fördern.

Die in mehreren Abschnitten aufgeführten Praxisbeispiele dienen der Veran-
schaulichung der eher grundsätzlich gehaltenen Ausführungen des Buchtextes. In

Fällen, in denen die Beispiele aus dem persönlichen Netzwerk oder dem eigenen
berufl ichen Erfahrungsschatz des Verfassers stammen, wird darauf hingewiesen.

Das Angebot an sogenannten „Erfolgsrezepten“ ist vielfältig und entspringt
oftmals den rein subjektiven Erlebniswelten ihrer Fürsprecher. Die Auswahl und

Aufbereitung der Inhalte des vorliegenden Buches basieren sowohl auf Erkennt-
nissen der modernen Managementlehre als auch auf eigenen Erfahrungen, die der

Verfasser in langjähriger Tätigkeit in der Unternehmensführung und im Bereich

Marketing und Vertrieb gesammelt hat. Sie sollen Führungskräften Ansatzpunkte
liefern und sie dabei unterstützen, ihr individuelles Konzept für eine erfolgreiche, marktorientierte Unternehmensführung zu entwickeln und umzusetzen.

Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unter-

2
nehmenskultur für den Unternehmenserfolg

2.1

Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur

Nach heutigem Wissensstand kann davon ausgegangen werden, dass Unterneh-
menskultur einen starken Einfl uss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Es ver-
wundert somit, dass dennoch in vielen Unternehmen eklatante kulturelle Defi zite bestehen.56 Diese äußern sich nicht selten in einem mangelhaften Informationsaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen, einer übertriebenen „Hemdsär-
meligkeit“, bei der Entscheidungen oftmals „aus dem Bauch heraus“ 57 getroffen
werden, oder in einem Übergewicht des produktorientierten Denkens zu Lasten
der Kundenorientierung. Häufi g stellen Führungskräfte sowie andere wichtige

Aufgabenträger ihre eigenen Sichtweisen über Kunden und den Markt in den

Mittelpunkt, wobei gegenteilige Ansichten konsequent ignoriert werden. Beson-
ders auffällig wird dies, wenn sie voller Überzeugung verkünden, genau zu wis-
sen, was ‚ihre‘ oder ‚die‘ Kunden brauchen. Dieses Phänomen ist selbst dann zu
beoachten, wenn die Erfolglosigkeit der eigenen Vorgehensweise bereits eindeutig
und mehrfach unter Beweis gestellt wurde.58

Obwohl solche oder ähnliche Verhaltensweisen in den Unternehmen als störend
wahrgenommen werden, beschäftigen sich die dort tätigen Führungskräfte über-
wiegend nicht systematisch und intensiv mit der eigenen Unternehmenskultur.

Dafür gibt es vor allem einen Grund: Sie halten Kultur für nicht ‚greifbar‘ und se-
hen deshalb keine Möglichkeiten, sie zu beeinfl ussen. Die weiteren Ausführungen
verfolgen deshalb das Ziel, Ansätze für eine systematische Wahrnehmung und

Gestaltung der eigenen Unternehmenskultur aufzuzeigen. Dafür ist es zunächst
wichtig, sich ein Grundverständnis über den Begriff der Unternehmenskultur an-
zueignen.

Unter dem Begriff „Unternehmenskultur“ werden im Folgenden alle für ein Un-
ternehmen typischen Werte, Einstellungen, Normen und Verhaltensweisen ver-
standen, die sich im Laufe der Zeit in einem Unternehmen entwickelt haben und
die von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder akzeptiert und ‚gelebt‘ wer-
den. Werte, Einstellungen, Normen und Verhaltensweisen kennzeichnen im We-
sentlichen die inhaltliche Ausgestaltung der Unternehmenskultur und können
deshalb auch als Bestimmungsfaktoren bezeichnet werden. Die Kultur eines Un-

56 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 152

57 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 152

58 Beobachtung des Verfassers im Unternehmensalltag und aus Gesprächen mit Führungskräften unterschiedlicher Unternehmen

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

26

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg ternehmens beeinfl usst die Art und Erscheinungsweise von Artefakten (Erzählungen, Sprache, Rituale und Arrangements) oder schlägt sich in Dokumenten,
z. B. Unternehmensgrundsätzen, nieder.59 Marktorientiertes Verhalten kann aus der Perspektive der Unternehmenskultur auch ein Spiegelbild der im Unternehmen
vorherrschenden Werte, Einstellungen und Normen sein.60

Unternehmenskultur charakterisiert die „Persönlichkeit eines Unternehmens“ 61
hinsichtlich ihrer eigentümlichen, historisch gewachsenen Grundannahmen,

Denkschemata und Problemlösungsmuster. Sie beeinfl usst das Führungsverhal-
ten, die Organisationsstruktur, die Geschäftspraktiken, die Erarbeitung und Ver-
folgung von Zielen, die Alternativensuche und das Fällen von Entscheidungen.62

Die Art und Weise, wie unternehmerisches und konzeptionelles Handeln verstan-
den und durchgeführt wird, ist ebenfalls zu einem Großteil unternehmenskultu-
rell geprägt.63

Wichtige Bestandteile des Kulturbegriffs sind sichtbare und unsichtbare Ele-
mente. Zu den unsichtbaren Elementen zählen Werte und Einstellungen. Dabei
beschreiben Werte die zumeist unterbewussten, nicht weiter hinterfragten und stabilen Wissensinhalte und Einstellungen hinsichtlich gewünschter Zustände und

Verfahrensweisen im Unternehmen.64 Man kann sie als Grundannahmen bezeich-
nen, die für Personen einen Bewertungsmaßstab für die Beantwortung der Fra-
ge abgeben, ob bestimmte Sachverhalte oder Verhaltensweisen richtig oder falsch
sind.65

Im Vergleich zu Werten sind Einstellungen meistens konkreter und haben be-
stimmte Bezugsobjekte. Einstellungen sind relativ stabile Tendenzen von Menschen, auf Ereignisse, Personen oder Situationen wertend zu reagieren.66 Anstelle
des Begriffs der Einstellung werden häufi g auch nahe liegende Begriffe wie Denk-
haltung, Denkmuster, Denkausrichtung, Grundhaltung, Grundannahme oder

Überzeugung verwendet.67 Einstellungen können sich durch emotionale Einstel-
lungsübertragungen zwischen Personen, im Verlaufe von Interaktionsbeziehungen
in Gruppen bzw. Unternehmen oder im Rahmen von Lernprozessen entwickeln,
indem Personen eigene Erfahrungen mit dem Bezugsobjekt (z. B. Situationen im

59 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 13, 34; vgl. Kessel, A. (2007), S. 20 ff.; vgl. zu verschiedenen Defi nitionen und Merkmalen von Unternehmenskultur: Ebers, M. (1995), Sp. 1665; vgl.

Macharzina, K. (1999), S. 182; vgl. Wunderer, R. (2001), S. 154; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 456; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 623 ff.; vgl. Sackmann, S. (2004), S. 24; vgl. die Zusammenstellung unterschiedlicher Defi nitionen bei Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 308; vgl.

zu einem Überblick über die Entwicklung des Konzeptes der Unternehmenskultur, über Begriff, Merkmale und Veränderungsmöglichkeiten: Dierkes, M. (2003), S. 313-333; vgl. Rohac, S.

(2009), Unternehmenskultur und ihre zielgerichtete Veränderung, S. 40

60 Vgl. Krohmer, H. (1999), Marktorientierte Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Strategieimplementierung, S. 116; vgl. Rohac, S. (2009), S. 41

61 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 76

62 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 76

63 Vgl. Becker, J. (2002), S. 39

64 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 14

65 Vgl. Rohac, S. (2009), S. 41

66 Vgl. Rohac, S. (2009), S. 42

67 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 16; vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 19; vgl. Rohac, S. (2009), S. 40 f.

2.1 Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur

27

Berufsalltag, andere Personen) sammeln oder historisch gewonnene Erfahrungen
innerhalb des Unternehmens verinnerlichen.68

Einstellungen sind im Rahmen des vorliegenden Themas deshalb von Bedeu-
tung, weil sie den Erfolg von Veränderungen maßgeblich beeinfl ussen können.

Einstellungen haben Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte und können einer angestrebten Veränderung förderlich sein oder auch
zu offenem oder verdecktem Widerstand führen.69 Wenn bestimmte Einstellungen
in typischer Weise prägend sind für eine Vielzahl der Unternehmensmitglieder
oder maßgeblicher Entscheidungsträger, so können sie über das „Ordnungsmo-
ment der Unternehmenskultur“70 das Verhalten der Mitarbeiter wesentlich beein-
fl ussen.

Einstellungen prägen jedoch nicht alleine, ausschließlich und zwangsläufi g
das Verhalten von Personen. Maßgebliche Faktoren sind außerdem die Fähigkeit,

Handlungssituationen zu erkennen und zu verstehen. Verhalten erfordert zu-
dem gewisse handlungspraktische Fertigkeiten (Können) und eine Motivstruk-
tur, die zu einer Auswahl des tatsächlichen Verhaltens führt (Wollen).71 Trotz der

Einschränkung, dass individuelle Einstellungen sich nicht zwangsläufi g auf or-
ganisationales Verhalten auswirken,72 lässt sich häufi g beobachten, dass sie dem
tatsächlichen Verhalten vorgeschaltet sind. Es kann davon ausgegangen werden,
dass Einstellungen einen prägenden Einfl uss darauf ausüben, wie sich Personen
in Bezug auf Einstellungsobjekte verhalten. Je positiver die Einstellung gegenüber
einem speziellen Verhalten ist, desto höher ist auch die Absicht einer Person, sich genau so zu verhalten. Handlungen lassen sich demnach als eine mögliche Folge
von Einstellungen betrachten.73 So gesehen kann man Einstellungen als eine Art

„Aktionsbereitschaftszustand“ charakterisieren.74 Einstellungen beeinfl ussen die
selektive Wahrnehmung der sozialen Wirklichkeit und können dazu führen, dass
sich Personen voreingenommen in bestimmte Situationen hineinbegeben. Wenn
eine Führungskraft (was häufi g vorkommt) beispielsweise die Einstellung vertritt,
dass Mitarbeiter nur ungerne Verantwortung übernehmen, dann wird sie ihren

Mitarbeitern voraussichtlich keine Verantwortung übertragen. In dem für das Un-
ternehmen positiven Fall kann die Führungskraft aber auch ihre Mitarbeiter qua-
lifi zieren, um sicherzugehen, dass sie die Fähigkeiten für eine Übernahme von

Verantwortung erwerben. Im ungünstigsten Fall wird die Führungskraft ihre Mit-
arbeiter bei jeder kleinsten Aufgabenerledigung kontrollieren.

Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass Marktorientierung eines Unterneh-
mens in einem starken Maße von den vorherrschenden Werten und Einstellungen der Unternehmensmitglieder geprägt wird. Das tatsächliche Verhalten kann dann

68 Vgl. zu unterschiedlichen Erklärungsansätzen für den Erwerb bzw. die Veränderung bestehender Einstellungen Stock-Homburg, R. ( 2009), S. 57 ff.; vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 14; vgl.

Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 40

69 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 178, 250

70 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 258

71 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 246-249

72 Pfl esser, C. (1999), S. 59

73 Vgl. Rohac, S. (2009), S. 41

74 Hillmann, K.H. (2007), S. 173.; vgl. a. Fröhlich, W.D. (2008), S. 151-153

28

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg als Ergebnis oder „Zielgröße“ 75 einer Unternehmenskultur verstanden werden.

Marktorientiertes Verhalten ist aus dieser Sicht ein Spiegelbild der im Unternehmen vorherrschenden Werte, Einstellungen und Normen.76

Um Rückschlüsse auf etwaige vorhandene Einstellungen und Wertvorstel-
lungen zu ziehen, hat es sich als praktikabel erwiesen, typische Aussagen von

Personen zu erfassen und auszuwerten.77 Die Inhalte der Aussagen liefern mög-
licherweise erste Anhaltspunkte über bestimmte kulturelle Tendenzen im Unter-
nehmen oder über vorhandene Werte und Einstellungen, die geeignet sind, die

Entwicklung bestimmter kultureller Merkmale zu fördern oder zu behindern.78

Der in einem Unternehmen verwendete Sprachstil, die Verwendung bestimmter

Worte, Redewendungen, Sprüche oder Argumentationsweisen können Aufschluss
über vorhandene Einstellungen und über die Ausprägung einer marktorientierten

Unternehmenskultur geben.79 Sprache als eine mögliche Form von „Artefakten“ 80
kann als ein starkes Symbol einer vorhandenen oder fehlenden Marktorientierung
betrachtet werden.

Weiterhin wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen über eine Unter-
nehmenskultur verfügt, auch wenn sich die Unternehmensmitglieder dessen nicht
bewusst sind. Sie kann durch ein kulturbewusstes Management zielgerichtet ent-
wickelt und gestaltet worden sein oder sich im Laufe der Entwicklung des Unter-
nehmens unbewusst herausgebildet haben.81

2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

In verschiedenen Managementansätzen wird Unternehmenskultur als eine Schlüs-
selressource für die Erlangung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen angesehen.82

Betrachtet man erfolgreiche Unternehmen, so ist häufi g festzustellen, dass sie als ein wesentliches Merkmal eine in sich stimmige, kundenorientierte Firmenkultur
aufweisen: „Je stärker diese Kultur ausgeprägt war und je marktnäher sie war,
umso weniger brauchte das Unternehmen geschäftspolitische Handbücher, Orga-
nigramme oder detaillierte Regeln und Verfahrensvorschriften. In diesen Unter-
nehmen wissen die Mitarbeiter auf allen Ebenen fast in jeder Situation, was sie zu
tun haben, denn die wenigen Leitwerte sind kristallklar formuliert.“ 83 Kulturen
nicht so erfolgreicher Unternehmen sind gewöhnlicherweise weniger auf Kunden
ausgerichtet, sondern beschäftigen sich sehr mit „Innenpolitik“,84 konzentrieren

75 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 20

76 Vgl. Krohmer, H. (1999), S. 116; vgl. Rohac, S. (2009), S. 41

77 Vgl. Homburg, C./Stock, R. (2000), S. 47

78 Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2004), S. 310-317

79 Peters, T., Waterman, R. (2000), S. 102

80 Peters, T., Waterman, R. (2000), S. 103

81 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 76

82 Vgl. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2004), S. 310-317

83 Peters, T., Waterman, R. (2000), S. 102

84 Peters, T., Waterman, R. (2000), S. 103

2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

29
sich eher auf Zahlen als auf die Produkte und die Menschen, die diese Produkte
entwickeln und verkaufen.

Unternehmenskultur und Marktstrategie stehen in einer engen Wechselbeziehung zueinander.85 Kultur übt einen beträchtlichen Einfl uss auf die Umsetzung der

Marktstrategie aus86 und ist somit ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Strate-
gieimplementierung.87 Strategisches Management beschäftigt sich deshalb u. a.

mit der Frage, ob zwischen Strategie und Kultur eines Unternehmens Widersprü-
che vorhanden sind. Dies ist wichtig, weil Strategien zumeist auch Veränderungen
oder Neuorientierungen implizieren, die eine Abkehr von hergebrachten, domi-
nierenden Denk- und Handlungsweisen erfordern.88 So hängt der Erfolg einer stra-
tegischen Reorganisation unter anderem davon ab, ob und in welchem Umfang
die kulturellen Voraussetzungen gegeben sind, die neue Strategie und damit ein-
hergehende organisatorische Veränderungen umzusetzen. Wenn z. B. ein bislang
patriarchalisch geführtes Unternehmen mehr Verantwortung und Initiative auf
die Mitarbeiter verlagern möchte, dann wird dies nicht gelingen, wenn die patri-
archalischen Kulturelemente weiterhin bestehen bleiben. Unternehmenskultur ist
somit zentraler Gegenstand und Erfolgsfaktor des strategischen Managements.89

Eine Unternehmenskultur, die gegenüber Veränderungen offen eingestellt ist,
wird sich leichter tun, neue Strategien zu entwickeln und umzusetzen. In Kulturen, die einem Wandel eher skeptisch gegenüberstehen, besteht im Extremfall
die Gefahr, dass Strategieprozesse gezielt torpediert werden, um den bisherigen

Zustand beizubehalten.90

Unternehmenskultur beeinfl usst die Verhaltensweisen von Mitarbeitern und
schließlich auch den Verlauf interner Prozesse sowie die externe Darstellung des

Unternehmens. Stimmen die strategische und kulturelle Ausrichtung nicht über-
ein, werden Marketingpläne innerhalb des Unternehmens nicht umgesetzt, was
wiederum zur Folge hat, dass nach außen hin kein Erfolg kommuniziert werden
kann.91 Stehen Unternehmens- bzw. Marktstrategie nicht im Einklang mit der

Unternehmenskultur, dann muss entweder die Unternehmenskultur der Markt-
strategie angepasst werden oder die Strategie muss in Abstimmung mit der Unter-
nehmenskultur ausgewählt werden.92

Wenn die Unternehmensleitung es sich zum Ziel gesetzt hat, die Kultur stra-
tegiekonform zu gestalten bzw. zu verändern, dann ist eine differenzierte Her-

85 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 43, 175 f., 130-149, hier insbesondere zur möglichen Vorgehensweise beim Abgleich von Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur; vgl.

Krohmer, H. (1999), S. 91 ff. und die dort angegebenen konzeptionellen und empirischen Arbeiten zu diesem Thema in einer Übersicht auf S. 98

86 Vgl. Pümpin, C. (1992), S. 96 f.; vgl. Pümpin, C./Amann, W. (2005), S. 48; vgl. zu Verbindungen zwischen Konzepten zur Kultur und Strategie zusammenfassend: Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2004), S. 303-307

87 Vgl. Krohmer, H. (1999), S. 4, S. 197 f.

88 Vgl. Raps, A. (2004), S. 122

89 Vgl. Stadelmann, C. (2008), S. 5

90 Vgl. Frese, W. (2011), S. 82

91 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1110

92 Vgl. Pümpin, C. (1992), S. 164; vgl. zu einem Beispiel, Werte der Unternehmenskultur mit verschiedenartigen Strategien in Verbindung zu setzen: Hinterhuber, H.H. (1997), Strategische Unternehmensführung, II. Strategisches Handeln, S. 242; vgl. Frese, W. (2011), S. 38 f.

30

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg angehensweise sinnvoll. Stimmt die vorhandene Unternehmenskultur mit der

Unternehmensstrategie überein, dann sollten die kulturprägenden Faktoren be-
wusst gepfl egt, erhalten und gefördert werden. Bestehen jedoch offensichtliche

Abweichungen zwischen der Unternehmensstrategie und der Kultur, sollte ein

Veränderungsprozess angestoßen werden. Sind kulturelle Faktoren vorhanden,
allerdings nicht so stark ausgeprägt, ist zunächst die Entwicklung eines Kulturbe-
wusstseins empfehlenswert.93

Insbesondere bei Unternehmenszusammenschlüssen oder Unternehmenskooperationen zeigt sich die Bedeutung von Unternehmenskultur. Passen die Kulturen kooperierender Partner nicht zusammen, kann dies zu Verunsicherungen bei den

Unternehmensmitgliedern und zu einem Scheitern der Kooperation führen.94 So
erweisen sich unpassende Kulturen bei der Akquisition kleiner, sehr innovativer

Unternehmen durch Großkonzerne oftmals als Problem, infolgedessen es häufi g
zu Kündigungswellen kommt, bei denen besonders leistungsfähige Mitarbeiter
die Firma verlassen. Eine graduelle Zusammenführung der verschiedenen

Unternehmenskulturen kann deshalb als eine wichtige Voraussetzung für einen
erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss (Akquisition oder Fusion) oder
einer Unternehmenskooperation betrachtet werden.95 Dabei ist zu beachten, dass
kulturelle Veränderungen sich nicht stichtagsbezogen anordnen lassen, sondern
allenfalls in einem systematischen und kontinuierlichen Prozess herbeigeführt
werden können.96

Praxisbeispiel 1: Nokia Siemens Networks

Ein anschauliches Beispiel dafür, dass sich Unternehmenskulturen bei Zusammen-
schlüssen nicht stichtagbezogen planen und anordnen lassen, selbst wenn enorme An-
strengungen unternommen werden, liefert die Fusion der Unternehmen Siemens COM

Carrier und Nokia Networks zu einer neuen Firma im April 2007, der Nokia Siemens

Networks (NSN).97 Aufgrund schärfer gewordener Wettbewerbsbedingungen und gestie-
gener Entwicklungskosten im Telekommunikationsmarkt versprach sich das Management
von einem Zusammenschluss Synergien in der Forschung und im Vertrieb, weltweite

Vorteile aufgrund einer neuen Markenführung, eines verbesserten Produkt- und Leis-
tungsangebotes sowie die Gewinnung der Marktführerschaft innerhalb von fünf Jahren.

Von Beginn an war man sich im Integration Steering Board (ISB) darüber im Klaren, dass ein Joint Venture dieser Art mit einem hohen Risiko des Scheiterns verbunden war.

Deshalb sollte auf die Erfahrungen anderer erfolgreicher Zusammenschlüsse zurück-
gegriffen werden. Durch eine stringente Projektplanung, eine konsequente Berichterstattung sowie kontinuierliches Nachsteuern sollten die Unternehmensprozesse, die Kostenstruktur sowie die Unternehmenskultur neu ausgerichtet werden. Beide Unternehmen verfügten über teilweise unterschiedliche Unternehmenskulturen, so dass eine 93 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 175 f.

94 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 266

95 Zu weiteren Voraussetzungen für eine erfolgreiche Akquisition oder Fusion vgl. Hinterhuber, H., (1997), Strategische Unternehmungsführung, II Strategisches Handeln, S. 95

96 Siehe Kapitel 4.4

97 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Novák, B. (2010), S. 235-248

2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

31

Herausforderung für NSN darin gesehen wurde, eine eigene Identität aufzubauen. Dabei wurde zunächst so vorgegangen, dass Teams beider Unternehmen ihre jeweils eigene

Unternehmenskultur charakterisierten:

Die Nokia Kultur wurde als dynamisch und agil beschrieben. Flexibilität und Teamwork stehen im Vordergrund. Organisationen und Strukturen wurden als weniger bedeu-
tend eingeschätzt und veränderten sich dynamisch. Die allgemeine Atmosphäre besaß
etwas Spielerisches. Dies konnte nach Ansicht der Mitarbeiter in schwierigen Zeiten auch Nachteile mit sich bringen. Fehlende Strukturen, Individualismus und mangelnde Orientierung waren einige negative Aspekte der Nokia-Kultur, die die Mitarbeiter festgestellt haben.

Dagegen wurde die Siemenskultur von den Mitarbeitern als strukturiert beschrieben, mit klar defi nierten Organisationen und Prozessen und einer strategischen Richtungs-vorgabe durch die Unternehmensleitung. In schwierigen Zeiten könne die klare Linie
jedoch abhanden kommen und die strategische Ausrichtung darunter leiden. Die inter-
nen Prozesse treten in den Vordergrund, wobei der Kundenfokus abnimmt.

Um die Kulturen zusammenzuführen, wurden zahlreiche Workshops veranstaltet, Mitarbeiterbefragungen durchgeführt und ausgewertet, und im Intranet diskutierten über 15 000 Mitarbeiter weltweit über die kulturellen Werte von NSN. Zu Beginn des Neu-starts waren ca. 400 Führungskräfte eigens für ihre neue Aufgabenstellung ausgewählt worden. Die Auswahl erfolgte im Hinblick auf die Anforderungen der angestrebten neuen Unternehmenskultur bei NSN. Im November 2007 wurden als Ergebnis des internen

Diskussionsprozesses fünf zentrale Werte unternehmensweit eingeführt: Win Together, Communicate Openly, Inspire, Focus on Customer und Innovate.

Trotz aller Anstrengungen ergab eine Mitarbeiterbefragung von ca. 50.000 Mitarbei-
tern im Mai 2008, dass die mittlere Führungsebene der Fusion mit kritischer Distanz gegenüberstand. Außerdem stellte sich heraus, dass Mitarbeiter, die vor NSN bereits länger als fünf Jahre bei Siemens oder Nokia waren, sich sehr schwer taten, sich mit der neuen Unternehmenskultur und -strategie zu identifi zieren.

Seit Beginn der Fusion hat es das neugegründete Unternehmen NSN nicht geschafft,
seine wirtschaftlichen Ziele zu erreichen. Einige Anzeichen sprechen dafür, dass eine nicht vollständig gelungene Transformation und Akzeptanz der Unternehmenskultur
ihren Teil dazu beigetragen hat. Der Finanzvorstand von Siemens, Joe Kaeser, äußerte sich in einem Interview anlässlich der aktuellen Pläne von NSN, weltweit 17.000 Stellen zu streichen. Seiner Einschätzung nach habe es nach der Gründung von NSN nie am

Vorliegen von Geschäftsplänen gemangelt. Schwierigkeiten habe es bei ihrer Umset-
zung gegeben. Im Management gab es viele Wechsel, und die Nachbesetzungen seien
nicht immer glücklich gelaufen. Die weitere Verschärfung der Marktbedingungen habe
dazu geführt, dass NSN immer mehr Einsparungen vornehmen musste. Dabei sei jedoch
fälschlicherweise bei den Innovationen gespart worden.98 Eine im März 2010 durch-
geführte Befragung von 4000 NSN-Mitarbeitern in Deutschland hatte zum Ergebnis,
dass nur ca. 35 Prozent der Mitarbeiter mit der Führung im Unternehmen einverstan-
den sind. Verbesserungsbedarf scheint dahingehend zu bestehen, Eigeninitiative und

Selbstverantwortung der Mitarbeiter zu fördern. 70 Prozent der NSN-Belegschaft in

Deutschland sind mit der Art und Weise, wie „Responsiveness to change“ gelebt wird, nicht einverstanden. Damit ist die Art und Weise gemeint, mit der im Unternehmen auf 98 Vgl. Kaeser, J. (2012), S. 29

32

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg Marktveränderungen reagiert und Technologietrends und Chancen rechtzeitig erkannt
und wahrgenommen werden. Rund 80 % der Mitarbeiter waren weiterhin der Auffas-
sung, dass aus vorhergehenden Befragungen der letzten Jahre keine Maßnahmen abge-
leitet worden sind.99

Angesichts der Problematik, dass durch die momentanen Probleme und die drohen-
den Entlassungen die Kunden- und Wettbewerbsorientierung leiden, stellte Finanzvor-
stand Kaeser fest: „Wichtig ist nun, dass Kunden und Mitarbeiter wieder volles Vertrauen fassen. Nicht die Mitarbeiter sollen Angst haben, sondern die Konkurrenten.“ 100

Eine oberfl ächlich technokratische Betrachtung des Phänomens „Unternehmens-
kultur“ sowie die Annahme, man könne sie „per Knopfdruck“ verändern, führen
nach modernen Erkenntnissen nicht zum Erfolg. Voraussetzung ist, dass im Unter-
nehmen die Bereitschaft und Einsicht in die Notwendigkeit für eine Veränderung
besteht: „Erst wenn die Organisation selbst etwas ändern möchte, wenn sie selbst

Hilfe sucht, dann beginnt eine Dynamik, die hilft herauszufi nden, was wirklich
abläuft.“ 101

99 Vgl. Nassauer, G. (2010)

100 Kaeser, J., (2012), S. 29

101 Schein, E.H. (2006), Organisationskultur, S. 14

Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und 3

Folgerungen für die Marktorientierung

3.1

Vorbemerkungen

Die bisherigen Ausführungen haben das Ziel verfolgt, ein Grundverständnis über
wichtige Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur und ihre strategische

Bedeutung zu erzeugen. Im folgenden Kapitel geht es um die Fragen, mit welchen

Typologien man Unternehmenskulturen beschreiben kann, an welchen Merkma-
len man sie erkennt und welche möglichen Auswirkungen verschiedene kulturelle

Charakteristika auf die Marktorientierung eines Unternehmens haben können.

Die Beschäftigung mit diesen Fragen ist deshalb von Bedeutung, weil Füh-
rungskräfte – bewusst oder unbewusst – täglich mit einer Fülle verschiedenartiger Denk- und Handlungsmuster konfrontiert werden. Zum Teil sind sie offenkundig, oftmals aber auch nicht sichtbar. Dabei kann es sein, dass selbst offenkundige Denk- und Handlungsmuster nicht bewusst wahrgenommen werden, weil sie zur

Selbstverständlichkeit gehören oder die betreffenden Personen so stark im Tages-
geschehen eingebunden sind, dass sie sich selbst und das Verhalten ihrer Mitmen-
schen nicht mehr refl ektieren.

Um einen Einstieg in die Analyse der eigenen Unternehmenskultur zu fi nden,
ist es sinnvoll, mit Typisierungen zu arbeiten. Diese Vorgehensweise ist deshalb zu empfehlen, weil viele Versuche und Vorschläge, das Phänomen Unternehmenskultur zu konkretisieren, oftmals nicht mehr sind als „extrem auf Einzelfälle ausge-
richtete Beschreibungen von tatsächlich vorhandenen Organisationskulturen“. 102

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich deshalb auf die Darstellung mög-
licher idealtypischer Ausprägungen von Unternehmenskultur. Typisierungen sind
als Hilfsmittel zu verstehen, mit denen die „Alltagserfahrung“ grob vereinfacht in
einem ersten Schritt sortiert bzw. kategorisiert werden kann. Dabei sollte jedoch

Folgendes beachtet werden:

„Ohne Zweifel ist eine Typologie immer eine grobe Vereinfachung, darin liegt
ihr Wert, aber eben auch ihre Gefahr. Es ist nicht sehr zweckmäßig, die ganze Or-
ganisationswelt gewaltsam auf bestimmte Typen zu reduzieren. Eine Unterneh-
menskultur zu verstehen, verlangt mehr als eine bloße Subsumtion. Typologien

(...) zeigen aber beispielhaft, wie man die verschiedenen Facetten einer Unterneh-
menskultur zu einer kommunizierbaren ‚Gestalt‘ verdichten kann.“ 103

Die im Folgenden dargestellten Typologien können in Einzelfällen durchaus

Überschneidungen aufweisen und so dem Unternehmen seine individuelle Prä-

102 Scholz, C. (1997), Strategische Organisation, S. 234

103 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_3, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

34

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung gung geben. In der Realität dürften Reinformen die Ausnahme, Mischtypen hingegen die Regel sein.104 Dies sollte besonders beachtet werden, wenn man versucht,
aufgrund von einzelnen Beobachtungen vorschnell auf einen bestimmten vorlie-
genden Kulturtyp zu schließen.

So kann z. B. die Äußerung einer Person, dass ‚die Umwelt voller Gefahren steckt und eine Bedrohung für das Unternehmen darstellt’, das Ergebnis einer intensiven Analyse des Marktes sein. Es kann ja durchaus sein, dass zum

Zeitpunkt der Analyse gerade eine Vielzahl an Billiganbietern eine ernsthaf-
te Bedrohung für das eigene Unternehmen verursacht. Andererseits kann die

Äußerung auch der Ausdruck einer allgemeinen Grundhaltung sein, die den

Markt als eine nicht beeinfl ussbare und somit latente Gefahrenquelle einstuft.

Eine bei Entscheidungsträgern beobachtbare „Risikofreudigkeit“ bzw. „Risi-
koneigung“ könnte, für sich betrachtet, auf das Vorliegen einer „Dramatischen

Unternehmenskultur“, einer „Star-Kultur“ oder einer „Vertrauenskultur“ hin-
weisen105, obwohl sich diese Typologien ansonsten stark unterscheiden.

Die Beispiele zeigen, dass es nicht ratsam ist, aus Einzeläußerungen von Perso-
nen oder aus bestimmten Verhaltensweisen vorschnell auf das Vorliegen eines
bestimmten Kulturtyps zu schließen. Für die Gesamtbeurteilung einer Unter-
nehmenskultur ist es erforderlich, sich auf eine möglichst breite Anzahl von Ein-
schätzungen, Äußerungen und anderen beobachtbaren Verhaltensweisen und

Strukturen zu stützen, wenn man nicht voreiligen Trugschlüssen unterliegen
möchte. Mit den im Folgenden aufgezeigten Typisierungen wird eine Beobach-
tungs- und Analysehilfe zur Selbstrefl exion gegeben. Die Typisierungen sollen
helfen, Hinweise auf mögliche Einstellungen und Verhaltensweisen zu erkennen,
welche positive oder negative Auswirkungen auf die Marktorientierung und den

Erfolg des Unternehmens haben können. Diese müssen sodann auf ihre tatsächli-
che Bedeutung im jeweiligen Unternehmenskontext überprüft werden. Eine derart
angelegte Bestandsaufnahme und nachfolgende Analyse können somit Teil einer
strategischen Situationsanalyse sein.106

3.2 Risikoneigung und Feedback

Die folgende Typologie von Deal und Kennedy107 stellt in besonders anschaulicher

Weise Verhaltensweisen dar, die im Unternehmensalltag vorkommen können.

Kulturtypen kann man demnach unterscheiden in: „Star-Kulturen“, „Harte-

Arbeit-/Viel-Spaß-Kulturen“, „Analytische-Projekt-Kulturen“ und „Bürokratische-

104 Vgl. Grether, M. (2003), S. 51

105 Vgl. zu den hier genannten Kulturtypen die Ausführungen in Kapitel 3

106 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 105

107 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.; vgl. a. zusammenfassend Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 311-314

3.2 Risikoneigung und Feedback

35

Verfahrens-Kulturen“. Sie unterscheiden sich hinsichtlich des Risikoverhaltens in Entscheidungssituationen und der Geschwindigkeit des Feedbacks auf getroffene Entscheidungen. Diese Typologie bietet erste Anhaltspunkte, kulturelle Elemente
eines Unternehmens systematisch zu beobachten.108 Die folgenden Ausführungen
veranschaulichen, dass erfolgsorientiertes, unternehmerisches und konzeptionel-
les Handeln nicht lediglich eine technokratische Frage ist, sondern in entscheiden-
der Weise von unternehmungskulturellen Einfl ussfaktoren bestimmt sein kann.109

3.2.1 Star-Kultur

‚Wenn man will, dann kann man alles erreichen‘ ist eine häufi g getätigte Äuße-
rung, die in besonderer Weise den persönlichen Willen und Einsatz als maßgebli-
che Erfolgskriterien hervorheben soll. Mit Blick auf neue Herausforderungen wird
das Motto ausgegeben „Zeige mir einen Berg, und ich werde ihn erklimmen“. 110 Es
dominiert die Devise des „Alles oder Nichts“ 111 und der Glaube daran, ‚über Nacht‘
das ganz große Geschäft machen zu können. Der Begriff der ‚Star-Kultur‘ steht für
eine Welt von Individualisten, die eine hohe Risikobereitschaft aufweisen und in
der Regel ein schnelles Feedback darüber erhalten wollen (und auch erhalten), ob
sie falsch oder richtig gehandelt haben.112 Sie leben in einer Umwelt, in der das Eingehen hoher Risiken zum Tagesgeschäft gehört. Große Taten und Ideen rücken
den Willen und die Bereitschaft zur Teamarbeit in den Hintergrund 113: „Der Wett-
bewerb, ein Star zu werden, ist so hart, dass darüber die Tugenden der Zusammen-
arbeit vernachlässigt werden.“ 114 Was dies für die Arbeit im Team bedeuten kann,
zeigt das folgende Beispiel aus dem persönlichen Netzwerk des Verfassers.

Praxisbeispiel 2: Die verpasste Teamprämie

Ein Star-Verkäufer im Außendienst eines deutschen Herstellers und Vertreibers von

Verbrauchsmaterialien erzielte über lange Jahre immer wieder hohe Umsätze. Er war
es gewohnt, bei Verkaufswettbewerben an der Spitze zu stehen und im Vergleich zu
anderen Verkäufern hohe Prämien zu erzielen. Die Außendienstorganisation war regio-
nal gegliedert und bestand dementsprechend aus mehreren separaten Verkaufsteams.

Jeder Mitarbeiter eines Teams hatte seinen eigenen, abgegrenzten Kundenkreis. In-
nerhalb des eigenen Teams stand der Star mit seinen Umsätzen über viele Jahre unan-

108 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 90-92

109 Vgl. Becker, J. (2002), S. 39

110 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

111 Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 153

112 Vgl. ausführlicher: Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 151 ff.; andere Begriffe dafür sind: Tough-guy, macho culture; Macho-Kultur; Harte-Männer-Kultur; Risikoreiche Starkultur; Alles-oder-Nichts-Kultur; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 463; vgl. Braunschweig, C., u.a. (2001), S. 257; vgl. Staehle, W. (1999), S. 511; vgl. Rühli, E. (1994), S. 337-352, hier: S. 348; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 446; vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 91

113 Vgl. ausführlicher: Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 152 ff.

114 Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 155

36

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung gefochten an der Spitze. Bei Verkaufswettbewerben gewann er eine Prämie nach der
anderen. Vierteljährlich berief der Verkaufsleiter Regionalkonferenzen ein, die unter anderem das Ziel hatten, die Mitarbeiter zu motivieren und erfolgreiche Verkaufsprak-tiken auszutauschen. Die meisten Verkäufer taten dies auch sehr engagiert, zumal
sie sich aufgrund der separaten Verkaufsgebiete nicht gegenseitig den Erfolg streitig machen konnten. Der Star verhielt sich jedoch anders. Um seine Alleinstellung nicht zu gefährden, war seine Beteiligung beim ‚best-practice-sharing‘ sehr spärlich. Interessierte Fragen zumeist junger Kollegen beantwortete er beinahe stereotyp mit der Aussage, er wisse eigentlich gar nicht so genau, warum seine Kunden immer so viel bei ihm kaufen. Vorgesetzte innerhalb der Vertriebshierarchie bis hin zum Vorstand standen am

Abend gerne mit dem Star an der Bar, um ihm ihre Bewunderung auszusprechen. Dies
ließ sich der Star auch gerne gefallen, rühmte er sich doch häufi g seiner guten Kontakte nicht nur in der Kundschaft, sondern ebenfalls in der Unternehmenshierarchie. Über
lange Jahre hinweg ließ man ihn gewähren, direkte Vorgesetzte waren zurückhaltend
mit Kritik, wollte man den Star doch ‚bei Laune halten‘ und die guten Umsätze nicht gefährden. In einem Jahr wurde in der gesamten Verkaufsorganisation ein Verkaufswettbewerb anlässlich der Einführung eines neuen Produktes durchgeführt. Die Prämie für das beste regionale Team bestand in einer einwöchigen Reise einschließlich der

Lebenspartner der Verkäufer. Außerdem konnte der jeweils beste Verkäufer aus den
anderen Regionalteams ebenfalls an der Reise des Gewinner-Teams teilnehmen. In den
letzten Wochen des Jahres gab es ein „Kopf-an-Kopf“-Rennen zweier Regionalteams.

Dass der Star an der Reise teilnehmen würde, stand schon lange fest, da er innerhalb seines Teams unangefochten an der Spitze stand. Zum Schluss hätte der Star durch einen nicht einmal sehr hohen Auftrag dem Team den Gesamtsieg sichern können. Doch
es kam anders. Die letzten Wochen des Jahres erzielte der Star weitaus weniger Um-
sätze als in allen Jahren davor. Seine maximale Prämie hatte er bereits sicher, ebenfalls die Teilnahme an der Reise. Mit Blick auf den Verkauf im Folgejahr hielt er weitere Aufträge zurück, um zu Beginn des nächsten Jahres wieder ganz vorne zu stehen. Die

Stimmung im Team war auf dem Tiefpunkt.

Nach einiger Zeit führte ein neuer Verkaufsleiter verschiedene Analysen der Um-
satzentwicklung durch. Es stellte sich heraus, dass es in der gesamten Außendienst-
organisation und in unterschiedlichen Teams mehrere Verkäufer gab, die in bestimmten Kriterien Gemeinsamkeiten aufwiesen. Alle waren Stars, alle vergaben die höchsten

Rabatte, erzielten den niedrigsten Deckungsbeitrag, hatten den niedrigsten Neupro-
duktanteil, waren im Verkauf beratungsintensiver Produkte im Mittelfeld und verfügten über eine geringe Distributionsbreite. Eine Handvoll Topkunden erzielte weit über-durchschnittliche Umsätze. Zudem hatten die Star-Verkäufer einen sehr hohen Ver-
brauch an Produktmustern, was im Verhältnis zu den erzielten Neukundenakquisitionen und Neuproduktumsätzen nicht erklärbar war. Weitergehende Analysen und Mitreisen
des Verkaufsleiters brachten zum Vorschein, dass die hohen Umsätze überwiegend mit
ex trem hohen Rabatten ‚teuer erkauft worden sind‘. Die Stars scheuten sich auch nicht, als Produktmuster angeforderte Ware tatsächlich als Naturalrabatte einzusetzen.

Mit diesem Beispiel wird deutlich, welche Auswirkungen es haben kann, wenn in ei-
nem Unternehmen die Entwicklung einer Star-Kultur nicht kritisch refl ektiert wird. De-motivierte Kollegen, schlechte betriebswirtschaftliche Ergebnisse, schleppender Erfolg neuer Produkte und geringe Distributionsbreite können die Folge sein. Es sollte zumin-

3.2 Risikoneigung und Feedback

37
dest nicht ausgeschlossen werden, dass hierin auch einer der Gründe lag, warum die

Vertriebssparte des Beispiel-Unternehmens nach einigen Jahren verkauft worden ist.

Temporeiches Handeln und ein jugendliches, leicht unkonventionelles Erschei-
nungsbild sind innerhalb einer Star-Kultur hoch geschätzt. Die Notwendigkeit,
schnelle Entscheidungen zu treffen und die damit verbundenen Risiken auf sich
zu nehmen, erfordert Selbstsicherheit und Härte.115 Ebenfalls unkonventionell ist
die Sprache, die zugleich mit vielen neuen Wortschöpfungen versehen ist.

Neu Hinzukommende müssen ihre Leistungsfähigkeit erst unter Beweis stellen,
bevor sie Anerkennung fi nden. Freundliche Zurückhaltung wird nicht akzeptiert.

Erfolg ist der einzige Maßstab für Ansehen, Einkommen und Macht. „Von Ver-
sprechungen können wir uns nichts kaufen“ 116 – solche oder ähnliche Ansichten müssen Mitarbeiter nicht selten über sich ergehen lassen, wenn ihre Bemühungen
nicht zu unmittelbaren Ergebnissen führen. Dementsprechend werden Erfolge
begeistert gefeiert, Misserfolge hingegen werden schonungslos offengelegt. Eige-
ne Erfolge werden wirksam verkündet, um sich selbst in Szene zu setzen.117 Be-
rufl icher Aufstieg kann schnell vonstattengehen, aber ebenso schnell kann man
wieder tief fallen. In extremster Form gipfelt ein derart kulturelles Umfeld in Aussagen wie: „Wir geben den Leuten genügend Seil, um zum nächsten Gipfel zu ge-
langen – oder sich zu erhängen“.118 Emotionen dürfen offen gezeigt werden, wobei

Schmerz unterdrückt wird. Es herrscht Gleichberechtigung zwischen Männern
und Frauen, getreu dem Motto „Ein Star ist ein Star“.119 Glücksbringer, Horoskope
oder andere Formen von Aberglauben genießen einen hohen Stellenwert, um das

‚Unwahrscheinliche wahrscheinlich‘ zu machen.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Äußerungen wie z. B. die bereits oben zitierte Formulierung „Zeige mir einen Berg,
und ich werde ihn erklimmen“ 120 werden im Berufsalltag auch gerne und oft ver-
wendet, um Mitarbeiter zu bestimmten Anlässen (z. B. Neuprodukteinführungen)

zu motivieren oder die eigene Selbstdarstellung zu betreiben. Derartige Aussagen
spiegeln isoliert betrachtet also nicht zwangsläufi g eine Unternehmenskultur der
großen ‚Stars‘ wider und sollten demzufolge nicht zu voreiligen Schlussfolgerun-
gen führen.

Um festzustellen, ob innerhalb des Unternehmens Einstellungen oder Denkwei-
sen existieren, die auf das Vorhandensein einer Star-Kultur hindeuten, werden für
die kritische Selbstrefl exion aus den vorstehenden Ausführungen die folgenden

Statements abgeleitet.

115 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 153

116 Vgl. zu ähnlichen Aussagen bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 265

117 Vgl. dazu die Zitate von Führungskräften bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 240

118 Scott-Morgan, P. (2008), S. 253

119 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

120 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

38

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 1.

Neue Mitarbeiter verdienen erst dann Anerkennung, wenn sie ihre

Leistungsfähigkeit bewiesen haben.

2.

Wille und Entschlossenheit sind wichtige persönliche Eigenschaften, um

anspruchsvolle und herausfordernde Ziel zu erreichen.

3.

Herausragende Einzelleistungen von Mitarbeitern sind für den

Unternehmenserfolg wichtiger als Teamarbeit.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

So reizvoll der Gedanke auch erscheint, über Mitarbeiter mit ‚Star-Ambitionen‘
und dem Drang nach großen Taten zu kurzfristigem Erfolg zu kommen, umso
mehr sollte darauf geachtet werden, dass darunter die Marktorientierung des

Unternehmens auf Dauer nicht leidet. Mitarbeiter, die ihr eigenes Fortkommen
in den Mittelpunkt stellen, interessieren sich voraussichtlich kaum für die wirk-
lichen Bedürfnisse ihrer Kunden oder des eigenen Unternehmens. Spontanes,
auf schnelle Erfolge ausgerichtetes Handeln ist einer systematischen und fl exi-
blen Unternehmensführung eher abträglich als förderlich. Den Wettbewerbsun-
ternehmen wird nur Beachtung geschenkt, wenn dies für die eigene Profi lierung
nützlich ist, um sagen zu können: „Ich war besser und schneller.“ Vereinzelte

Großtaten können leicht darüber hinwegtäuschen, dass unterhalb der ‚erfolgrei-
chen Oberfl äche‘ im Markt Konkurrenzsituationen oder Technologieentwick-
lungen vonstattengehen, die auf Dauer zu einer ernsthaften Bedrohung für das

Unternehmen werden. Informationen über den Markt, über Kunden oder über
erfolgreiche Verkaufsstrategien werden von den „erfolgreichen Einzelkämpfern“
vermutlich nur dann weitergegeben, wenn ihre Weitergabe dem eigenen Erfolg
nützt oder diesen zumindest nicht beeinträchtigt. Dadurch besteht die Gefahr,
dass für das Unternehmen wichtige Informationen verloren gehen und die Ein-
führung von Innovationen leidet. ‚Stars‘ bauen sich in aller Regel ihr persönliches Erfolgs-Beziehungsnetz auf, um es bei Bedarf zu nutzen. Wenn es z. B. darum geht, einen ‚fetten Jahresauftrag‘ für ihre eigene Prämienmaximierung zu erzielen,
scheuen sie nicht davor zurück, bestimmte ausgesuchte Kunden durch großzügige

Rabatte so zu bevorraten, dass diese für die nächsten zwei Jahre keinen Bedarf
mehr haben. Anschließend schwärmen ‚Stars‘ gerne von ihren ‚guten Beziehun-
gen‘. Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen des Unternehmens werden

‚Stars‘ vermutlich nur dann suchen, wenn sie daraus persönliche Vorteile für ihren
eigenen Erfolg ziehen können.

Praxisbeispiel 3: Finanzbranche

Dass Starverkäufer nicht zwangsläufi g auch gute Berater sind, verdeutlicht die Entwicklung der Verkaufskultur in Teilen der Finanzbranche. Der starke Konkurrenzdruck und die dramatischen Verluste haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass verschiedene Banken, Versicherungsunternehmen und Finanzdienstleister sich dazu veranlasst

3.2 Risikoneigung und Feedback

39
sahen, schnelle und großartige Geschäftserfolge zu erzielen. Der Druck, aufgetretene Verluste zu kompensieren, und die Aussicht auf hohe Provisionen führten dazu, dass

Verkäufer massiv gegen die Bedürfnisse und Interessen privater Anleger gehandelt haben.121 Der Reiz des schnellen Erfolges hat vermutlich dazu geführt, dass Risiken für Privatanleger nicht deutlich gemacht wurden oder Rückvergütungen nicht an die Kunden weitergeleitet wurden.122 Es gibt ernst zu nehmende Hinweise, dass Vertriebsmitarbeiter darauf geschult wurden, Verkaufsgespräche mit manipulativen Techniken durch-
zuführen, um schnelle Vertragsabschlüsse zu erzielen. So sind in Schulungsunterlagen eines Finanzdienstleistungsunternehmens folgende Empfehlungen an die Verkäufer zu
lesen:

„Der Anleger hat zwei offene Flanken: Er ist nicht informiert und kann nicht rechnen.

Auf die Frage: ‚Ist die Kapitalanlage sicher?', können Sie zum Beispiel antworten: ‚Vor wem? Vor Ihrer Frau?‘

Auf die Frage: ‚Was ist, wenn ich arbeitslos werde?', antworten Sie: ‚Das macht der Immobilie nichts aus, die gibt’s dann immer noch. Ein weiterer Vorteil: Sie zahlen dann keine Steuern.‘ “ 123

Um seinen Finanzberatern den schnellen Erfolg schmackhaft zu machen, verfasste die

Geschäftsführung eines Unternehmens folgendes Anschreiben:

„Gehen Sie an dieses Umsatzsondermahl mit großen Löffeln heran. Es ist wie im

Lotto. Wir sind zwar sowieso auf der Siegerstraße. Aber jetzt können Sie zu den ‚sechs Richtigen‘ noch die ‚Zusatzzahl‘ bekommen und so den ‚Super-Jackpot‘ knacken.“ 124

Losungen werden ausgegeben wie z. B. „Ein Tag ohne Termin bedeutet weniger Luxus,

(…) geringere Vergütung.“ 125

Viele Verkäufer haben sich solcher oder ähnlicher Verkaufskulturen wieder entzogen
und kommen in anonymen Stellungnahmen etwa zu folgenden Bewertungen:

„Es kann nicht sein, dass man von der Führungskraft in einem persönlichen Gespräch
aufgefordert wird, darüber nachzudenken, ob man seinen Job weitermachen möchte.

Der Grund ist, dass man nicht zu den 150-Prozent-Mitarbeitern gehört, sondern „nur“
im guten Mittelfeld liegt. Ich habe das Gefühl, dass es egal ist, wie viel ich verkaufe, es ist nie genug. Fragwürdig fi nde ich auch, dass für Führungskräftenachwuchs im Vertrieb nur der Vertriebserfolg maßgeblich ist, aber keine fachliche Ausbildung. Sozialkompe-tenz ist sogar hinderlich.“ 126

Wenn auch die zum Teil extremen Verkaufstaktiken nicht repräsentativ sein dürften
für viele andere Branchen, so weist dieses Beispiel darauf hin, in welcher Weise ein Streben nach schnellem Erfolg dazu führen kann, dass Kundenbedürfnisse überhaupt
keine Rolle mehr spielen. Das Beispiel zeigt ebenfalls, wie sehr dadurch eine Branche, die in besonderer Weise auf Vertrauen ihrer Kundschaft angewiesen ist, ihren guten Ruf verlieren kann.

121 Vgl. Baum, G., Reiter, J., Methner, O. (2009), S. 44

122 Vgl. Baum, G., Reiter, J., Methner, O. (2009), S. 44, 46

123 Vgl. Baum, G., Reiter, J., Methner, O. (2009), S. 147

124 Vgl. Baum, G., Reiter, J., Methner, O. (2009), S. 42

125 Vgl. Baum, G., Reiter, J., Methner, O. (2009), S. 42

126 www.fi di.verdi.de/verkaufsdruckneindanke/zielsetzungspraxis/, Vertriebsdruck „versaut“ das Sozialklima in der Arbeit, 6.5.2012

40

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Von Vorteil kann eine „Alles-oder-Nichts-Kultur“ für ein Unternehmen sein, wenn
es darauf ankommt, in einem Markt mit hohen Wachstumsraten schnell und auf
unkonventionelle Weise Anteile zu generieren und sich deutlich vom Wettbewerb
zu differenzieren. Es ist anzunehmen, dass Pioniergeist und Aufbruchsstimmung,
die von Stars verkörpert werden, dem Erfolg in besonderer Weise förderlich sein
können.127

Unternehmen, die über viele ‚erfolgreiche Einzelkämpfer‘ verfügen, sollten ih-
re Anstrengungen darauf ausrichten, die Ursachen für den Erfolg ihrer ‚Stars‘ zu
ergründen, ihre Vorgehensweisen zu hinterfragen und ihren ‚Erfolgsdrang‘ auf
betriebswirtschaftlich sinnvolle Ziele zu lenken. Empfehlenswert ist auch die

‚Forderung‘ und ‚Förderung‘ eines intensiven Informationsaustausches zwischen

‚Stars‘ und anderen Mitarbeitern durch Teambildungsmaßnahmen.

3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Die vielfältigen Möglichkeiten des Marktes beharrlich und mit Spaß zu erarbeiten
und zu nutzen, ist prägendes Kennzeichen dieses Kulturtyps. Zentrum des Den-
kens und Handelns ist eine dynamische Umgebung mit vielfältigen Handlungs-
alternativen und geringen Risiken. Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter,
initiativ und aktiv zu sein, getreu dem Motto: „Die Umwelt ist voller Möglichkei-
ten. Du musst sie nur nutzen.“ 128 Im Vordergrund stehen dabei die Kunden mit
ihren Bedürfnissen.129

Beharrliches Arbeiten ist der Schlüssel zum Erfolg.130 „Wo ein Wille ist, ist auch
eine Weg“ steht oft als charakteristischer Ausspruch für das Bestreben, Mitarbei-
ter zu weiteren Anstrengungen zu motivieren. In einer dynamischen Umwelt gilt

Stillstand als inakzeptabel. Wer aktiv und initiativ ist, genießt Wertschätzung. Wer nicht durch Aktivität auffällt, steht im Verdacht, keine Leistung zu erbringen. Bei diesem Kulturtyp131 gehen Mitarbeiter nur geringe Risiken ein und erhalten ein
schnelles Feedback darüber, ob ihre Entscheidungen oder Handlungen richtig
oder falsch waren.132

Auf ansprechendes und freundliches Auftreten wird insgesamt großer Wert ge-
legt. In der internen Zusammenarbeit ist das kooperative Miteinander im Team
sehr wichtig, weil der Erfolg nicht allein vom Einzelnen abhängt. Die Motivation
der Mitarbeiter nimmt einen hohen Stellenwert ein. Deshalb werden fröhliche Fes-
te häufi g dazu genutzt, Auszeichnungen und Preise zu verleihen, wie z. B. Gewin-

127 Vgl. Voigt, K.-I. (1996), S. 72, S. 77

128 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

129 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 156

130 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 156

131 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 151, 156; andere Bezeichnungen sind: work hard/play hard culture; Symbol-Management-Kultur; Saure-Wochen-/Schöne-Feste-Kultur; Turbulent-zupa-ckende Außenorientierung; Brot-und-Spiele-Kultur; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 463; vgl. Braunschweig, C., u.a. (2001), S. 257; vgl. Staehle, W.

(1999), S. 511; vgl. Rühli, E. (1994), S. 337-352, hier: S. 348; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 446

132 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 91

3.2 Risikoneigung und Feedback

41
ner von Verkaufswettbewerben. Es werden Geschichten erzählt über schwierige

Kunden oder sagenhafte Leistungen: „Wer es vermag, an Eskimos Kühlschränke
zu verkaufen, ist ein Held.“133 Sprache spielt in den Ritualen dieses Kulturtyps eine große Rolle. Dem perfekten Verkaufsgespräch wird eine hervorragende Bedeutung beigemessen.134 Die Firmensprache ist mit einer Vielzahl rätselhafter Kür-
zel versetzt, häufi g sind Begriffe unmittelbar der Sportwelt entnommen, wie z. B.

Halbzeit, Fehlstart, Rote Karte usw.135

Praxisbeispiel 4: Anforderungen an IT-Unternehmen

Vielfältige Möglichkeiten und Handlungsalternativen, eine dynamische Umgebung,
spezialisierte Kundenbedürfnisse und Teamarbeit: Betrachtet man die Anforderungen
an Beratungsunternehmen der IT-Branche, so scheinen diese Merkmale deren Arbeits-
umfeld ziemlich genau zu beschreiben. Wie in kaum einem anderen Wirtschaftszweig
werden Produkte und Lösungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie
mit Kooperationspartnern und Kunden individuell entwickelt. Dabei spielt Teamarbeit eine besondere Rolle. Je nach Branchenzugehörigkeit und Art der Kundenbedürfnisse
setzen sich Teams aus Software-Entwicklern, Designern, Mathematikern, Ingenieuren,

Medizinern, Soziologen oder Psychologen zusammen. Aufgrund eines hochaktiven

Wettbewerbs müssen die Kundenbedürfnisse möglichst schnell befriedigt werden.136

Sich ständig verändernde Marktanforderungen gehen mit immer kürzeren technischen

Innovationszyklen einher.137 Mitarbeiter müssen deshalb eine ausgeprägte Lernfreude sowie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeiten mitbringen. Zudem müssen sie für
neue Trends und Technologien offen und begeisterungsfähig sein.138 Aus der Sicht von IT-Mitarbeitern zeichnet sich ein gutes Unternehmen aus durch ein gutes Betriebsklima, eine inspirierende Führung sowie ein adäquates Angebot von Training, Coaching und

Weiterbildung. Diese Faktoren werden als wesentlich wichtiger betrachtet als ein überdurchschnittliches Einkommen. Angestellte IT-Spezialisten schätzen in besonderer Weise eine identifi kationsstiftende Unternehmenskultur und einen sicheren Arbeitsplatz. Es konnte festgestellt werden, dass IT-Unternehmen, die nach Ansicht ihrer Mitarbeiter diese Charakteristika erfüllen, im Markt auch überdurchschnittlich erfolgreich sind.139

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Mit Formulierungen wie „Stillstand bedeutet Rückschritt“ oder „Wer sich nicht
bewegt, bewegt nichts“ unterstreichen Personen bzw. Führungskräfte oftmals
gerne die Notwendigkeit für ständige Initiative und Aktivität. Häufi g ist damit

133 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632

134 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 157

135 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632

136 Vgl. Körner, P. (2012), FAZ-Beilage Karriere in der ITK-Branche

137 Vgl. Hänig, S. (2012), FAZ-Beilage Karriere in der ITK-Branche

138 Vgl. Stülten, H. (2012), FAZ-Beilage Karriere in der ITK-Branche

139 Vgl. Blank, H. (2012), FAZ-Beilage Karriere in der ITK-Branche

42

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung das Ziel verbunden, eine ständige „Aufbruchstimmung“ zu erzeugen und Mitarbeiter zu ermuntern, permanent nach neuen Möglichkeiten für die Erreichung
der Unternehmensziele zu suchen. Nicht selten dienen solche Aussagen auch
dazu, Einwänden von Mitarbeitern gegen hohe Leistungsanforderungen oder
zusätzliche Aktivitäten zu begegnen. Insofern liefern derartige Statements isoliert betrachtet nicht zwangsläufi g eindeutige Hinweise auf eine initiative, aktive und
an Möglichkeiten orientierte Unternehmenskultur.

Die nachfolgenden Aussagen können einen Anhalt geben, ob innerhalb des Un-
ternehmens Einstellungen oder Denkweisen existieren, die auf das Vorhandensein
einer Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur hindeuten oder – aus der Führungsperspek-
tive betrachtet – der Entstehung einer Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur förderlich oder abträglich sein können.

4. Die Umwelt steckt voller Möglichkeiten. Um erfolgreich zu sein, sollte

man sie nutzen.

5. Kooperative Mitarbeit im Team ist eine wichtige Voraussetzung für den

Erfolg des Unternehmens.

6. Arbeit muss Spaß machen.

7.

Stillstand bedeutet Rückschritt.

8. Mitarbeiter, die nicht auffallen, bringen keine Leistung.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt aller Bemühungen zu stellen, ist eine gute

Voraussetzung für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur.

Die Konzentration auf die Möglichkeiten des Marktes schafft eine Grundlage für

Innovationen, sowohl für das Leistungsangebot als auch für die Vermarktungs-
strategien des Unternehmens. Erhalten Mitarbeiter die erforderlichen Handlungs-
spielräume und Mittel für aktives, initiatives und beharrliches Arbeiten, bestehen
günstige Voraussetzungen für die Entwicklung einer unternehmerisch orientier-
ten Kultur. Die gezielte Qualifi kation der Mitarbeiter für die Wahrnehmung der
vielfältigen Möglichkeiten dürfte einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskul-
tur förderlich sein. Den Blick auf die vielfältigen Möglichkeiten des Marktes zu
richten, fördert durch die kontinuierliche Konkurrenzbeobachtung auch die Wett-
bewerberorientierung des Unternehmens.

Eine „Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur“ dürfte besonders für Unternehmen för-
derlich sein, die ihre bereits bestehenden Marktanteile weiter ausbauen wollen.

Dafür ist es wichtig, die Entwicklungen des Marktes wahrzunehmen und den

Blick auf die daraus resultierenden Chancen zu richten. Besonders gefragt sind

Eigenschaften der Mitarbeiter, die sich durch Unternehmungsgeist, Innovations-

3.2 Risikoneigung und Feedback

43
orientierung, Aufgeschlossenheit für Kundenwünsche und Offenheit gegenüber

Veränderungen des Marktes auszeichnen.140

Viele Unternehmen haben heute das Problem, dass ihr Produktsortiment veral-
tet ist und sich die ehemaligen ‚Stammkäufer‘ nach und nach verringern. Zuneh-
mende Konkurrenz aus dem In- und Ausland, neue Technologien und sinkende

Preise führen dazu, dass Kundenbedürfnisse auf vielfältige Weise befriedigt wer-
den. Um nach dem Motto zu handeln „Die Umwelt ist voller Möglichkeiten. Du
musst sie nur nutzen“ 141, ist es deshalb wichtig, dass Mitarbeiter auch die ‚objektiven‘ Möglichkeiten dazu haben. Oftmals wird dieses Motto von Führungskräften
propagiert und mit der Erwartung verknüpft, die ‚bewährten‘ Produkte mit den
vorhandenen und einstmals erfolgreichen Strategien zu vermarkten, obwohl die-
se nicht mehr zeitgemäß sind. In einer Welt voller Möglichkeiten zu agieren, er-
fordert von der Unternehmensleitung erhöhte Anstrengungen, ihren Mitarbeitern
die dafür erforderlichen und zeitgemäßen Mittel bereitzustellen. Dies können In-
vestitionen in Forschung und Entwicklung, neue Informationstechnologien, Mit-
arbeiterqualifi kation oder zusätzliche Mitarbeiter sein.

Ebenso wichtig sind Handlungsspielräume, um Mitarbeitern auch die Möglich-
keiten zu geben, initiativ und fl exibel zu agieren. Das Prinzip ‚Nutze die Mög-
lichkeiten‘ darf nicht isoliert stehen und nicht dazu führen, dass Mitarbeiter
alleingelassen werden bei ihren Bemühungen, neue Wege zu beschreiten. Es darf
auch nicht in dem Sinne ‚eingesetzt‘ werden, die gesamte Last der Bemühungen
um Veränderung auf Mitarbeiter abzuwälzen und ihnen im Grunde die Schuld
dafür zuzuweisen, wenn die Geschäfte sich nicht mehr so entwickeln wie zu frü-
heren Zeiten. Es besteht ansonsten die Gefahr, dass eine im Grundsatz marktorien-
tierte Einstellung zu Demotivation und zurückhaltender Aktivität der Mitarbeiter
führt, die dann in den ‚Verdacht‘ geraten, keine Leistung zu erbringen.

3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur

Hohe Risiken einzugehen bei gleichzeitiger Risikominimierung: Diese Grund-
haltung prägt die Denk- und Handlungsweisen von Personen im Umfeld einer

‚Analytischen-Projekt-Kultur‘. In diesem Kulturtyp 142 spielt die Richtigkeit von

Entscheidungen eine herausragende Rolle, weil sie im Regelfall mit einem sehr
hohen Risiko verbunden sind und nicht beliebig revidiert werden können. Bei
langfristig wirksamen Entscheidungen können Jahre vergehen, bis sich heraus-
stellt, ob sie richtig waren. Dies sind z. B. Standortentscheidungen, Gebäude- und

Maschineninvestitionen, die Erneuerung von Produktionsanlagen oder Personal-
entscheidungen. Alles konzentriert sich deshalb darauf, richtige Entscheidungen
zu fällen, weil der Erfolg schicksalhaft davon abhängt. Fehlentscheidungen wer-

140 Vgl. Voigt, K.-I. (1996), S. 72

141 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

142 Vgl. ausführlicher: Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 158 ff.; andere Bezeichnungen sind: bet your company-culture; Risiko-Kultur; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 463; vgl. Braunschweig, C., u.a. (2001), S. 257; vgl. Staehle, W. (1999), S. 511; vgl.

Rühli, E. (1994), S. 337-352, hier: S. 348; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 446

44

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung den als die größte Bedrohung angesehen. Die mit einer Entscheidung verbundenen Risiken werden deshalb „durch Akribie und Hierarchie kleingearbeitet“.143

In einem derart geprägten kulturellen Umfeld wird der Markt primär als Quel-
le der Bedrohung betrachtet. Aus diesem Grund werden zahlreiche Analysen
und Prognosen erstellt, um die Umwelt einigermaßen kalkulierbar zu gestalten.

„Wissenschaftlich-technische Rationalität“144 wird zum Leitbild des Handelns er-
hoben. Hauptrituale sind Besprechungen und Sitzungen, an denen zumeist un-
terschiedliche hierarchische Ränge teilnehmen – mit streng verteilter Rede- und

Sitzordnung. Planungen und Zielsetzungen sind eher langfristig orientiert, Hektik
und Quirligkeit werden nicht gewünscht. Die gesetzte und reife Persönlichkeit
mit Selbstvertrauen und Charakter gilt als Ideal. Die Mitarbeiter verfügen über
ein ausgeprägtes Stehvermögen und können über längere Zeiträume in Unge-
wissheit leben, ohne eine Bestätigung für den Erfolg ihrer Arbeit zu erhalten. Ent-
scheidungsträger nehmen sich Zeit und prüfen vorab gründlich, ob sie mit ihrer

Vorgehensweise auch richtigliegen. Ist eine Entscheidung getroffen, ist die Bereit-
schaft der Entscheidungsträger gering, von ihrer Überzeugung abzuweichen.145

Hohes Ansehen genießen Personen, die ihre Kompetenz bereits bewiesen ha-
ben. Personen, die mit unverrückbarer Zähigkeit große Taten vollbracht haben,
gelten als Helden, selbst wenn sie von der jetzigen Firmenleitung allenfalls noch

‚im eigenen Kellerlabor’146 oder als Verwalter des Firmenarchivs geduldet werden.

Mitarbeiter mit nur wenigen Jahren Unternehmenszugehörigkeit gelten für lan-
ge Zeit als Neulinge, die unreife Persönlichkeit wird nicht toleriert. Von jüngeren Angestellten wird erwartet, dass sie Respekt vor erworbenen Autoritäten aufweisen und zu ihnen aufschauen. Karriereschritte erfolgen stufenweise, Blitzkarri-
eren sind nicht zu erwarten. Ältere Führungskräfte haben häufi g Schützlinge,
denen sie den Weg nach oben ebnen. Umgangsformen und Sprache sind sehr höf-
lich, die Kleidung unauffällig und korrekt. Die Zurschaustellung von Emotionen
ist unerwünscht.147

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Die Äußerung, dass man sich ‚von einer einmal gewonnenen Überzeugung nicht
so einfach abbringen lassen sollte‘, stellt keine Seltenheit im Führungsalltag von

Unternehmen dar. Selbstverständlich gibt es Entscheidungen, die man nicht täg-
lich revidieren kann und die somit sorgfältig vorbereitet werden müssen. Doch
nicht in jedem Fall wird es erforderlich sein, dem Prinzip zu folgen, an einmal
getroffenen Entscheidungen festzuhalten oder sich nur auf den Rat von Personen
zu verlassen, die ihre Kompetenz bereits bewiesen haben.

Hinweise auf das Vorhandensein einer Analytischen-Projekt-Kultur bzw. deren
möglicher Entstehung sind in folgenden Statements zu fi nden:

143 Schreyögg, G. (1999), S. 446

144 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 632 f.

145 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 159

146 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633

147 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 159 f.; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633

3.2 Risikoneigung und Feedback

45

9.

Ständige Veränderungen der Umwelt gefährden den Fortbestand des

Unternehmens.

10. Durch eine sorgfältige Analyse und Auswertung von Informationen und

Erfahrungen lassen sich Fehlentscheidungen vermeiden.

11. Bei wichtigen Entscheidungen sollten reife und gefestigte Persönlich -

keiten mit einer ausgewiesenen Kompetenz stärker einbezogen werden

als junge Mitarbeiter.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

In vielen Unternehmen sind, wie oben bereits ausgeführt, Entscheidungen zu fäl-
len, die mit einem sehr hohen Risiko verbunden sind und nicht beliebig revidiert
werden können. Keine überhöhten oder unkalkulierbaren Risiken einzugehen
ist eine legitime Zielsetzung von Führungskräften, wenn es um den Erhalt des

Unternehmens, der Arbeitsplätze sowie der Besitzanteile der Anteilseigner geht.

Die Anzahl denkbarer Risiken ist sehr hoch und vielseitig. Sie können in den

Bereichen der Beschaffung, des Absatzes, der Finanzen, der Produktentwicklung,
der Wettbewerbs- und Kundenentwicklung, der Auslandstätigkeit oder der Art
und Weise der Unternehmensführung begründet liegen. Hoffmann behandelt bei-
spielsweise in seinem Buch Risikomanagement für mittelständische Unternehmen nicht weniger als 80 Risikoarten und gibt dafür zahlreiche Beispiele aus dem unternehmerischen Alltag. Die tatsächliche Anzahl konkreter Risiken dürfte um ein Viel-
faches höher sein. Entscheidungen in dieser Hinsicht gründlich zu durchdenken,
ist durchaus berechtigt. Allerdings sollte eine Ausgewogenheit zwischen Analyse
und Handlungsorientierung gegeben sein, wie das folgende Zitat eines ehemali-
gen Personalvorstandes treffl ich veranschaulicht:

„Viele Entscheider neigen (...) dazu, Klone ihrer selbst einzustellen. Ich bin zum

Beispiel jemand, der gerne zügig an Aufgaben herangeht. Zu Beginn meines Be-
rufslebens hat es mich aufgeregt, wenn ich stark analytisch denkende Leute im

Team hatte, die sagten: ‚Jetzt lass uns das Ganze doch noch mal durchdenken‘. Ich
musste erst lernen, dass diese Leute ein Gewinn für mich sein können. Wenn alle
so sind wie ich, dann bedeutet das auch ein Risiko, mit dem ich auf die Nase fal-
len kann. Das ist wie beim Fußball: Wenn Sie nur Spielmacher einsetzen, geht das
schief. Die richtige Mischung macht den Erfolg.“ 148

Dennoch sollte darauf geachtet werden, dass die Entscheidungsbesonderheiten
der langfristigen Bindung, Irreversibilität, Bedrohlichkeit einer Fehlentscheidung
sowie das Erfordernis einer akribischen Planungssorgfalt lediglich in Situationen

Berücksichtigung fi nden, in denen dies wirklich zwingend notwendig ist. Ansons-
ten besteht die Gefahr, dass unternehmerisches Handeln, Innovationsorientierung
und Flexibilität sich nur schwer entwickeln lassen. In einer durch ‚wissenschaft-
lich technische Rationalität‘ geprägten Arbeitsatmosphäre, in der die gesetzte und

148 Jordan, U., früherer Personalvorstand der Targobank, im Interview mit Astheimer, S., FAZ v.

3./4.03.2012, C2

46

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung reife Persönlichkeit als Ideal gilt, fällt es vermutlich schwer, neue Ideen auszuprobieren.

Obwohl die intensive Analyse des Marktes ein charakteristisches Merkmal dieses

Kulturtyps ist, besteht die Zielsetzung nicht primär darin, Kundenbedürfnisse zu
ermitteln, Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten oder Marktchancen zu entdecken. Das
primäre Ziel besteht vielmehr darin, eigene Risiken möglichst auszuschalten oder

‚kleinzuarbeiten‘. Die Umwelt unter diesem Fokus zu betrachten, kann zur Folge
haben, langfristig die Marktentwicklung, die Wettbewerbsentwicklung und die

Kundenbedürfnisse aus dem Blick zu verlieren. Vorteilhaft kann eine ausgeprägte

Analysefähigkeit für ein Unternehmen sein, wenn es darum geht, die Effi zienz
bestehender Prozesse zu steigern, Kostensenkungspotenziale aufzuspüren oder
sich auf bestimmte Marktsegmente (Marktnischen oder Kundengruppen) zu
konzentrieren.149

Wenn jungen oder neuen Mitarbeitern das Gefühl vermittelt wird, noch ‚unreif’

zu sein, dürfte es schwerfallen, Mitarbeiterorientierung als Kulturmerkmal zu
entwickeln. Die Bewunderung von ‚Helden der Vergangenheit‘ signalisiert ihnen,
mit Maßstäben ‚von Gestern‘ gemessen zu werden. Mitarbeiter, die sich beweisen
wollen und Herausforderungen suchen, werden sich vermutlich abwenden. Es
besteht die Gefahr, dass sich primär Mitarbeiter zum Unternehmen hinzugezogen
fühlen, die selbst auch langfristige Sicherheit suchen.

Unternehmen, die vor der Situation stehen, langfristige Entscheidungen zu
treffen, sollten den Markt auf Alternativen prüfen. In nahezu allen Branchen
bietet der Markt heutzutage Leistungsangebote, mit denen teure und bindende

Investitionen vermieden werden können. So sind z. B. Verlage dazu übergegangen,
anstelle eigener Druckmaschinen professionelle Großdruckereien zu nutzen, weil
diese wesentlich kostengünstiger und besser arbeiten.

Lassen sich langfristig bindende Entscheidungen nicht umgehen, sollte darauf
geachtet werden, die dadurch bedingte Unfl exibilität nicht auf alle Führungs- und

Entscheidungsbereiche zu übertragen. Jedes Unternehmen benötigt einen gewissen

Grad an Innovationsorientierung und Flexibilität, sei es in der Entwicklung
neuer Vermarktungsstrategien oder neuer Leistungsangebote. Um nicht nur
von den ‚Helden der Vergangenheit‘ zu leben, sondern ‚Helden der Zukunft‘
aufzubauen, ist eine Unternehmenskultur wünschenswert, die es Mitarbeitern
ermöglicht, Chancen zu suchen und zu nutzen, die Zukunft zu gestalten.

149 Vgl. Voigt, K.-I. (1996), S. 72 f., 76, 78

3.2 Risikoneigung und Feedback

47

Praxisbeispiel 5: Risikominimierung und Handlungsfähigkeit durch kleine

Schritte

Ein im Unternehmensalltag häufi g betrachtetes Risiko ist die Entscheidung für die

Entwicklung, Produktion und Markteinführung von Neuprodukten, weil damit prinzi-
piell die Gefahr einer Fehlinvestition oder eines Imageverlustes im Falle eines Misserfolgs verbunden ist. Viele Unternehmen können es sich nicht leisten, langwierige oder kostenträchtige Analysen und Prognosen über die voraussichtliche Marktentwicklung
zu erstellen. In vielen Branchen sind aufgrund kurzer Innovationszyklen, eines regen Wettbewerbes sowie weltweit auftretender Einfl ussfaktoren eindeutige Analysen auch kaum möglich. Um dennoch handlungsfähig zu sein und nicht in Starrheit zu verfallen, gehen viele Unternehmen den Weg des Handelns, Lernens und Aufbauens. 150 So stand z. B das amerikanische Unternehmen Clorox, bekannt für die Produktion hochwirksamer Waschmittel und Haushaltsreiniger, vor der Entscheidung, ein umweltfreundliches Reinigungsmittel zu entwickeln und einzuführen. Analysen und Prognosen waren schwer durchführbar, weil umweltfreundliche Produkte im Jahr 2005 nur einen Marktanteil von 1 Prozent hatten. Innerhalb des Unternehmens sah man die Gefahr, dass eine grüne

Produktlinie dem Ruf von Clorox schaden könnte, nur hochwirksame Reinigungsmit-
tel anzubieten. Das Risiko war insgesamt also nicht unbeträchtlich. Ein engagiertes Entwicklungsteam ging jedoch den Weg der kleinen Schritte. Zunächst versuchten
die Initiatoren des Projektes, weitere Befürworter und Unterstützer innerhalb des

Unternehmens zu gewinnen. Zugleich verbanden sie ihre Idee mit einem konkreten

Geschäftsziel. Bei allen folgenden Forschungsbemühungen wurden die Arbeiten für
den Ausbau der traditionellen Produktlinien nicht vernachlässigt. Allerdings hatte das Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren keine größeren nennenswerten Innovationen hervorgebracht. Nun leitete das Projektteam eine Vielzahl schneller, kleiner und kostengünstiger Schritte ein, um Ergebnisse zu erzielen. Auf dem Markt befi ndliche umweltfreundliche Produkte wurden in Eigentests zu Haus ausprobiert. Nach einem

Jahr fand die Forschungsabteilung eine Formel, die fast vollkommen frei von Chemie
und ebenso wirksam war wie die bisherigen Produkte des Unternehmens. Nun waren

Fragen der Verpackung und Vermarktung zu klären. Aus diesem Grund wurden bei ei-
ner geringen Anzahl von Kunden Prototypen getestet. Das Ergebnis dieser risikoarmen Marktforschung war positiv. Die meisten Anwender bewerteten das Neuprodukt als sehr wirksam. Viele empfanden es als spannend, dass die Firma Clorox ein umweltfreundliches Produkt entwickelte. Weil Clorox in dem Ruf stand, besonders wirksame Reini-
gungsmittel zu erzeugen, stieg auch die Glaubwürdigkeit der grünen Produktlinie. Als die neue Produktlinie mit der Bezeichnung Green Works im Jahr 2008 in den Markt eingeführt wurde, erzielte sie einen Umsatz von mehr als 100 Millionen Dollar. Trotz eines zurückgehenden Interesses an umweltfreundlichen Produkten bei den Verbrauchern lag
der Umsatz im Jahr 2010 immer noch bei ca. 60 Millionen Dollar.151

150 Vgl. zu dem folgenden Beispiel: Schlesinger, L., Kiefer, C.F., Brown, P.B. (2012), S. 82-87

151 Vgl. Clifford, S., Martin, A. (2011)

48

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

‚Vorschriften sind dazu da, eingehalten zu werden‘: Mit ziemlicher Sicherheit
haben die meisten Menschen diesen Ausspruch schon einmal gehört. In die-
sem Kulturtyp 152 konzentriert sich alles auf den Prozess, wobei das Gesamtziel
lediglich eine untergeordnete Rolle spielt. Mitarbeiter bewegen sich in einer stark reglementierten Umgebung (z. B. Pharmaindustrie) mit geringen Risiken und
langsamen Rückmeldungen über den Erfolg ihrer Arbeit.153 Das Risiko für getrof-
fene Entscheidungen ist gering, Informationen über ihre Erfolgswirksamkeit fl ie-
ßen sehr langsam.154

Oberster Wert ist der perfekte Arbeitsvollzug. Ordentlichkeit, Pünktlichkeit und

Detailtreue sind wichtige Verhaltenserwartungen. Genau defi nierte Prozesse be-
stimmen das tägliche Arbeiten.155 Vorschriften werden ausgeführt, ohne nach de-
ren Sinn zu fragen.156 Fehler dürfen nicht gemacht werden. Jeder kleinste Vorgang
wird registriert, protokolliert oder dokumentiert. In vielen Unternehmen besteht
die Erwartung, dass Fehler – gleich, ob sie lehrreich, geringfügig oder folgenlos
sind – zu vermeiden sind und – wenn sie dennoch auftreten – bestraft werden.157

Eine solche Grundhaltung kann sich in einem Ausspruch zeigen wie z. B.: ‚Fehler
sind zwar erlaubt, aber der gleiche Fehler sollte nur einmal gemacht werden.’

Die Organisation ist durch Misstrauen und Absicherung geprägt. Jeder rech-
net jederzeit damit, „dass einem irgendjemand von außen oder innen einen Fehler
nachweisen möchte, und für diesen Fall muss man gerüstet sein.“158 Treten Fehler
auf bzw. werden sie erkannt, reagieren Mitarbeiter verängstigt, dass ihnen dafür
die Schuld zugeschrieben werden könnte. Deshalb werden sie bestrebt sein, Fehler
zu vertuschen und sich nicht ‚erwischen zu lassen‘.159 Eine sachliche und nüch-
terne Ursachenanalyse ist dann nicht möglich, wird blockiert und artet zu einer

Rechtfertigungsdiskussion aus. Mitarbeiter, die auch unter äußerst widrigen Um-
ständen noch fehlerfrei arbeiten, gelten als Vorbild.

Hierarchische Ordnung bestimmt die Zusammenarbeit, die Umgangsformen, die

Kontaktpersonen, die Kleidung, das Gehalt und weitere Dinge. Statussymbole sind
defi niert und jedem bekannt, so dass jeder Mitarbeiter weiß, welche Privilegien er bei einer Beförderung dazugewinnen wird: größere Fenster, Teppichboden oder ein eigenes Telefon. Diese Statussymbole stehen im Ansehen zum Teil höher als fi nanziel-

152 Vgl. ausführlicher: Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 161 ff.; andere Bezeichnungen sind: process-culture; Prozess-Kultur; Verfahrens-Kultur (Bürokratie); Null-Fehler-Kultur; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 464; vgl. Braunschweig, C., u.a. (2001), S. 257; vgl. Staehle, W. (1999), S. 511; vgl. Rühli, E. (1994), S. 337-352, hier: S. 348; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 446

153 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 161

154 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 92

155 Formalisierung, Prozessorientierung, Kontrolle und langfristige Stabilität sind auch in dem von Robert Quinn und Kim Cameron entwickelten Typ der „Hierarchy Culture“ enthalten, vgl.

Report Organisational Culture Assessment Instrument, OCAI online, Public administration, May 31, 2010, S. 7

156 Vgl. Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 162

157 Vgl. Peters, T.J., Waterman, R.H. (2000), S. 73 f.

158 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633

159 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 249 f.

3.2 Risikoneigung und Feedback

49
ler Zugewinn. Karrieren und Beförderungen sind ein beliebtes Gesprächsthema. Sie
werden umrankt von Gerüchten und Intrigen. Feste und Feiern sind eher unbedeu-
tend, mit Ausnahme von Jubiläen, z. B. aus Anlass langjähriger Betriebszugehörig-
keit. Der Sprachstil ist korrekt und detailorientiert. Emotionen gelten als störend.160

Praxisbeispiel 6: Discountmärkte

Bei Discountmärkten161 handelt es sich um einen Unternehmenstyp, bei dem die Pro-
zessoptimierung ein wesentliches Erfolgskriterium darstellt. Sie sind deswegen besonders aufnahmebereit für bürokratische Strukturen. Zu den bekanntesten Discountmärk-
ten in Deutschland zählen Einzelhandelsketten wie Aldi, Lidl, Netto oder Penny. Bei den Drogeriemarktketten besitzen z. B. Schlecker, Rossmann, Müller und DM einen hohen

Bekanntheitsgrad. Zielgruppe von Discountmärkten sind Kunden, die zu günstigen Preisen einkaufen wollen und deshalb bereit sind, auf Serviceleistungen zu verzichten. Das vorrangige Ziel der Unternehmensführung besteht darin, den Ressourceneinsatz und
die Durchlaufzeit der Waren zu minimieren und dabei einen gleichbleibenden Leis-
tungs- und Qualitätsstandard aufrechtzuerhalten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben,
sind Kostensenkungsstrategien ein bewährtes Mittel, die sich auf die Einkaufspolitik, die Steuerung der Betriebskosten und auf die Personalkosten erstrecken. Aus Sicht des Managements besteht der Verkaufsprozess primär aus einer funktionierenden Logistik.

Dazu gehört die reibungslose Belieferung der Filialen, die Regalpfl ege, die zweckmäßige Ausstattung der Verkaufsräume, die gleichzeitige Verwendung der Verkaufsfl ächen als Lagerfl äche sowie die korrekte Abrechnung. Durch das Prinzip der Selbstbedienung wird der unmittelbare Kontakt mit den Kunden weitestgehend abgeschnitten, wodurch es zu
einer „Entqualifi zierung der Verkaufstätigkeit“ 162 kommt. Handelsketten mit einer vier-bis fünfstelligen Anzahl an Filialen weisen deshalb häufi g straff durchorganisierte Füh-rungsstrukturen auf, die keinerlei Abweichungen erlauben und den Handlungsspielraum der Mitarbeiter stark begrenzen. Starke hierarchische Organisationsstrukturen führen zu dichten Regelwerken, direkten Kontrollmechanismen und oftmals auch zu einer stark bürokratisch geprägten Umgangs- bzw. Kommandosprache. Die Möglichkeit für Innovationen, die aus der Belegschaft kommen, sind demzufolge stark eingeschränkt.163

Wann immer sich bürokratische Regelungen und Verfahrensweisen von ihrer Notwen-
digkeit der wirtschaftlichen Effi zienzsteigerung entfernen und verselbstständigen, besteht die Gefahr negativer Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Dass überzogene bürokratische Kulturmerkmale nicht ohne Einfl uss auf den geschäftlichen Erfolg bleiben, lässt sich am Beispiel ALDI vermuten. Wenngleich ALDI insgesamt als erfolgreich zu
bezeichnen ist, gibt es deutliche Unterschiede zwischen den Organisationen ALDI-Nord und ALDI-Süd.164 Eberhardt Fedtke, langjähriger Geschäftsführer der Niederlassung

Essen, dem Sitz der Zentrale von ALDI-Nord, fi ndet für den milliardenschweren Unterschied im Betriebsergebnis folgende Erklärung: „Die Süd-Lichter dynamisierten den

160 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 633

161 Vgl. zum Konzept von Discountmärkten: Kotler, P, Bliemel, F. (2001), S. 1133

162 Vgl. Bormann, S. (2007), S. 14

163 Vgl. Bormann, S. (2007), S. 13-16

164 Vgl. Jensen, S., Schwarzer, U. (2012), S. 29 f.

50

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Verkauf, bestachen durch administrative Einfachheit, vermieden Bürokratie, derweil die Nord-Lichter detailversessene Verwaltung pfl egten. Faszination Markt im Süden, Em-pathie Verwaltung im Norden, vorrangige Projektionsfl äche Umsatz bei Karl Albrecht, gehegte Projektionsfl äche lupenreiner Administration bei Theo Albrecht; ausgiebig tagen, konferieren und produzieren von Dokumentationen, Berichten, Abfassen von wohl-
formulierten Parolen in epischer Breite, Handbücherproduktionen. Resümee: Besserer
kaufmännischer Primärinstinkt und nüchterne Umsatzpower in äußerster Perfektion
erklären den Unterschied zwischen Aldi-Süd und Nord.“ 165

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Das Bestreben, fehlerfrei zu arbeiten, ist für jedes Unternehmen eine legitime Zielsetzung. Dies gilt besonders in sicherheitsrelevanten Bereichen, in denen das Funk-
tionieren einer perfekten Technik, z. B. in Krankenhäusern oder Kernkraftwerken,
überlebenswichtig ist. Die Reduzierung von Fehlern z. B. bei der Fließbandproduk-
tion kann zudem von erheblicher wirtschaftlicher Bedeutung sein. Bei der Suche
nach Hinweisen auf eine Bürokratische-Verfahrens-Kultur sollte deshalb beachtet
werden, inwieweit bürokratische Regelungen ihren Sinn und ihre Berechtigung
aus den Erfordernissen des jeweiligen Tätigkeitsfeldes beziehen.

Eine Bürokratische-Verfahrens-Kultur kann sich mitunter in diesen Statements
äußern:

12. Im Arbeitsleben sollte man ständig damit rechnen, dass einem irgend -

jemand einen Fehler nachweisen will.

13. Fehler und Misserfolge sind Resultate einer mangelhaften Arbeitsorgani-
sation.

14. Um Ursachen für gemachte Fehler im Nachhinein feststellen zu können,

sollten Arbeitsschritte detailliert dokumentiert werden.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Misstrauen, Absicherungsverhalten, Rechtfertigung, Schuldzuweisung, Hierar-
chie und Strafe – treten diese Merkmale vereinzelt oder in Kombination auf, sind
die Voraussetzungen für eine marktorientierte Unternehmensführung denkbar
schlecht. Auch wenn die Merkmale in dieser geballten Kombination wohl seltener
vorkommen, gehören sie zum Alltag vieler Unternehmen. In Projektbesprechun-
gen, bei der Erörterung von Umsatzzahlen oder bei Diskussionen um Planabwei-
chungen geht es in einer durch Hierarchie geprägten Situation oftmals weniger

165 Fedtke, E. (2012), S. 93 f.; siehe hier auch die umfassende Dokumentation und Beispielsammlung bürokratischer Verhaltensweisen der ALDI-Unternehmensführung, die aufgrund ihre Fülle recht beeindruckend ist

3.2 Risikoneigung und Feedback

51
um eine nüchterne Ursachenanalyse. Häufi g wird primär über die Frage gestritten,
wer die Schuld hat, wem welche Versäumnisse zuzuschreiben sind und wer dem-
zufolge die Konsequenzen zu tragen hat. Akteure melden sich zu Wort, die vor-
geben, genau zu wissen, warum etwas nicht funktionieren konnte und von wem
welche Fehler gemacht wurden. Es ist nicht zu erwarten, dass Mitarbeiter in einer
solchen Arbeitsatmosphäre in freier und kreativer Weise den Blick nach draußen,
auf die Kunden oder Wettbewerbsunternehmen richten. Innovationen dürften sich
in einer durch Reglementierung, Schuldzuweisungen und Absicherungsverhalten
geprägten Unternehmenskultur wohl kaum entfalten. Offene Kommunikation ist
unter der Befürchtung von Sanktionen kaum denkbar. Unternehmerisches Han-
deln, Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten werden sich kaum entwi-
ckeln. Es ist zu erwarten, dass Mitarbeiter nur nach der Devise handeln, möglichst
nicht aufzufallen und berufl iche Nachteile zu vermeiden. Berufl iches ‚Überleben‘
entwickelt sich zur Maxime des Handelns.

Schadlos dürfte eine Bürokratische-Verfahrens-Kultur für ein Unternehmen
allerhöchstens für den Fall sein, in dem es nur noch darum geht, in sinkenden

Märkten oder ‚aussterbenden Produktsegmenten‘ den Verfall des Geschäftes

‚abzuwickeln‘. Grundhaltungen wie Unternehmungsgeist und Wettbewerbero-
rientierung hätten keine Ansatzpunkte, sich wirkungsvoll zu entfalten.166 Es ist
allerdings fraglich, ob es in einem derartigen kulturellen Umfeld gelingen wird,
das Unternehmen wieder zum Erfolg zu führen.

Führungskräfte, die in ihrem Unternehmen Einzelmerkmale einer Bürokrati-
schen-Verfahrens-Kultur erkennen und an einer Änderung inter essiert sind, soll-
ten intensive Personalentwicklungsprogramme einleiten, die auch den Austausch
wichtiger Aufgabenträger beinhalten können. Führungskräfte, die nicht tätig
werden, nehmen in Kauf, dass eine marktorientierte Unternehmensführung nur
schwer oder gar nicht umsetzbar ist.

Praxisbeispiel 7: Training für ein bewusstes Abweichen von der Regel

Eine Möglichkeit, allzu strengen bürokratischen Orientierungen entgegenzutreten,
besteht darin, vorhandene Regelungen situationsspezifi sch bewusst zu refl ektieren. In einem innovativen mittelständischen Unternehmen erhielten die Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung Schulungen und Trainings im Projektmanagement. Ziel
war es, ein methodisches Rüstzeug für die erfolgreiche Umsetzung innovativer Projekte zu vermitteln. Zur Stärkung der Kommunikationskompetenz bekamen die Mitarbeiter
nachträglich ein individuelles Coaching am Arbeitsplatz. Dabei wurde ihnen vermittelt, von den zuvor trainierten stringenten Planungen und Abläufen des Projektmanagements bei Bedarf abweichen zu können. Im Unternehmen war man der Auffassung, dass ein
solches Verhalten nicht abstrakt erlernbar ist. Deshalb wurde es anhand konkreter Aufgabenstellungen und in spezifi schen Situationen trainiert, wobei ein einfühlsames Coaching durch die Führungskräfte dabei eine besonders wichtige Rolle spielte.167

166 Vgl. Voigt, K.-I. (1996), S. 73

167 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 254

52

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

In weiteren Ansätzen zur Beschreibung unterschiedlicher Arten von Unterneh-
menskultur geht es um die Betrachtung von Einstellungen oder Verhaltensweisen,
mit denen Aufgabenstellungen, Probleme, Misserfolge, Fehler und Kritik konstruktiv und lösungsorientiert gehandhabt werden. Für diese Kulturarten wird im Folgenden der Begriff der „Konstruktiven Lösungsorientierung“ verwendet. Dabei
spielt ebenfalls die Bereitschaft eine Rolle, im Sinne einer Lernkultur lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit zu akzeptieren und zu verinnerlichen.168

Die Förderung und Entfaltung einer Kultur der konstruktiven Lösungsorien-
tierung stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte, denen viele oftmals nicht
gewachsen sind. Gerade deswegen sollte daran gearbeitet werden, da sie eine gute

Ausgangsbasis für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur
bietet.

3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur

‚Was können wir daraus lernen?‘ So oder ähnlich könnte der Beginn von Gesprä-
chen lauten, die eine konstruktive Arbeitsatmosphäre begünstigen. Als Gegen-
stück zu einer Bürokratischen-Verfahrens- bzw. Null-Fehler-Kultur kann man
die konstruktive Fehlerkultur betrachten. Innerhalb einer konstruktiven Fehlerkultur werden Fehler und Irrtümer nicht prinzipiell als verwerfl ich betrachtet. Das
bedeutet nicht, dass sie tatenlos und gelassen hingenommen werden. Gemeint ist
vielmehr eine Grundhaltung, wonach Fehler nicht von vornherein als schädlich
oder als Ausdruck der Unfähigkeit von Mitarbeitern betrachtet werden. Fehler
und Irrtümer werden offen angesprochen und analysiert, um daraus zukunfts-
und erfolgsorientierte Verhaltensweisen abzuleiten.169 Nicht im Sinne einer kons-
truktiven Fehlerkultur ist es, seine eigenen Fehler zu leugnen oder sich zu weigern, aus ihnen zu lernen.170 Ein konstruktives Controlling, welches nicht lediglich auf
die Suche von Fehlern oder Schuldigen gerichtet ist 171, kann zur Entwicklung einer konstruktiven Fehlerkultur beitragen.

Praxisbeispiel 8: Aus Fehlern lernen mit Fehlerberichtssystemen

Dem legendären ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der IBM, Thomas J. Watson sr.,
wird die Äußerung zugeschrieben: „Wer seine Erfolgsquote verbessern will, muss seine Misserfolgsquote verdoppeln.“ 172 Die Autoren Bennis und Nanus schildern in ihrem Buch Führungskräfte: die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens 173 die folgende Be-gegnung Watsons mit einem Nachwuchsmanager: Ein ambitionierter Nachwuchsmanager

168 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 42-46; vgl. Scholz, C. (1997), Strategische Organisation, S. 234

169 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

170 Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

171 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 240

172 zitiert nach: Covey, S. M. R., Merrill, R. (2009), S. 191

173 Bennis, W., Nanus, B. (1985), S. 73 f.

3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

53
hatte bei einem für IBM risikoreichen Projekt einen Verlust von mehr als 10 Millionen Dollar verursacht — eine Katastrophe für das Unternehmen! Der völlig aufgelöste junge Mann wurde von Watson in dessen Büro beordert. Aufgeregt sagte er: „Ich nehme an,

Sie verlangen, daß ich kündige?“. Daraufhin soll Watson erwidert haben: „Das kann
nicht ihr Ernst sein. Wir haben soeben zehn Millionen Dollar für Ihre Ausbildung aufge-wandt!“ 174

Nicht jedes Unternehmen oder jede Organisation dürfte sich eine derart wohlwol-
lende Fehlertoleranz leisten können. Besonders in sicherheitsrelevanten Bereichen und im Gesundheitswesen kommt es darauf an, verhängnisvolle Fehler zu vermeiden. Wenn
es um Patientensicherheit in Krankenhäusern, Medizinischen Versorgungszentren oder

Praxen geht, ist es für eine Fehlerprävention wichtig, dass ein Arbeitsklima besteht, in dem mit Fehlern konstruktiv umgegangen wird. Dazu gehören die Bereitschaft und
geeignete Maßnahmen, Fehler und Schwachstellen zu erfassen, deren Ursachen zu
analysieren, Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln und Strategien zur Bewältigung und Kommunikation von Schadensereignissen zu etablieren. 30 bis 50 Prozent der bei

Krankenhausbehandlungen auftretenden Fehler sind vermeidbar.175 Derartige Pannen
sind überwiegend auf Defi zite in der Organisation und Kommunikation zurückzuführen.

„Gefährlich wird es immer dann, wenn die linke Hand nicht weiß, was die rechte getan oder gelassen hat.“ 176 Um Fehler zu vermeiden, ist ein Kulturwandel erforderlich. Das heißt, dass nicht nach Schuldigen, sondern nach Ursachen gesucht werden sollte.177

Dabei können Fehlerberichtssysteme eine wertvolle Hilfe darstellen. Solche Systeme
leisten Unterstützung bei der Identifi kation und beim Erkennen von Fehlern. Personen, die in den Prozess — z. B. der ärztlichen Versorgung — eingebunden sind, leisten dazu Beiträge. Fehlerberichtssysteme gibt es in der Luftfahrt und in Industriebereichen, in denen auch aus kleinen Fehlern katastrophale Folgen entstehen können.178

Das „Critical Incident Reporting System (CIRS)” ist ein Qualitätssicherungsprogramm für Einrichtungen des Gesundheitswesens, das helfen soll, die Patientensicherheit zu verbessern. Darin werden kritische Ereignisse anonym mitgeteilt. Weder die medizini-sche Einrichtung noch der Berichterstatter oder der geschädigte Patient können auf-
grund der eingegebenen Daten zurückverfolgt werden.179 Der Grundgedanke dabei ist,
dass man auch aus Fehlern lernen kann und soll, die andernorts gemacht worden sind.

In der Charité Berlin wurde das CIRS 2006 eingeführt.180 Das Klinikum gilt beim Fehlermanagement in Deutschland als vorbildlich.181

174 Bennis, W., Nanus, B. (1985), S. 74, siehe hier auch zum vorherigen Zitat

175 Vgl. Ärztekammer Berlin, Patientensicherheit und Fehlermanagement (2012)

176 Henrich, A. (2012), S. 50

177 Vgl. Ärztekammer Berlin, Patientensicherheit und Fehlermanagement (2012)

178 Vgl. Johann Wolfgang Goethe-Universität, Institut für Allgemeinmedizin, www.jeder-fehler-zählt.de, Menüpunkt: Informationen zum Fehlerberichtssystem, Stand 8.4.2012

179 Vgl. Wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Critical_Incident_ Reporting_System, Stand 8.4.2012

180 Vgl. Klinikum Charité, CIRS - Critical Incidents Reporting System, 14.5.2012

181 Henrich, A. (2012), S. 48

54

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung In diesem Zusammenhang spielt es auch eine wichtige Rolle, auf welche Weise Kritik geübt wird und Rückmeldungen an die Mitarbeiter gegeben werden. Viele

Führungskräfte sind keine guten Feedbackgeber. Teilweise fehlt ihnen der Mut
für eine deutliche und konstruktive Kritik. Andere Führungskräfte loben entwe-
der zu spät oder gar nicht. Lob ist ein wichtiger Motivator. Konstruktive Kritik ist dadurch gekennzeichnet, dass sie einen bestimmten Prozess oder eine spezifi sche

Verhaltensweise kritisiert, jedoch nicht die globalen Eigenschaften eines Men-
schen. Konstruktivität beinhaltet ebenfalls, Verhaltensalternativen und Verbesse-
rungsmöglichkeiten aufzuzeigen.182

3.3.2 Lernkultur

Der enorme und fortschreitende Wissenszuwachs in fast allen Bereichen des Wirt-
schaftslebens macht es für viele Menschen unausweichlich, sich dieses neue Wis-
sen zumindest teilweise anzueignen. Innerhalb einer Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als eine Selbstverständlichkeit. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter sowohl
ihr eigenes Verhalten als auch die Umweltbedingungen fortlaufend auf die Not-
wendigkeit der Aufnahme von Neuerungen hin überprüfen.183 Die Zielsetzung
und der Nutzen einer organisationalen Lernfähigkeit bestehen darin, Unterneh-
men zu befähigen, mit eigenen Kräften immer wieder neue Lösungen für Heraus-
forderungen oder auftretende Probleme zu fi nden. Dahinter steht die Erkenntnis,
dass erfolgreiches Lernen die Fähigkeiten der Mitarbeiter erhöht, die eigene Vor-
gehensweise auch hinsichtlich ihrer möglichen Konsequenzen184 zu hinterfragen,

Kompetenz aufzubauen, Probleme zu lösen und fl exibel zu agieren.185

Lernprozesse in Organisationen initiieren sich im Normalfall nicht von allei-
ne, sondern werden durch bestimmte Ereignisse in Gang gesetzt. Lernauslösen-
de Faktoren bezeichnet man auch als „Irritationen“ 186. Eine Irritation kann durch
ein Ereignis hervorgerufen werden, welches die gewohnten Denk- und Hand-
lungsweisen infrage stellt und die Beteiligten dazu veranlasst, sich aktiv mit dem

Ereignis auseinanderzusetzen.187 Lernen kann dadurch initiiert werden, wenn

Misserfolge oder abweichende Ergebnisse Personen dazu veranlassen, ihre bishe-
rigen Vorstellungen und Aktivitäten zu überdenken und ggf. zu verändern. Um
fester Bestandteil der Unternehmensentwicklung zu werden, muss Lernen in den

Köpfen der Mitarbeiter und den Artefakten des Unternehmens verankert sein.188

Instrumentales Lernen oder „Einschleifen-Lernen“ ist in solchen Fällen ausrei-
chend, in denen Irrtumsberichtigungen durch eine Veränderung bestehender

Handlungsstrategien und Organisationsstrukturen durchgeführt werden kön-
nen. Dabei geht es in erster Linie darum, wie man bestehende Ziele am besten

182 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 42 f.

183 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

184 Vgl. dazu die Unterscheidung zwischen Refl exivität und Profl exivität nach Lederer, B. (2005), zitiert nach Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 295 f.

185 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 234

186 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 232

187 Vgl. a. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 232

188 Argyris, C., Schön, D.A. (2006), S. 31 f.

3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

55
erreicht, ohne die zugrunde liegenden Werte und Normen zu hinterfragen. In ei-
nigen Fällen kann es jedoch erforderlich sein, die bestehenden Werte und Normen
des Unternehmens selbst zu hinterfragen und zu verändern („Doppelschleifen-

Lernen“).189 Es kann angenommen werden, dass marktorientierte Unternehmen in
einem hohen Maße lernende Organisationen sind und deshalb eine Lernkultur
aufweisen. Sie besitzen die Fähigkeit, erworbenes Marktwissen zu nutzen, um die
eigenen Strukturen, Prozesse und Lösungsmechanismen den veränderten Anfor-
derungen entsprechend zu gestalten.190

Praxisbeispiel 9: Wissensmanagement bei der Salzgitter AG

Ein Anlass zur Auslösung eines Lernprozesses ist gegeben, wenn langjährige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.

Wissensmanagement wird bei der Salzgitter AG191 als wichtige unternehmerische Res-
source betrachtet. Um zu verhindern, dass durch einen Arbeitsplatzwechsel oder das

Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen wertvolles Wissen verlorengeht,
wurde ein sogenanntes TransferWerk geschaffen. Mit dem „Unternehmens-Wiki“ wurde
für Mitarbeiter und Neueinsteiger eine Informationsplattform eingeführt, die ähnlich wie das Portal von Wikipedia aufgebaut ist. Sie dient dem internen Wissensaustausch, der Dokumentation laufender Projekte, der Ablage von Untersuchungsberichten, wissenschaftlichen Auswertungen, individuellen Wissens und Erfahrungen.

Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, weil er in Rente geht, wird ein struktu-
rierter Wissenstransfer mit Hilfe einer Mindmap durchgeführt. Der Wissensgeber wird von einer Moderatorin sowie seinem Nachfolger auf eine sehr wertschätzende Weise
interviewt. Dabei geht es nicht nur um reine Arbeitsplatzbeschreibungen. Wichtig ist ebenfalls das durch Erfahrung erworbene Know-how des ausscheidenden Arbeitnehmers. Dazu zählen Kunden- und Lieferantenwissen, wichtige Ansprechpartner und ihre

Vorlieben und Gewohnheiten, Erfolgsstrategien oder Reinfälle, Tipps für auftretende Softwareprobleme und vieles mehr. Von dieser Vorgehensweise profi tieren alle. Für das Unternehmen bleibt wertvolles Wissen erhalten. Der Nachfolger muss nicht mühevoll
bei Null anfangen. Dem Ausscheidenden wird auf diese Weise persönliche Wertschät-
zung vermittelt, weil man ihm dadurch signalisiert, dass er und sein Wissen für das Unternehmen wichtig ist. Dadurch kann auch dem im Praxisalltag durchaus auftretenden

‚Spielchen‘ vorgebeugt werden, dass Mitarbeiter wichtiges Wissen bei ihrem Ausscheiden bewusst nicht mitteilen, um auf diese Weise zu demonstrieren, was das Unterneh-
men an ihnen hatte.

3.3.3 Problemlösungskultur

‚Probleme sind dazu da, gelöst zu werden‘ könnte der Leitspruch einer Grund-
haltung sein, die Ausdruck einer Problemlösungskultur im Unternehmen ist. Im 189 Vgl. Argyris, C., Schön, D.A. (2006), S. 36 f.; vgl. a. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 22

190 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 53

191 Vgl. Salzgitter AG (2010), S. 18 ff.

56

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Berufsalltag äußern Mitarbeiter häufi g ihren Unmut darüber, dass sie nur einen
begrenzten oder keinen Beitrag zur Lösung der Probleme im Unternehmen leisten
können. Mit einer Problemlösungskultur ist ein Verhalten gemeint, wonach sich

Mitarbeiter vorwiegend darauf konzentrieren, Lösungen zu suchen anstatt ledig-
lich Probleme zu sehen und darzustellen.192 Kommen neuartige Aufgaben hinzu,
stehen nicht etwaige damit zusammenhängende Probleme im Vordergrund, son-
dern vielmehr Lösungsmöglichkeiten. „Erfolgreiche Mitarbeiter klagen nicht, son-
dern entwickeln Problemlösungsvorschläge.“ 193 Sie sind motiviert, Probleme lösen
zu wollen. Treten Probleme auf, werden sie als Herausforderung angesehen, die es
zu meistern gilt. Dabei sehen es Mitarbeiter als ihre Aufgabe an, initiativ an der

Lösung bzw. der Entwicklung von Lösungsalternativen zu arbeiten, bevor Prob-
leme an die Führungskraft weitergeleitet werden.

Die Fähigkeit zur Problemlösung versetzt ein Unternehmen in die Lage, Kun-
den bei der Lösung ihrer Probleme behilfl ich zu sein. Um dies leisten zu können,
müssen Mitarbeiter mit Kundenkontakten mit den Arbeitsweisen, Bedürfnissen
und Nutzungsgewohnheiten der Kunden vertraut sein. Sie sollten zudem über die

Qualifi kation verfügen, den Kunden bei auftretenden Problemen Lösungsmög-
lichkeiten anzubieten.194

Eine systematische Problemlösung erfordert im ersten Schritt die Konkretisie-
rung des Problems und seiner Ursachen. Anschließend werden Ziele defi niert und

Lösungsideen entwickelt. Sodann erfolgt eine im Sinne der Zielsetzung sinnvolle

Auswahl einer oder mehrerer Lösungsmöglichkeiten. Im nächsten Schritt wird
ein Umsetzungskonzept bzw. ein Maßnahmenplan für die Realisierung der Lö-
sungsmöglichkeiten entwickelt. Für absehbare Hindernisse auf dem Weg zur Pro-
blemlösung werden vorbeugende Maßnahmen oder alternative Vorgehensweisen
bereit gehalten. Eine effektive Problemlösungskultur zeichnet sich dadurch aus,
dass nicht nur theoretisch hervorragende Vorschläge vorgetragen werden. Wichtig
ist, dass auch konkrete Umsetzungsschritte und die dafür erforderlichen Mittel
durchdacht und geplant werden. ‚Wissen und Erfahrung‘ können bei der Entwick-
lung von Lösungen durchaus behilfl ich sein. Sie können jedoch auch hemmende

Wirkungen haben, wenn sie neuartige Lösungsmöglichkeiten von vornherein aus-
schließen und immer wieder dazu führen, dass auf altbewährte Methoden zu-
rückgegriffen wird.195

Lösungsorientierung kann sich auch in der Art und Weise zeigen, wie mit Kon-
fl ikten umgegangen wird. Eine konstruktive Konfl iktkultur begünstigt die kooperative und konstruktive Lösung von Konfl ikten als Grundlage für die Entwicklung
des Unternehmens. Konfl ikte werden als „Motor des Wandels und der Optimie-
rung“ 196 angesehen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ursachenanalyse
von Konfl ikten wird die Identifi kation mit getroffenen Entscheidungen erhöht.197

192 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996); vgl. Bullinger, H.-J., (1996), S. 275

193 Frey, D./Schuster, B. (1996)

194 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 43

195 Vgl. Wübbelmann, A. (2001), S. 146; vgl. Bullinger, H.-J. (1996), S. 275

196 Vgl. Frey, D./Schuster, B. (1996)

197 Vgl. Frey, D./Schuster, B. (1996)

3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

57

Praxisbeispiel 10: Strukturierte Problemlösung durch kollegiale Beratung

Eine in der Praxis bewährte Methode zur Entwicklung von Problemlösungen bietet die
kollegiale Beratung.198 Das aufgeführte Beispiel bezieht sich auf Führungskräfte. Grundsätzlich eignet es sich jedoch durchaus auch für eine Übertragung auf andere Personen-kreise oder Teams.

In einer Abteilung gibt es Führungsprobleme, für deren Lösung sich die zuständige

Führungskraft Hilfestellung bei Kollegen einholen möchte. Dazu treffen sich mehrere Führungskräfte zu einer ungestörten Besprechung. Die Führungskraft stellt das Problem dar und spricht an, was sie von der Beratung erwartet — z. B. Ideen, Tipps oder eine konkrete und bewährte Vorgehensweise. Die anderen Teilnehmer der Gesprächsrunde
stellen der Führungskraft Verständnisfragen, die sie für die anschließende Beratung benötigen. Nach Abschluss dieser Phase werden keine weiteren Fragen gestellt. Die

Führungskraft nimmt ab diesem Zeitpunkt nur noch eine Zuhörerrolle ein, denn nun
diskutieren die Berater das Problem. Sie geben Antworten auf Fragen wie z. B.: Welche Wirkung hat das auf uns? Was sind die vermutlichen Ursachen für das Problem? Haben
wir schon einmal ähnliche Situationen gelöst? Welche Tipps geben wir unserem Kolle-
gen? Anschließend werden die Tipps notiert und dem Kollegen überreicht. Dieser trifft nun eine Positivauswahl und nimmt zu denjenigen Vorschlägen Stellung, die er umsetzen möchte oder die ihm aus anderen Gründen wertvoll erscheinen.

Diese recht einfach klingende Vorgehensweise kann sich durchaus positiv auf die Zu-
sammenarbeit im Unternehmen und auf das Problemlösungsverhalten der Mitarbeiter
auswirken. Zum einen merken die Teilnehmer, dass es sinnvoll ist, Probleme offen anzusprechen. Möglicherweise tritt zutage, dass es solche oder ähnliche Probleme bereits einmal gegeben hat. Die Mitarbeiter spüren zum anderen, dass sie vom Wissen anderer profi tieren können. Dies fördert die Bereitschaft jedes Einzelnen, sich selbst zu öffnen und anderen ebenfalls Hilfestellung anzubieten. Auf Dauer kann sich so eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit entwickeln, in der die offene Ansprache von Problemen und die Einholung von Unterstützung für ihre Lösung für Mitarbeiter zu einer selbstverständlichen Arbeitsweise wird.

3.3.4 Kritische Selbstrefl exion und Folgerungen

In einer sehr weiten Auslegung kennzeichnen alltagssprachliche Formulierungen
wie „Wo gehobelt wird, fallen Späne“ oder „Fehler sind dazu da, gemacht zu wer-
den“ eine ähnliche Tendenz wie die Grundhaltung, dass ‚Probleme dazu da sind,
gelöst zu werden‘. Wertet man solche Äußerungen einmal nicht als den Versuch,
begangene eigene Fehler zu ‚verniedlichen‘, kann man sie auch als Ausdruck eines

Bestrebens oder einer grundsätzlichen Bereitschaft interpretieren, aus begange-
nen Fehlern zu lernen. Bei unvorhergesehenen Problemen steht vor einer eigen-
ständigen Lösung bei vielen Mitarbeitern aber auch oftmals eine Grundhaltung,

‚lieber erst einmal nachzufragen, bevor man etwas Falsches tut‘. Das Problem wird
dann an die Führungskraft herangetragen, die Entwicklung eigener Lösungsan-
sätze tritt in den Hintergrund.

198 Vgl. zu diesem Beispiel Matyssek, A.K. (2011), S.178 f.

58

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Die Refl exion der nachfolgenden Statements gibt Aufschluss über die Ausprägung
einer Kultur der konstruktiven Lösungsorientierung:

15. Fehler und Irrtümer lassen sich vermeiden, wenn Mitarbeiter die

Ursachen selbst erkennen und Vorkehrungen für eine zukünftige

Verbesserung
treffen.

16. Fehler sind nützlich, um aus ihnen zu lernen und die Arbeitsabläufe zu
verbessern.

17. Konfl ikte sind schädlich für das Unternehmen.

18. Lebenslanges Lernen und ständige Weiterbildung der Mitarbeiter sind

wichtige Voraussetzungen für den Erfolg eines Unternehmens.199

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Die Förderung und Entwicklung einer Kultur der konstruktiven Lösungsorientie-
rung stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Im Unternehmensalltag genie-
ßen Erfolge und fehlerfreies Arbeiten ein hohes Ansehen. Ständiger Erfolgsdruck
führt dazu, dass Toleranz gegenüber Fehlschlägen rasch abnimmt. Dies kann
dazu führen, dass sich eine hohe Sensibilität für mögliche auftretende Probleme
im Alltag entwickelt. Probleme – und nicht deren Lösung – geraten schnell zum zentralen Gegenstand von Erörterungen. Die Suche nach Lösungen wird dann
nicht mit derselben Energie vorgenommen, wie sie für das Auffi nden neuer (mög-
licher) Probleme aufgebracht wird. Probleme werden thematisiert und an Entschei-
der herangetragen, ohne dass Lösungsansätze erarbeitet worden sind. Oftmals erwarten Mitarbeiter Lösungsvorschläge von ihrer Führungskraft. Danach werden wiederum die Probleme bei der Umsetzung der Lösungsvorschläge ausgiebig
thematisiert. Nicht selten reagieren frustrierte Führungskräfte bei wiederholtem

Auftreten solcher Verhaltensmuster mit der ironischen Frage: „Sind Sie Teil der

Lösung oder sind Sie Teil des Problems?“ 200 In einer derart geprägten Arbeitsatmo-
sphäre wird sich unternehmerisches Handeln und Vertrauen als Kulturmerkmal
nur schwerlich herausbilden können. Hingegen kann davon ausgegangen werden,
dass eine lösungsorientierte Denk- und Arbeitsweise positive Auswirkungen auf
die Kundenorientierung hat, wenn aufkommende Probleme zur Zufriedenheit der

Kunden gelöst werden.

Eine lösungsorientierte Grundhaltung richtet den Blick auf die Konkurrenz, um

Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und ungenutzte Marktpotenziale zu erschlie-
ßen.201 In einer Kultur, in der Lernen von Mitarbeitern als Selbstverständlichkeit
angesehen wird, ist es sehr wahrscheinlich, dass neues Wissen über Kunden und

Wettbewerber bereitwillig aufgenommen wird. Wenn Fehler oder Misserfolge ge-

199 Vgl. zu möglichen weiteren Items einer Wertedimension „Lernen“: Kessel, A. (2007), S. 267, 183

200 So ähnlich formulieren es auch Frey, D./Schuster, B. (1996)

201 Vgl. Frey, D./Schuster, B. (1996), S. 43

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

59
nutzt werden, um daraus Folgerungen für zukünftige Aktivitäten abzuleiten, ist
zu erwarten, dass sich Innovationen und Mut zum unternehmerischen Handeln
leichter entfalten können. Es kann angenommen werden, dass marktorientierte

Unternehmen in einem hohen Maße lernende Organisationen sind und deshalb
eine Lernkultur aufweisen. Sie besitzen die Fähigkeit, erworbenes Marktwissen
zu nutzen, um die eigenen Strukturen, Prozesse und Lösungsmechanismen den
veränderten Anforderungen entsprechend zu gestalten.202

Die Bereitschaft, nach Lösungen für auftretende Probleme und Herausforde-
rungen zu suchen, schafft gute Voraussetzungen für die Entwicklung einer markt-
orientierten Unternehmenskultur.

3.4

Pathologische Unternehmenskultur

3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

Kann ein Unternehmen ‚krank‘ sein? Diese Frage steht im Mittelpunkt einer

Betrachtung, die sich mit sogenannten „pathologischen Kulturen“ beschäftigt.

Unter pathologischem Verhalten wird das exzessive, situationsunspezifi sche

Auftreten bestimmter affektiver, emotionaler oder irrationaler Verhaltensweisen
verstanden.203 Die im Folgenden dargestellten Typen mögen in ihrer Gesamtheit

‚extrem‘ oder überzeichnet wirken. Bei näherem Hinschauen lassen sich jedoch
in mancherlei Hinsicht Parallelen zur realen Arbeitswelt fi nden. Hinweise auf
derartige Grundmuster können in alltäglichen Situationen, z. B. in Besprechun-
gen, bei Reaktionen auf Kundenreklamationen, bei der Bewertung von Konkur-
renzaktivitäten oder in persönlichen Kontakten auftreten. Durch eine rechtzeitige

Auseinandersetzung und Beschäftigung mit solchen Verhaltensweisen kann die

Entstehung sogenannter „krankhafter“ Unternehmenszustände verhindert wer-
den. Gelingt dies nicht, muss eine Organisation im übertragenen Sinne ‚therapiert‘
werden, um verhängnisvolle Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens zu
vermeiden.204 In den folgenden Ausführungen wird deutlich, dass ‚pathologische

Grundhaltungen‘ der Entwicklung marktorientierter Einstellungen auf verschie-
dene Weise entgegenstehen. Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Unternehme-
risches Handeln, Vertrauen, offene Kommunikation, Innovativität u. v. m. dürften
sich in Unternehmenskulturen mit pathologischen Grundzügen nur schwer auf-
bauen, und eine Marktorientierung somit kaum oder gar nicht umsetzbar sein.

Besonders fünf denkbare Pathologien konnten in der praxisorientierten For-
schungsarbeit herausgefunden werden und bilden aufgrund ihrer Eigenart eine
große Gefahr für den Unternehmenserfolg.205

202 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 53

203 Vgl. Scholz, C., 2000, Personalmanagement, S. 800

204 Vgl. Scholz, C., 2000, Personalmanagement, S. 806

205 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Scholz, C., 2000, Personalmanagement, S. 804 f.

60

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

3.4.2.1 Paranoide

Unternehmenskultur

‚Vertrauen hat im Geschäftsleben keinen Platz. Ständig muss man auf der Hut
sein, um nicht hinters Licht geführt zu werden.‘ So oder ähnlich werden in Unter-
nehmen mitunter die Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern, Geschäftspartnern
oder Kunden charakterisiert. Es ist möglich, dass eine solche Grundhaltung Aus-
druck oder Ergebnis einer Unternehmenskultur ist, die zumindest teilweise para-
noide Grundzüge trägt. Wesentliche Merkmale eines paranoiden Kulturtyps sind

Misstrauen sowie ein repressiver, autoritärer Führungsstil. Führungskräfte leiden
unter einer Art von „Verfolgungswahn“, indem sie niemandem trauen und sich
darauf vorbereiten, jederzeit auf reale oder vermutete Angriffe antworten zu kön-
nen. Dies führt zu ständigem Misstrauen, gekoppelt mit Überempfi ndlichkeit und

Übererregbarkeit. Von anderen wird permanent erwartet, dass sie einen betrügen
oder in die Irre führen.206 Vorrangige Maßnahmen der Personalführung bestehen
in der Kontrolle von Mitarbeitern, der Suche nach Sündenböcken und im Entwi-
ckeln von Strategien, die Sündenböcke auszuschalten. Misstrauische Führungs-
kräfte befördern und belohnen nur Menschen, die die gleichen Ansichten haben.

Wer anders denkt, ist in ihren Augen nicht vertrauenswürdig.207 Betont wird eine
rationale Arbeitsatmosphäre.

Ein weiterer Effekt paranoider Grundtendenzen kann darin bestehen, dass

Führungskräfte oder Mitarbeiter in der ständigen Angst leben, jemand anderer
könnte ‚an ihrem Stuhl sägen‘. Vielleicht liegt darin der Grund für die vielzitierte Beteuerung, dass ‚ohne mich hier gar nichts laufen würde‘, oder dass von eigenen

Mitarbeitern gemachte Fehler wirkungsvoll zur Schau gestellt werden, um die Un-
entbehrlichkeit der Führungskraft zu untermauern.208

Eine paranoide Grundeinstellung in Bezug auf die Unternehmensführung kann
sich auch darin äußern, dass der Markt primär als eine Quelle der Bedrohung an-
gesehen wird. Es besteht die permanente Befürchtung, dass irgendwann ein Er-
eignis mit katastrophalen Folgen für das Unternehmen eintreten kann, getreu dem

Motto „ Die einzigen Fehler, aus denen man lernen kann, sind die, die man überlebt. “209

Die Unternehmensumwelt wird eingehend darauf hin untersucht, inwieweit von
ihr eine Bedrohung ausgehen kann. Paranoide Kulturen sind von einem differen-
zierten Kontrollapparat gekennzeichnet, mit dem potenzielle Gefahrenquellen
bereits im Ansatz erkannt und vernichtet werden sollen. Arbeitsabläufe und Pro-
zesse im Unternehmen sind so gestaltet, dass nur „eine Handvoll von Personen“ 210
sie wirklich verstehen. Entscheidungskompetenzen sind auf wenige Personen ver-
teilt, die ihrerseits eine restriktive Informationspolitik durchführen. Wichtige Informationen werden nur an bestimmte Mitarbeiter ausgegeben. So ist es z. B. keine

Seltenheit, dass Verkaufsmitarbeiter keine Kenntnis über den Gesamtumsatz oder

206 Vgl. Scholz, C. (2000), Personalmanagement, S. 801 f.

207 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 133

208 Vgl. Staute, J. (1997), S. 124 f.

209 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 148

210 Vgl. Scholz, C., (1997), Strategische Organisation, S. 250

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

61
die Gewinnmarge ihrer Produkte erhalten, sei es aus Angst vor der Weitergabe
der Informationen oder um den Mitarbeitern den Blick für die wahre Gewinnsi-
tuation zu verheimlichen. Von Angestellten wird eine hohe Loyalität erwartet 211,
die teilweise mit hohen Gehältern erkauft wird. Kreativität ist grundsätzlich un-
erwünscht, das Aktionspotenzial einzelner Mitarbeiter ist demzufolge stark ein-
gegrenzt.

Praxisbeispiel 11: Mitarbeiter unter Generalverdacht

Um wirtschaftliche Nachteile zu vermeiden, haben Unternehmen ein durchaus be-
rechtigtes Interesse daran, Vorkehrungen gegen Korruption, Betrug oder schädigendes Fehlverhalten von Mitarbeitern zu treffen, soweit sie nicht gegen bestehende Gesetze verstoßen. Stehen derartige Vorkehrungen jedoch in keinem angemessenen Verhältnis
mehr zu ihrem eigentlichen Zweck, dann sind paranoide Grundorientierungen in der

Unternehmensführung nicht auszuschließen. So haben unterschiedliche Überwachungs-
maßnahmen in deutschen Unternehmen wie der Telekom, der Deutschen Bahn oder der

Einzelhandelskette Lidl in den vergangenen Jahren für großes Aufsehen in der Öffentlichkeit gesorgt.212 Zusammenfassend wurden in verschiedenen Unternehmen mit Unter-
stützung technischer Hilfsmittel wie Videokameras, Computersoftware oder externer

Detekteien Massenscreenings von Mitarbeiterdaten vorgenommen, E-Mail-Verkehr über-
wacht, Datenabgleiche mit externen Datenbeständen durchgeführt, Krankheitsgründe
von Mitarbeitern ausgewertet, Filmaufnahmen von Kunden und Mitarbeitern angefertigt oder Akten angelegt. Der von Misstrauen geprägte und paranoide Charakter solcher

Aktionen wird in besonderer Weise offenbar, wenn dabei auch Mitarbeiter unter einen Generalverdacht geraten, die aufgrund logischer bzw. vernünftiger Überlegungen eigentlich gar nicht zum Kreis der Verdächtigten zählen konnten. So wurden bei der Bahn im Rahmen der Korruptionsbekämpfung z. B. auch die Daten von Mitarbeitern (wie Lok-führern oder Schaffnern) überprüft, die aufgrund ihrer Tätigkeit nichts mit der Erteilung von Aufträgen an externe Dienstleister oder Lieferanten zu tun hatten. Zudem wird
berichtet, dass weder Betriebsräte noch Datenschutzbeauftragte gefragt wurden, und
dass die betroffenen Mitarbeiter auch im Nachhinein nicht darüber informiert worden sind. Es soll und kann an dieser Stelle keine juristische Würdigung der bekanntgewor-denen Überwachungsmaßnahmen vorgenommen worden. Welcher Eindruck in der Öf-
fentlichkeit und bei den Beschäftigten durch die fragwürdigen Überprüfungsmethoden
entstanden ist, spiegelt sich idealtypisch in folgendem Zitat wider:

„Das muss man sich in allen Einzelheiten auf der Zunge zergehen lassen: Ein Kon-
zern, dessen Eigentümer die Bundesrepublik Deutschland ist, verstößt wissentlich und mit System gegen das Fernmeldegeheimnis und gegen datenschutzrechtliche Bestimmungen, weigert sich nach verlorenem Prozess, dem betroffenen Mitarbeiter seinen
ursprünglichen Job zurückzugeben, und lässt sich auch noch rechtlich beraten, wie man den nachweislich unschuldigen Mann aus dem Konzern mobben kann.“ 213

211 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 148

212 Vgl. ausführlich und mit konkreten Fallbeispielen: Esser, C., Randerath, A. (2010), S. 133-161; vgl.

Neumann, T. (2009)

213 Esser, C., Randerath, A. (2010), S. 145

62

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Auf Nummer sicher gehen“ oder „Sich nicht zu weit aus dem Fenster lehnen“ 214

– mit solchen Aussagen charakterisieren Personen mitunter ihre ‚Überlebensstra-
tegie‘, um sich vor etwaigen Anschuldigungen abzusichern. Um sich für den Fall
eines unvorhergesehenen Angriffs ‚seiner Haut erwehren‘ zu können, hört man
oft die Empfehlung, dass es hilfreich sein kann, ‚immer eine gute Antwort parat
zu haben‘. So oder ähnlich könnten erste Anzeichen eines kulturellen Umfeldes
aussehen, welches von paranoiden Tendenzen geprägt ist.

Ob innerhalb eines Unternehmens Einstellungen und/oder Denkweisen existie-
ren, die auf das Vorhandensein einer paranoiden Unternehmenskultur hindeuten
oder – aus der Führungsperspektive betrachtet – der Entstehung einer paranoiden

Unternehmenskultur förderlich oder abträglich sein können, kann mit Hilfe der
nächsten Statements kritisch refl ektiert werden:

19. Für das Unternehmen wichtige Informationen sollten nur an einen

kleinen und ausgewählten Personenkreis weitergegeben werden.

20. Mitarbeiter sollten sich gegenüber ihrem Unternehmen loyal verhalten.

21. Mit der Weitergabe von Informationen über Umsätze oder Gewinne des

Unternehmens an Mitarbeiter sollte man vorsichtig sein.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Marktorientierung wird sich in einer derart geprägten Unternehmenskultur vor-
aussichtlich nur sehr schwer entwickeln lassen. Ansätze einer paranoiden Grund-
haltung können sich in verschiedenen alltäglichen Situationen zeigen. So kommt
es in fast allen Unternehmen irgendwann einmal zu Kundenreklamationen oder

Beschwerden. Hier trifft man die unterschiedlichsten Auffassungen an, die sich
z. B. in Sprüchen widerspiegeln wie: „Der Kunde hat immer recht“, oder „Beschwer-
den sind Chancen“. Nicht selten trifft man jedoch auch auf Einstellungen, wonach

Reklamationen als Versuche der Kunden gewertet werden, vom Unternehmen
irgendwelche ‚ungerechtfertigten‘ Vorteile, etwa einen Preisnachlass oder eine
nochmalige Warenlieferung, zu erhalten. Es herrscht die Angst, von Kunden ‚her-
eingelegt‘ zu werden. Kundenorientierung dürfte sich unter diesen Umständen
nur schwer entfalten. In welcher Weise man der Gefahr einer kundenunfreundli-
chen Orientierung entgegentreten kann, zeigt das folgende Beispiel.

214 zitiert nach: Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 259

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

63

Praxisbeispiel 12: Rücknahmegarantie bei ALDI

Auch bei Aldi war man sich der Problematik bewusst, dass es Kunden geben könnte,
die sich durch Reklamationen einen unberechtigten Vorteil verschaffen wollen. Wenn
ein Kunde eine Ware zurückgeben möchte, weil sie ihm nicht gefällt oder sie nicht
ganz einwandfrei ist, ist dies bei Aldi allerdings problemlos möglich. Entweder erhält der Kunde den Kaufpreis erstattet, oder er bekommt einen Ersatz für die beanstandete Ware. Möglicherweise aus dem Grunde, jegliche Verdachtsmomente bei den Verkäufern erst gar nicht aufkommen zu lassen, die Kunden könnten Aldi hereinlegen wollen, wurde in den Filialen jeglicher Ermessensspielraum ausgeschaltet. So ist es den Filialen nicht gestattet, eine Reklamation abzulehnen. Sollte ein Missbrauch der Regelung durch Kunden dennoch vorliegen oder vermutet werden (z. B. eine fast geleerte Sektfl asche wird reklamiert), werden Name und Adresse des Kunden notiert, und die Angelegenheit wird durch den Bezirksleiter bearbeitet. Auf diese Weise soll willkürliches Verhalten seitens der Mitarbeiter ausgeschlossen werden.215

Über Konkurrenten kursieren mitunter Vermutungen und Erzählungen über
deren unlautere Methoden oder unfaire Preispolitik, die angeblich bewusst und
beabsichtigt eingesetzt werden, um dem eigenen Unternehmen zu schaden. Es
ist zu vermuten, dass eine systematische Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen
unterbleibt, wenn die Konkurrenz vorwiegend aus einer ‚paranoiden Perspektive‘
betrachtet wird.

Von eigenen Mitarbeitern wird angenommen, dass sie nur ihre Arbeit verrich-
ten, wenn sie kontrolliert werden. Trotz rechtlicher Bedenklichkeit dieser Vorge-
hensweise verlangen Führungskräfte mitunter von ihren Mitarbeitern, die Gründe
für einen Arztbesuch zu nennen, weil sie nicht glauben, dass die Mitarbeiter wirk-
lich krank sind. Vielmehr wird angenommen, dass sich die Mitarbeiter ungerecht-
fertigterweise einen freien Tag gönnen wollen. Treten bei der Arbeit Fehler oder

Misserfolge auf, werden diese personalisiert, indem Schuldige gesucht werden.

Mitarbeiterorientierung als wesentlicher Bestandteil einer marktorientierten Un-
ternehmenskultur dürfte sich unter diesen Gegebenheiten nur schwerlich entwi-
ckeln lassen.

Kommen derartige Grundhaltungen geballt vor, ist anzunehmen, dass eine
unvoreingenommene Betrachtung der Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituati-
on nur begrenzt möglich ist. Innovationen und unternehmerisches Handeln, das
heißt auch Vertrauen in die Fähigkeit und Motivation der Mitarbeiter, werden sich
nur schwer entfalten. Insgesamt betrachtet dürften paranoide Kulturmerkmale die

Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur sehr beeinträchtigen.

Es ist deshalb sinnvoll, sich vorhandener paranoider Grundtendenzen innerhalb
des Unternehmens bewusst zu werden, um daraus die richtigen Folgerungen und

Verhaltensweisen abzuleiten. Das folgende Beispiel zeigt auf, dass Unternehmen,
in denen paranoide Grundtendenzen vorhanden sind, durchaus erfolgreich sein
können, wenn sie sich adäquat verhalten:

215 Vgl. Brandes, D. (1999), S. 74

64

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Praxisbeispiel 13: Produktive Paranoia

Die Autoren Collins und Hansen 216 berichten über Eigenarten besonders erfolgreicher Unternehmen, die sie im Rahmen intensiver wissenschaftlicher Untersuchungen herausgearbeitet haben. Dazu zählen beispielsweise Firmen wie Intel, Microsoft, Biomet oder Southwest-Airlines. Neben verschiedenen anderen Merkmalen kennzeichnen sich
diese Unternehmen dadurch, dass sie sich einer ständigen Unsicherheit und Gefahr
ausgesetzt sehen. Sie gehen davon aus, dass sie alle wichtigen Vorkommnisse, die auf der Welt geschehen können, weder exakt vorhersehen noch kontrollieren können.

Andererseits wehren sie sich gegen den Gedanken, es den fremden — außerhalb ihrer

Kontrolle liegenden — Wirkungskräften zu überlassen, ihre Ziele zu erreichen. Deshalb übernehmen sie die volle Verantwortung für ihr Schicksal. Ein in diesem Zusammenhang interessantes Ereignis ist als „Nightmare Memo“ 217 bekannt geworden. Der Gründer von Microsoft, Bill Gates, wird mit den Worten zitiert: „Angst sollte einen leiten, aber sie sollte im Hintergrund bleiben. (…) Ich ziehe regelmäßig in Betracht, dass etwas schief-gehen könnte.“ 218 Dieser Hang zur Besorgnis veranlasste Gates im Jahre 1991, ein Memo zu verfassen, in dem er die potenziellen Bedrohungen und Befürchtungen aufl istete, die von Konkurrenten, neuen Technologien, möglichen Rechtsfällen oder gar von „Microsofts miserablem Kundenservice“219 ausgehen könnten. Als diese Memo an die Presse durchsickerte, fi elen im Juni 1991 die Aktien von Microsoft schlagartig um 11 Prozent, das Vermögen von Bill Gates sank um ca. 300 Millionen Dollar.220

Einen Weg, den erfolgreiche Unternehmen mit paranoiden Grundtendenzen beschrei-
ten, bezeichnen die Autoren mit dem Begriff der „produktiven Paranoia“221. Aus einer Haltung extremer Wachsamkeit heraus treffen sie Vorbereitungen, um produktives Handeln möglich zu machen. Sie bauen fi nanzielle Reserven auf, um gegen unvorhergesehe-ne Risiken geschützt zu sein. Sie streben hohe Ziele an und machen sich Gedanken, etwas Großes zu erschaffen. Dabei gehen sie wohlüberlegt, systematisch und methodisch vor. Sie engagieren bessere Leute und arbeiten kontinuierlich an der Weiterentwicklung ihrer Produkte.222 Sie führen viele kleine Tests und Versuche mit geringen Risiken durch, um diese dann auszuwerten und festzustellen, was wirklich funktioniert. Auf diese Weise lernen sie aus den gemachten Fehlern. Sie entwickeln durchdachte Maßnahmen ge-
gen den Wettbewerb und sind in der Lage, diese aufgrund der aufgebauten fi nanziellen Reserven auch zügig umzusetzen.223 Ende der achtziger Jahre ging das Unternehmen

IBM mit einer Computerserie in den Markt, die mit einem neuen und technisch überle-
genen Betriebssystem OS/2 ausgestattet war, welches von der Firma Microsoft program-miert wurde. Doch Bill Gates war von der Sorge getrieben, dass sich OS/2 nicht gegen das damals mächtige Betriebssystem DOS durchsetzen würde, für das Windows konzipiert wurde. Gates ließ „ganz im Sinne seiner produktiven Paranoia“ 224 an der Weiter-216 Vgl. Collins, J., Hansen, M.T. (2012)

217 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 50

218 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 50

219 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 50

220 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 50

221 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 38

222 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 53 f.

223 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 166 f.

224 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 131

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

65
entwicklung von Windows arbeiten, um Vorkehrungen für den Fall zu treffen, dass OS/2
sich nicht durchsetzen würde. Als dann 1989 Windows 3 in den Markt eingeführt wurde, übertrafen die Verkäufe innerhalb weniger Monate die Verkäufe von OS/2 um ein Vielfaches. Parallel wurde bereits an der Version Windows 95 gearbeitet, und Microsoft stieg nach ihrer Markteinführung innerhalb von vier Tagen zum Marktführer auf.225

3.4.2.2 Depressive Unternehmenskultur

‚Den Lauf der Dinge kann man nicht beeinfl ussen. Alles kommt, wie es kommen
soll‘: Eine solche Grundhaltung prägt die Denk- und Handlungsweisen von Per-
sonen im Umfeld einer ‚depressiven Unternehmenskultur‘. Besonders Unterneh-
men in etablierten, geregelten oder begrenzten Märkten laufen Gefahr, dass sich
depressive Grundorientierungen entwickeln.226

Auch bei Mitarbeitern, die über lange Zeiträume hinweg aktiv und initiativ wa-
ren und in ihren Bemühungen immer wieder gebremst wurden, können sich auf

Dauer depressive Grundstimmungen entwickeln. „Auf uns wird sowieso nicht ge-
hört“ – so oder ähnlich klingen enttäuschte Äußerungen von Mitarbeitern, die die

Hoffnung aufgegeben haben, in ihrem Unternehmen durch ihre Vorschläge etwas
bewirken zu können.

Wesentliches Merkmal einer depressiven Unternehmenskultur ist eine hilf-
und hoffnungslose Grundhaltung ihrer Schlüsselfi guren. Das Weltbild ist von Fa-
talismus geprägt, der von mangelndem Selbstbewusstsein, von Schuldgefühlen,

Apathie und Machtlosigkeit begleitet wird. Es dominiert die Grundeinstellung,
dass man den Schicksalskräften ausgeliefert ist und den Lauf der Dinge ohne-
hin nicht verändern kann.227 Weithin bekannt ist auch der Spruch: „Lächle und
sei froh, denn es könnte schlimmer kommen …“ Unangenehme Ereignisse, wel-
che als nicht-kontrollierbar wahrgenommen werden, behindern die Effi zienz des

Handelns und die Lernfähigkeit. Weil die eigene Situation als unbeeinfl ussbar
angesehen wird, lässt die Bereitschaft zum initiativ-aktiven Handeln nach („Mal
schauen, was heute wieder so passiert.“). Bei Führungskräften besteht eine starke

Neigung, Verantwortung abzugeben und externe Unternehmensberater hinzuzu-
ziehen.228 Somit entledigt man sich der Verantwortung für das eigene Handeln
und kann bequem auf die „fremde Fachautorität“ verweisen. Für Beratungsunter-
nehmen bietet sich dadurch eine Gelegenheit, sich innerhalb des Unternehmens
dauerhaft zu etablieren. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass das Unternehmen
nicht lernt, aus eigenen Kräften an der Veränderung der Situation zu arbeiten.229

In depressiven Kulturen gibt es keine Führungspersönlichkeiten, sondern al-
lenfalls Verwaltungsfi guren. Das Fehlen von Initiative und innovativen Ansätzen
führt zu einem konstanten, passiven und bequemen Konservatismus. Es besteht
eine unpersönliche Atmosphäre: Kommunikation und Interaktion fi nden nur

225 Collins, J., Hansen, M.T. (2012), S. 131 f.

226 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 137

227 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 802; vgl. Schreyögg, G. (2000), S.449; vgl. Kets de Vries, M. (2002), S.149

228 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 802

229 Vgl. Staute, J. (1997), S. 123

66

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung oberfl ächlich statt. Ziele und Strategien sind nicht vorhanden oder nur vage formuliert. Hierarchisierung und Formalisierung sind wesentliche Anzeichen einer
depressiven Kultur. Die Arbeitsabläufe werden durch Bürokratisierung, Mechani-
sierung und Rigidität bestimmt. Der Umwelt wird kaum Bedeutung geschenkt. In
depressiven Kulturen werden kaum Anstrengungen unternommen, Informatio-
nen über Marktchancen zu gewinnen oder darauf zu reagieren.230

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Es ist möglich, dass die vielfach in ironischer Weise zitierte Aussage, dass ‚Planung ohnehin nur der Ersatz des Zufalls durch den Irrtum‘ sei, unter anderem
ihre Wurzeln in einer depressiven Grundhaltung hat. Als Hinweis auf das Vorlie-
gen einer depressiven Unternehmenskultur ließe sie sich jedoch erst dann deuten,
wenn man sie im Verbund verschiedener weiterer Aussagen betrachtet.

Folgende Statements bieten Führungspersonal erste Hinweise, ob innerhalb des

Unternehmens Einstellungen und/oder Denkweisen bereits existieren, die auf das

Vorhandensein einer depressiven Unternehmenskultur hinweisen bzw. das Ent-
stehen einer solchen eher befördern oder behindern:

22. Es ist sinnlos, Pläne und Strategien zu formulieren, da man zukünftige

Entwicklungen nicht vorhersehen kann.

23. Bei Veränderungen sollte man auf externe Berater zurückgreifen, da sie

über die erforderliche Kompetenz verfügen.

24. Ein Unternehmen lässt sich am einfachsten führen, wenn die wichtigsten

Abläufe „ein für allemal“ festgelegt sind.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Es ist leicht einsehbar, dass eine Firmenkultur mit depressiven Grundhaltungen in
einer sich rasch wandelnden Umwelt sowie bei wechselnden Kundenbedürfnissen
sehr schnell dazu führt, dass ein Unternehmen nicht mehr lange im Markt tätig
sein wird. Durchaus beobachtbar sind Situationen, in denen sich Mitarbeiter darü-
ber wundern, warum die Unternehmensführung trotz offensichtlicher Marktent-
wicklungen einfach nicht tätig wird. Deutliche Anzeichen, wie z. B. ein drastischer Preissturz, eine wachsende Zahl von Konkurrenten oder abnehmende Attraktivität
der eigenen Produkte aufgrund von Alternativangeboten, werden hingenommen,
ohne dass geeignete Reaktionen erfolgen. Dies ist häufi g Ausdruck einer gewis-
sen Hilfl osigkeit, verbunden mit der Hoffnung, dass das „Unbeeinfl ussbare“ bald
wieder von alleine verschwindet. Mitarbeiter, die mehrere Male versucht haben,
etwas zu verändern und Vorschläge zu entwickeln, fi nden kein Gehör. Anderer-
seits sehen sie sich auch keinem großartigen Druck ausgesetzt, aktiv zu werden.

230 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 138

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

67

Vielmehr stellen sie fest, dass Vorgesetzte bei der Besprechung von Ergebnissen,

Umsatzentwicklungen oder durchgeführten Werbeaktivitäten sehr schnell mit
pauschalen Argumenten zufrieden sind, die das Gefühl der Macht- und Hilfl osig-
keit nur noch bestärken.

Praxisbeispiele 14: Argumente, die das ‚Unvermeidliche‘ bekräftigen

Argumente, die im Unternehmensalltag häufi g auftreten und dazu geeignet sind, das

‚Unvermeidliche‘ zu bekräftigen, sind zum Beispiel
dass die Kunden aufgrund der eigenen Unternehmenspolitik allmählich aus ver-
ständlichen Gründen ‚die Nase voll‘ haben 231,
dass die Zeiten vorbei sind, „als die Kunden vor unserer Tür Schlange standen“ 232, dass die zunehmende Zahl von Billiganbietern dazu führt, dass man preislich nicht
mehr mithalten kann,
dass die Produkte des Wettbewerbs nicht nur billiger sind, sondern gegenüber den
eigenen Produkten auch erhebliche Vorteile haben,
dass die Konkurrenz viel mehr Geld in die Werbung, die Forschung und Entwicklung
sowie in die Personalförderung steckt, welches man selbst nicht zur Verfügung hat,
dass demzufolge die Konkurrenz viel schneller reagiert und viel bessere Kunden-
beziehungen aufbaut233,
dass Konkurrenten ‚sowieso primär mit unseriösen Taktiken arbeiten‘, von denen
man sich selbst distanziert („Lieber keine Geschäfte machen als solche…“).

Die aufgeführten Gründe mögen im Einzelfall durchaus zutreffen. Treten derar-
tige ‚Ohnmachtsargumente‘ jedoch häufi ger auf und werden auf Dauer akzeptiert,
bieten Sie eine bequeme Grundlage für eine Abwartehaltung, welche die beste-
hende Tatenlosigkeit noch verstärkt.

Mitarbeiter in depressiven Kulturen sind antriebsarm. Die Unternehmensziele
werden als unrealisierbar empfunden. Risiken werden vermieden und innovati-
ve Anstrengungen unterbleiben.234 Es werden kaum Anstrengungen unternom-
men, Informationen über Marktchancen zu gewinnen oder darauf zu reagieren.

Unternehmerisches Handeln, Innovation oder Innovationsbereitschaft, Systema-
tik und Flexibilität sowie offene Kommunikation und Information lassen sich in

Unternehmenskulturen mit depressiven Grundzügen nur schwer implementieren,
ebenso wie die Chancen für Marktorientierung kaum oder gar nicht wahrgenom-
men werden.

231 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan,P. (2008), hier S. 247

232 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan,P. (2008), hier S. 247

233 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan,P. (2008), hier S. 247

234 Staute, J. (1997), S. 122

68

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 3.4.2.3 Dramatische Unternehmenskultur

Berichte von extremen Herausforderungen, aussichtslosen Situationen oder groß-
artigen Pioniertaten gehören oft zum Repertoire dramatisch auftretender Selbst-
darsteller und „Theatermacher“ 235, ohne die ‚nichts, aber auch gar nichts gelaufen wäre‘. Manche Mitarbeiter und Führungskräfte leben mit der Überzeugung und
dem Drang, ihr Umfeld ständig mit ihren Taten beeindrucken zu müssen. Häufi ges

Thema sind ihre ‚grandiosen‘ Ideen und Aktivitäten zur Zeit der Unternehmens-
gründung oder in ‚schwierigen Zeiten‘, die anderen sehr gerne als beispielhaft vor-
gegeben werden, auch wenn mittlerweile zwanzig oder dreißig Jahre vergangen
sind.

Dramatische Kulturen basieren auf dem ausgeprägten Bedürfnis einzelner Füh-
rungskräfte des oberen Managements, ständig Aufmerksamkeit zu erlangen und
sich in den Mittelpunkt zu stellen. Sie möchten bewundert und bestaunt werden 236
und wollen andere, die ihnen wichtig erscheinen, ständig beeindrucken 237, getreu
dem Motto: „Eindruck muss man immer zwei Ebenen höher machen.“ 238 Solche

Führungskräfte neigen zu oberfl ächlichem Aktionismus und versuchen, durch
spektakuläre Aktionen Eindruck zu schinden oder Bewunderung zu erhalten. Un-
terhalb dieser oberfl ächlichen Verhaltensweisen fehlt es jedoch an Substanz und

Durchhaltevermögen. „Stattdessen dominieren Selbstüberschätzung, Narzissmus
und Exzentrik.“ 239 Führungskräfte setzen sich selbst in Szene und erfahren eine
starke Idealisierung. Nicht selten wird eine solche Atmosphäre begleitet von un-
termauernden Aussprüchen wie: ‚Mitarbeiter benötigen Vorbilder oder Ideale, zu
denen sie hinaufschauen können.‘ 240 Dementsprechend gering ausgeprägt ist die

Bereitschaft ‚dramatischer Führungskräfte‘, ihr eigenes Handeln kritisch zu re-
fl ektieren oder Kritik anderer gegen sich gelten zu lassen. Sie glauben selbst dann noch an die Grandiosität ihrer Auftritte, wenn sie von ihrer Umgebung bereits
belächelt werden. Sie können sich gar nicht vorstellen, etwas Falsches zu tun. Sie
wollen ‚Beifall‘ und keine Kritik. Anhängern dieser Führungskräfte mangelt es
oft an eigener Initiative und an kritischer Distanz, jedoch nicht an Enthusiasmus
und Motivation. Die Atmosphäre ist hyperaktiv, impulsiv und gefühlsgeladen.

Entscheidungen werden intuitiv und spontan gefällt, Regeln und Strukturen als
störend empfunden.241 Dramatischen Führungskräften fällt es schwer, sich an Ab-
sprachen und Verträge zu halten.

Dramatische Unternehmenskulturen sind zentralistisch geprägt, Koordination
und Information fi nden allenfalls nach dem Zufallsprinzip statt. Mitunter wer-
den Entscheidungen ‚im Vorbeigehen‘ getroffen. Glücklich schätzen sich Mitarbei-
ter, denen es gelingt, ihrer unerwartet erscheinenden und plötzlich auftretenden

Führungskraft eine für sie wichtige Entscheidung ‚abzuringen‘. Führungskräfte

235 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 129

236 Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 449

237 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 802; vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 143

238 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 249

239 Scholz, C. (2000), S. 805

240 Vgl. Scott-Morgan, P. (2008), S. 245, hier auch zu weiteren Zitaten aus einer Interviewserie mit Führungskräften

241 Vgl. Schreyögg, G. (2000), S.449

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

69
mit dramatischen Verhaltensweisen möchten am liebsten alle Dinge selbst erledi-
gen.242 Symptomatisch für eine solche Grundhaltung ist die Aussage: „Man kann

Verantwortung delegieren, aber wenn etwas schiefgeht, dann muss man trotzdem
den eigenen Kopf hinhalten.“ 243 Ein kleiner Kreis leitender Angestellter vertritt in wesentlichen Punkten die gleichen Auffassungen, abweichende Meinungen sind
unerwünscht.244 Die unternehmerische Umwelt wird bei der Planung – die ohne-
hin nur selten stattfi ndet – kaum einbezogen, wodurch die Risikofreudigkeit in
überzogener Weise gesteigert wird.245

Praxisbeispiel 15: Die Betriebsfeier in einer
dramatischen Unternehmenskultur246

Viele Unternehmen führen zu verschiedenen Gelegenheiten interne Betriebsfeiern
durch. Jubiläen, Sommerfeste oder Weihnachtsfeiern sind willkommene Anlässe, sich
bei den Mitarbeitern zu bedanken und den Gemeinschaftsgeist zu fördern. Meistens
werden dabei Ehrungen ausgesprochen oder Belohnungen für besonders gute Leistun-
gen vergeben. Betriebsfeiern dramatischer Unternehmensführer können jedoch auch
anders aussehen. Nicht die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt, sondern die grandiosen Leistungen der Firmenleitung oder des Unternehmensgründers. Die Veranstaltung fi ndet am Wochenende statt, und die Teilnahme wird als Ausdruck der Verbundenheit der

Mitarbeiter mit der Firma explizit erwartet. Noch während des Festes wird geschaut
und hinterfragt, warum welche Mitarbeiter wohl nicht erschienen sind. In einer Fest-rede wird hervorgehoben, dass die Belegschaft es der Unternehmensleitung dank ihrer genialen Erfi ndungen zu verdanken habe, über einen sicheren Arbeitsplatz zu verfügen.

Mahnende Worte werden an diejenigen Mitarbeiter gerichtet, die sich der tradierten
und vorgegebenen Firmenwerte nicht vorbehaltlos unterordnen. Mitarbeiter werden
geehrt, die das Unternehmen Seite an Seite mit dem Firmengründer aufgebaut haben
und nun in Pension gehen. Es wird erwartet, dass die Mitarbeiter sich für die Einladung bedanken. Nicht die Belegschaft, sondern die Firmenleitung wird beschenkt. Der Unternehmensspitze besonders verbundene Mitarbeiter sammeln schon Wochen vor der Ver-
anstaltung innerhalb der Belegschaft für ein Dankesgeschenk an die Firmenleitung. Es erhebt sich ein Sprecher, der dem obersten Chef — natürlich im Namen aller Anwesenden — Hochachtung für seine einzigartige Pionierleistung ausspricht. Am Ende erheben sich die Mitarbeiter und gewähren dem grandiosen Unternehmenslenker und ehemaligen Visionär minutenlangen Applaus. Die Atmosphäre ist geprägt von Ehrfurcht sowie

Zurückhaltung jüngerer Teilnehmer unter dem Eindruck der Grandiosität eines oder
mehrerer Dramatiker. Die meisten Anwesenden warten brav, bis das offi zielle Ende der Versammlung erreicht ist. Inwieweit eine derart verlaufende Betriebsfeier ein Ausdruck der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern darstellt, ist zumindest fraglich.247

242 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 147

243 Scott-Morgan,, P. (2008), S. 255

244 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 147

245 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 805

246 Die Quelle bleibt aufgrund der ausdrücklichen Bitte um Anonymität unerwähnt.

247 Vgl. a. Matyssek, A.K. (2011), S. 181

70

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Ich verlasse mich lieber auf meine Intuition“: So oder ähnlich begründen Füh-
rungskräfte oder Projektverantwortliche oftmals ihre Entscheidungen. Zweifellos
dürften sich in vielen Unternehmen Beispiele dafür fi nden, in denen Verantwort-
liche aus ihrem Erfahrungsschatz heraus auch in solchen Situationen gute Ent-
scheidungen gefällt haben, in denen die Ungewissheit groß war und es an sicheren

Kriterien für eine ‚objektiv richtige Entscheidung‘ fehlte. Spontane und intuitive

Reaktionen können durchaus auch zu guten Entscheidungen führen. Vor dem

Hintergrund der dargestellten charakteristischen Merkmale dramatischer Kultu-
ren können Hinweise auf die eigene Intuition aber auch darauf hindeuten, dass die
entsprechenden Personen kontroverse Diskussionen abbrechen möchten, um sich
selbst in Szene zu setzen.

Folgende Statements können für die kritische Selbstrefl exion hinsichtlich einer
dramatischen Unternehmenskultur erste Anhaltspunkte liefern:

25. Im Geschäftsleben kommt es darauf an, wichtige Personen mit eigenen

Taten zu beeindrucken.

26. Eine gute Führungskraft sollte wichtige Entscheidungen selbst in die

Hand
nehmen.

27. Mitarbeiter verlieren den Respekt vor einer Führungskraft, wenn die

Führungskraft sich vor einer Entscheidung von ihren Mitarbeitern einen

Rat
einholt.248

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Unternehmen mit dramatischen Führungspersönlichkeiten laufen Gefahr, wirt-
schaftlichen Schaden zu erleiden. Persönliche Ansichten und Mutmaßungen der

Entscheidungsträger treten an die Stelle solider und fundierter Marktinformatio-
nen. Der Hang zu spontanen Entscheidungen und Intuition führt zu einer über-
mäßigen Risikobereitschaft, so dass Unternehmensressourcen in gewagte und
riskante Geschäfte fl ießen.249

Interne Selbstdarstellungsszenarien führen dazu, dass die Umwelt und damit
die Kunden und der Markt eine sekundäre Rolle spielen. Systematische Informa-
tionsgewinnung und -verarbeitung fi nden nicht statt. Konkurrenten und Kunden
erhalten nur dann Bedeutung, wenn sie geeignete Objekte der Selbstdarstellung,
z. B. bei einem großartigen Geschäftsabschluss, sind. Es ist zu vermuten, dass sich unter solchen Bedingungen eine Kunden- oder Wettbewerberorientierung kaum
entwickeln kann.

Mitarbeiter haben in dramatischen Kulturen primär die Funktion des Publi-
kums für grandiose Inszenierungen ihres Managements. Es ist anzunehmen, dass

248 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 472, Übersetzung des Item B 55

249 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 130 f.

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

71
die Leistungsbereitschaft sowie die Bedürfnisse der Mitarbeiter für dramatische

Führungskräfte eine nur untergeordnete Rolle spielen. Teamarbeit und Mitarbei-
terorientierung haben hier kaum Entfaltungsmöglichkeiten.

Aktionismus sowie intuitive und spontane Entscheidungsfi ndung behindern
eine systematische Unternehmensplanung, die wiederum Voraussetzung dafür
ist, fl exibel im Markt zu reagieren. Im Umfeld dramatisierender Selbstdarsteller besteht die Gefahr, dass andere Unternehmensmitglieder die Motivation zur Initiative verlieren, weil sie nicht glauben, ebensolche Großtaten vollbringen zu kön-
nen. Unternehmenskulturen mit dramatischen Grundzügen fällt es schwer, die

Entwicklung unternehmerischer Denk- und Handlungsweisen der Mitarbeiter zu
fördern. Es besteht ebenfalls die Gefahr, dass die Innovationskraft des Unterneh-
mens auf Dauer Schaden erleidet.

Unternehmen mit einer derart geprägten Führungskultur haben aller Voraus-
sicht nach kaum Chancen, Marktorientierung zu implementieren.

3.4.2.4 Zwanghafte Unternehmenskultur

‚Alles im Griff‘ zu haben und ‚immer Herr der Lage zu sein‘, könnte das Motto eines kulturellen Umfeldes sein, in dem Perfektionismus, Kontrolle, Formalisierung
und Ergebenheit dominieren. Führungskräfte in zwanghaften Kulturen schenken
oftmals dem Detail krampfhafte Aufmerksamkeit, verlieren dadurch jedoch den

Blick fürs Wesentliche. Um alles kontrollieren zu können, werden Details in jeder

Hinsicht perfektionistisch durch Regeln festgelegt.250 Nichts soll dem Zufall über-
lassen werden.251 Von Mitarbeitern wird „sklavische Ergebenheit“ 252 abverlangt,
umfangreiche Kontrollmechanismen sollen dies sicherstellen. Grundhaltungen
mit zwanghafter Tendenz können sich auch in alltäglichen Situationen offenbaren.

Häufi g zeigen sie sich im Zusammenhang mit dem Arbeitsverhalten von Mitar-
beitern. Minutengenaue Arbeitszeitauswertungen am Monatsende, versehen mit

‚roten Kringeln‘, bilden oftmals die Grundlage für die Persönlichkeitseinschät-
zung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten. Momenteindrücke, wie z. B. ein
unaufgeräumter Schreibtisch, oder andere Einmalbeobachtungen, werden mona-
telang als Beispiel genutzt, um das Arbeits-Fehlverhalten von Mitarbeitern zu
charakterisieren. Listen mit Krankheitszeiten werden erstellt, um bei Mitarbeitern
ein schlechtes Gewissen zu erzeugen, und Vergleiche zwischen Personen durch-
geführt, wodurch Arbeitsplatzängste sowie ein Klima des Misstrauens produziert
werden.

250 Scholz, C. (2000), S. 802, 805

251 Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 448

252 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 805

72

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Praxisbeispiel 16: Krankheitsbedingte Fehlzeiten

Es gibt begründete Hinweise darauf, dass einige Führungskräfte der Drogeriehandels-
kette Schlecker erkrankte Mitarbeiter ganz besonders in den Fokus nahmen. Beschäf-
tigte erhielten nach mehreren Krankmeldungen ein Anschreiben aus dem zuständigen

Verkaufsbüro. Darin wurden krankheitsbedingte Fehlzeiten, teilweise über mehrere

Jahre zurückliegend, minutiös aufgelistet. Beanstandet wurde zumeist die überdurch-
schnittliche Häufi gkeit der Erkrankungen. Auch wurden die Mitarbeiter darauf hingewiesen, dass die Erkrankung zu einer Mehrbelastung in den Filialen führt. In einigen Fällen wurden die Beschäftigten darauf hingewiesen, dass bei weiteren überhöhten
krankheitsbedingten Fehlzeiten das Arbeitsverhältnis in Frage stehen könnte. Persönlich durchgeführte Krankenbesuche oder Telefonate, die auf einem Formular dokumentiert
werden mussten, wurden ebenfalls dazu genutzt, die möglichen Konsequenzen der

Fehlzeiten aufzuzeigen.253

Handlungsspielräume für spontane Aktivitäten fehlen vollkommen. Planung und

Kontrolle beschränken sich auf interne Prozesse. In zwanghaften Kulturen exis-
tieren umfangreiche Strukturapparate, die durch Formalismen, Ritualisierung
und durch exzessive funktionale und hierarchische Differenzierung geprägt sind.

Innovationen und Veränderungen sind innerhalb solch schwerfälliger Rahmenbe-
dingungen kaum zu realisieren.254

In zwanghaften Kulturen beruht Zusammenarbeit vorwiegend auf Anweisun-
gen und direkter Überwachung. Organisatorische Regelungen erfolgen in der

Form schriftlicher Arbeitsanweisungen, in denen bereits Einzelformulierungen
einengenden oder bedrohlichen Charakter annehmen. Beispielhaft dafür sind

Formulierungen, dass bestimmte Verhaltensweisen ‚nicht mehr geduldet werden‘
oder ‚nicht mehr hingenommen werden‘ oder dass bestimmte Verhaltensweisen
nur nach Genehmigung durch den Vorgesetzten ‚statthaft‘ sind. Dadurch verlie-
ren die Mitarbeiter ihre Lust auf Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft.

Die vorherrschende Binnenperspektive verhindert ein freies Denken und ver-
sperrt den Blick für die Erfordernisse des Marktes, für Veränderungen oder Inno-
vationen.255

253 Vgl. Bormann, S. (2007), S. 37 f.

254 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 805

255 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 139 f.

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

73

Praxisbeispiel 17: Führungskultur zwischen Kontrolle und Narretei

Die Führungskultur von Aldi-Nord ist aktuell und in der Vergangenheit des öfteren
literarisch aufgearbeitet worden. Ein ehemaliger leitender Angestellter und Buchautor charakterisiert seine Einschätzung mit den folgenden Worten: „ALDI hat nicht die besseren Manager. Die Konkurrenz hat sicherlich Manager mit gleichen oder gar höheren

Fähigkeiten und Erfahrungen, und alle haben die gleichen menschlichen Stärken und

Schwächen. ALDI-Manager bringen jedoch einige charakterliche Besonderheiten ein, die der Unternehmenskultur entsprechen. Ohne Zweifel spielt für das Verhalten der Manager auch der Zwang der Verhältnisse, die Ordnung und Organisation des Betriebes eine entscheidende Rolle. Man muss eben entsprechend den Vorschriften handeln – auch,
wenn es einmal gegen die Natur sein sollte.“ 256

Besonders erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang die Vorschrift über die

Schreibtischorganisation der Filialleiter. So gab es eine bebilderte Schreibtischansicht, die unter anderem festlegte, wie die Wand vor dem Schreibtisch bestückt werden sollte, welche Dinge auf der Schreibtischplatte liegen durften, was in den Schubladen links und rechts in einzelnen Etagen aufbewahrt werden musste, wie die Ablage in genau
festgelegten Hängetaschen gegliedert werden musste und auf welche Weise unzählige

Formulare zu ordnen und aufzubewahren sind. Abweichungen wurden nicht geduldet.257

Um Sanktionen zu entgehen und ein „ruhiges Leben“ zu haben, wurde die Anweisung
peinlichst genau umgesetzt: „… die gesamte Linie samt Abteilungen eine muntere Ge-
fahren- und Schicksalsgemeinschaft gegen den zyklopischen Verwaltungsrat.“ 258 Als
weiteres „Erziehungs- und Ordnungsmittel“ nutzte der Verwaltungsrat die sogenannte

„Zwei-Taler-Fuchtel“ 259. Diese bestand darin, dass Geschäftsführer bei Verfehlungen eine Strafgebühr von je zwei DM bezahlen mussten. Verfehlungen konnten darin bestehen, dass nicht gewünschte Formulierungen verwendet wurden, Blattfl ächen auf internen Rundschreiben nicht genutzt wurden, Zeilenabstände zu groß waren oder in einer

Stellenanzeige die Abkürzung „bzw.“ verwendet wurde, obwohl sie sachlich richtig
angebracht war. Mehrere Versuche amtierender Geschäftsführer, diesen „Grenzüber-
schreitungen zur Narretei“ 260 Einhalt zu gebieten, schlugen fehl.

Wenngleich ALDI gesamthaft als überaus erfolgreich eingestuft werden kann, bleibt
festzuhalten, dass der kaufmännische Erfolg von ALDI-Nord – wie an anderer Stelle bereits erwähnt — deutlich hinter dem von ALDI-Süd lag.261

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Sich sprichwörtlich ‚das Heft nicht aus der Hand nehmen (zu) lassen‘, kennzeich-
net wohl zutreffend die Grundhaltung von Personen, die durch umfangreiche

Kontrollmechanismen sicherstellen wollen, dass – bis ins kleinste Detail – alles so läuft, wie sie es wünschen.

256 Brandes, D. (1999), S. 84

257 Fedtke, E. (2012), S. 89 f.

258 Fedtke, E. (2012), S. 90

259 Fedtke, E. (2012), S. 270

260 Fedtke, E. (2012), S. 272

261 Vgl. das Praxisbeispiel Discountmärkte in Abschnitt 3.2.4

74

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Aufschluss über das Vorhandensein einer zwanghaften Unternehmenskultur
bieten die nächsten Statements:

28. Um Herr der Lage zu sein, ist es wichtig, dass Arbeitsabläufe bis ins

Detail festgelegt werden.

29. Von vorgegebenen Arbeitsabläufen sollte nur nach vorheriger Erlaubnis
abgewichen
werden.

30. Die Organisation eines Unternehmens sollte sicherstellen, dass es nicht zu

Abweichungen von vorgegebenen Arbeitsabläufen kommt.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Unternehmenskulturen mit ‚zwanghaften‘ Führungspraktiken der hier beschrie-
benen Weise werden sich voraussichtlich sehr schwertun, Mitarbeiter zu fl exib-
len, innovativen sowie chancenorientierten und unternehmerischen Denk- und

Handlungsweisen zu motivieren. Hingegen dürften sich solche Mitarbeiter in
einer derart geprägten Kultur wohlfühlen, die gerne in geordneten Strukturen
arbeiten, klare Vorgaben für ihre Aufgaben wünschen und in hohem Maße bereit
dazu sind, sich anzupassen und Verantwortung anderen zu überlassen. Ebenso
dürften sich primär diejenigen Führungskräfte in zwanghaft orientierten Kultu-
ren wohlfühlen, deren Selbstbewusstsein oder soziale Fähigkeiten im Umgang mit
anderen nur gering ausgeprägt sind. Keine Fehler zu machen, sich an Vorgaben
zu halten und im Übrigen nicht unangenehm aufzufallen, mag für Mitarbeiter
zwar ein durchaus geeignetes ‚Überlebenskonzept‘ in einem Unternehmen sein,
welches mit umfangreichen Kontrollmechanismen und Formalismen ausgestattet
ist. Es ist jedoch kaum vorstellbar, dass sich in einer Atmosphäre, in der Vertrauen, Handlungsspielräume und Flexibilität faktisch nicht vorhanden sind, eine marktorientierte Unternehmenskultur entwickeln kann. Unternehmenskulturen mit
zwanghaften Grundzügen setzen nicht auf Kunden- und Mitarbeiterorientierung,
weshalb Marktorientierung kaum zu erreichen sein wird.

3.4.2.5 Schizoide Unternehmenskultur

‚Gefühle haben im Geschäftsleben nichts verloren‘ – wenn persönliche Kontakte
im Berufsleben sich nur auf die Erledigung der Aufgaben beziehen oder darauf
beschränken, Anhänger für die eigenen Interessen zu gewinnen, könnte dies

Ausdruck oder Ergebnis einer Unternehmenskultur sein, die zumindest teilweise
schizoide Grundzüge trägt. Nicht selten wundern sich Mitarbeiter darüber, dass
sie von ihrem Chef im letzten Jahr nicht ein einziges Mal gefragt wurden, wie es
ihnen geht oder wie sie ihren Urlaub verbracht haben. Genauso wenig gelingt es
ihnen, mit ihrem Vorgesetzten ein persönliches Gespräch zu führen. Sie fragen
sich, warum nach einer erfolgreichen Verkaufsaktion nicht einmal ‚ein kleines

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

75

Lob‘ ausgesprochen wird. Viele Mitarbeiter haben kein Verständnis dafür, dass
ihre Führungskräfte nur ein- oder zweimal im Jahr Kontakt zu Kunden haben.

Emotionale Kontakte gehören nicht zum Alltag einer derart geprägten Unter-
nehmenskultur, zwischenmenschliche Kälte und Distanz sind bevorzugte Me-
chanismen der Zusammenarbeit. Vorgesetzte besitzen eine Scheu, „sich auf etwas
einzulassen“. 262 Wenn Vorgesetzte es vermeiden, auf ihre Mitarbeiter persönlich
zuzugehen, entsteht schnell der Eindruck von Distanz. Dies kann wiederum zu
negativen Auswirkungen auf das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten
führen. Fehlende Nähe führt auf Dauer auf jeden Fall zu Störungen in der Kom-
munikation und Zusammenarbeit.263

Praxisbeispiel 18: Sozialkontakte Mangelware bei ALDI

Ein langjähriger Insider des Aldi-Konzerns liefert mit seinem Buch „ALDI Geschich-
ten“ 264 ein persönliches Langzeitprotokoll seiner Erfahrungen, die er primär in der Organisation ALDI-Nord gesammelt hat. Es ist besonders aus dem Grunde interessant, weil bislang nur sehr wenig Informationen über die Führungsstruktur und die Unternehmenskultur von Aldi nach außen gedrungen sind: „Verschlossenheit und Unzugänglichkeit
sind unverrückbare Grundpfeiler seiner Firmenphilosophie“. 265 Was nach außen hin galt, spiegelte sich auch im Innerverhältnis wider. So sollen über viele Jahre hinweg keinerlei betriebsinterne Veranstaltungen, Betriebsfeste oder Jubiläumsfeiern stattgefunden haben. Soziale Kontakte erstreckten sich vorwiegend auf die Erledigung der Aufgaben und die Erreichung der unternehmerischen Ziele. Mehr war nicht erwünscht bzw. galt als
überfl üssiges Beiwerk. Betriebssportliche Betätigungen mussten z. B. von oberster Stelle, dem Verwaltungsrat, erlaubt werden. Zwischen den regionalen Geschäftsführern gab es keine verbundene Sozialstruktur. Die sechswöchentlich stattfi ndenden Geschäftsfüh-rersitzungen ließen nur wenig Raum für private Kontakte: „Der allgegenwärtige Verwaltungsrat wachte darüber, dass keine Kumpaneien unter Geschäftsführern aufkamen. Es
genügte für umsichtige Regional-Geschäftsführer, in den drei Tagen Geschäftsführer-

Sitzung Gestimmtheit zur Schau zu tragen, sich für das Unternehmen aufzuopfern; im

Übrigen nicht aufzufallen. Danach fuhr man wieder in sein Regionalreich. Abgekühlter geht’s kaum.“ 266

Informationen werden innerhalb einer schizoiden Unternehmenskultur primär
als Machtquelle gesehen, der freie Austausch wird durch Informationsbarrie-
ren gehemmt.267 Ein Gefühl der Distanz kann sich auch aufbauen, wenn wich-
tige Informationen oder Entscheidungen, die den Arbeitsbereich der Mitarbeiter
betreffen, per E-Mail verschickt werden. Hier ist oftmals das persönliche Gespräch
sinnvoll und erforderlich, um die Beweggründe für die Entscheidung wie z. B. eine

262 Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 449

263 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 169 f.

264 Vgl. Fedtke, E. (2012), ALDI Geschichten

265 Fedtke, E. (2012), S. 5

266 Fedtke, E. (2012), S. 186

267 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 135

76

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Umstrukturierung, eine Aufgabenänderung oder einer personellen Veränderung
zu erläutern.268 Nicht selten weichen Vorgesetzte oder Führungsgremien ganz
bewusst auf das Instrument der E-Mails aus, um sich nicht kritischen Fragen oder

Anmerkungen stellen zu müssen.

Schizoide Kulturtypen entstehen oftmals aus einem Führungsvakuum. Ein
solches kann auftreten, wenn zwischen Führungskräften und Mitarbeitern nur
wenig kommuniziert wird oder wenn sich die Gruppe der Führungskräfte im-
mer mehr zurückzieht. Dies führt bei den Mitarbeitern zu unklaren Vorstellungen
über die Ziele des Unternehmens.269 Führungskräfte werden von ihren Mitarbei-
tern als schwer einschätzbar oder unberechenbar wahrgenommen. Dieser Ein-
druck verstärkt sich, wenn Entscheidungsprämissen häufi g geändert werden
und Vorgesetzte es versäumen, ihren plötzlichen Sinneswandel nachvollziehbar
zu begründen. Als besonders schmerzhaft wird es empfunden, wenn sich Füh-
rungskräfte an ihren Mitarbeitern (die selbst Vorgesetzte sind) vorbei an die nach-
geordnete Ebene wenden und Entscheidungen fällen oder Vereinbarungen treffen,
ohne die unmittelbaren Vorgesetzten zu informieren. Ebenso ungünstig fällt es
aus, wenn Absprachen mit Kunden getroffen werden, ohne die normalerweise
verantwortlichen Mitarbeiter darüber zu informieren. In einer derart geprägten Atmosphäre wissen Mitarbeiter oftmals nicht, welche neuen misslichen Überra-schungen der nächste Tag mit sich bringt.270

In schizoiden Kulturen zeigen Führungskräfte eine völlig gleichgültige und
emotionslose Haltung. Engagement und Enthusiasmus fehlen. Vielfach ist es für

Unternehmensmitglieder unverständlich, warum bestimmte Entscheidungsstruk-
turen einfach nicht geklärt sind, obwohl es immer wieder zu Verzögerungen und

Konfl ikten bei Arbeitsabläufen kommt. In schizoiden Kulturen werden strategi-
sche Entscheidungen und wichtige Führungsaufgaben oft von nachgeordneten

Managementebenen übernommen, ohne dass sie die Befähigung dazu besitzen.

So kann es geschehen, dass Einzelpersonen ihre ganz persönlichen „Steckenpfer-
de“ 271 ausleben. Dies führt zu Richtungskämpfen und behindert die Entwicklung
einer konsistenten Gesamtstrategie. Akteure versuchen fallweise, Anhänger zu
gewinnen, von denen sie Unterstützung bei der Durchsetzung ihrer Interessen
erhalten. „Eine Hand wäscht die andere“272 könnte eine ebenso typische sprach-
liche Manifestation einer schizoiden Unternehmenskultur sein wie der vielfach
zu hörende Spruch, dass „kleine Gefälligkeiten die Freundschaft erhalten“. Koor-
dinationsaufgaben oder Kooperationsprobleme bleiben jedoch ungelöst, weil die
eigentlichen Spielmacher sich aufgrund des Führungsvakuums auf Macht- und

Positionskämpfe beschränken.273 Schizoide Tendenzen innerhalb der Unterneh-
menskultur sind vermutlich auch die Ursache dafür, wenn Unternehmen in der

268 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 174

269 Vgl. dazu die Ergebnisse der Untersuchung bei Raunicher, P. (2011), S. 171

270 Vgl. Fengler, J. 2011, S. 89 f.

271 Kets de Vries, M. (2002), S. 135

272 Vgl. die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 258 f.

273 Scholz, C. (2000), S. 805

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

77

Weise am Markt vorbei agieren, dass Schwerpunkte der Sortimentsgestaltung und
des Verkaufs aufgrund interner politischer Machtkämpfe gesetzt werden.274

Schizoide Unternehmenskulturen haben zur Folge, dass Anspruch und Realität
nicht mehr zueinander passen. Es baut sich eine Diskrepanz zwischen offi ziellen

Leitbildern und der Wirklichkeit auf. Worte und Taten von Führungskräften klaf-
fen aus Sicht der Mitarbeiter auseinander. Dies fördert die Entfremdung zwischen
den Mitarbeitern und dem Unternehmen. In dieser Situation werden Unterneh-
mensleitlinien wie Kundenorientierung oder Innovation zwar öffentlich proklamiert, aber im Alltag nicht umgesetzt.275

Praxisbeispiel 19: Proklamierte Kundenorientierung zwischen Anspruch
und Wirklichkeit

Der Unternehmensberater Jörg Staute 276 berichtet von seinen Erfahrungen bei einem Computerhersteller, der in öffentlichen Verlautbarungen Kundenorientierung zu seinem Leitbild erhebt. Für die telefonische Kundenbetreuung besteht allerdings die Maßgabe, dass Gespräche höchstens drei Minuten dauern dürfen. Dieser Zeitrahmen reicht erfah-rungsgemäß nicht aus, um schwierigere technische Probleme zu lösen. Dennoch erwar-
tet die Unternehmensführung von den Mitarbeitern, dass sie bei den Ratsuchenden den Eindruck einer kompetenten technischen Erwartung erwecken und dass die Probleme
leicht lösbar seien. Die Mitarbeiter mussten mit dem empfundenen Gegensatz zurecht-
kommen, gegenüber Kunden etwas darstellen zu müssen, was unter den gegebenen

Bedingungen kaum oder nur schwer realisierbar war.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Verschiedene Aussagen von Mitarbeitern im berufl ichen Umfeld, dass sie z. B. mit

Vorgesetzten oder Kollegen kaum über persönliche oder private Themen sprechen
oder dass es ihnen gleichgültig ist, ob sie von ihren Kunden gemocht werden, las-
sen Rückschlüsse auf fehlende soziale Fähigkeiten, mangelndes Einfühlungsver-
mögen oder mangelnde Kontaktfreude zu.277 Möglicherweise sind sie aber auch
ein erster Hinweis auf ein kulturelles Umfeld, in dem derartige Gespräche und
persönliche Kontakte nicht üblich sind oder nicht gefördert werden. Die soeben
zitierte Äußerung, dass ‚Gefühle im Geschäftsleben nichts zu suchen haben‘, ist
nach den Erfahrungen des Verfassers keine Seltenheit im Führungsalltag von

Unternehmen. Sofern sie nicht als Ausdruck einer betonten Rationalität und Sach-
lichkeit in bestimmten Sachfragen gemeint ist, kann man sie auch als einen ersten

Hinweis auf das Vorliegen einer Unternehmenskultur deuten, die zumindest teil-
weise schizoide Grundzüge trägt.

274 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 135; vgl. Kessel, A. (2007), S. 154, Item X3 34, hier allerdings im Rahmen des Konstrukts „Reaktion auf Informationen“

275 Staute, J. (1997), S. 130 f.

276 Staute, J. (1997), S. 130 f.

277 Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 49, 51

78

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Mögliche Statements, die auf das Vorhandensein einer schizoiden Unternehmenskultur hindeuten:

31. Es ist wichtig, von Fall zu Fall Anhänger zu gewinnen, die einem bei der

Durchsetzung eigener Interessen behilfl ich sind.

32. Um im Beruf voranzukommen, sind einfl ussreiche Beziehungen wichti-

ger als persönliche Fähigkeiten.278

33. Zu Kunden sollte man keine allzu persönlichen und vertrauensvollen Be-
ziehungen
entwickeln.279

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Wenn persönliche Interessendurchsetzung und Richtungskämpfe den Alltag
bestimmen, ansonsten aber Teilnahmslosigkeit, Kälte und Distanz herrschen,
wird es schwer sein, Marktorientierung zu etablieren. In einer schizoiden Kul-
tur konzentrieren sich die Akteure primär auf sich selbst.280 Marktorientiertes,
unternehmerisches Handeln erfordert jedoch permanentes Engagement und Kon-
zentration auf die Suche nach Marktchancen. Zwischenmenschliche Distanz im
eigenen Unternehmen führt dazu, dass Informationen über den Markt und den

Wettbewerb nicht weitergegeben werden können. Findet Kommunikation nur ein-
geschränkt statt, kann sich Vertrauen als wichtiger Faktor für gute Kunden- und

Mitarbeiterbeziehungen nicht aufbauen. Sind Entscheidungsstrukturen unklar, ist
fl exibles Handeln so gut wie unmöglich und Innovationen können nicht umge-
setzt werden. Um Mitarbeiter zu motivieren, zu begeistern oder gar ‚mitzureißen‘,
ist ein hohes persönliches Engagement von Führungskräften erforderlich. Fehlt
dieses, und wird zudem die noch vorhandene ‚Restenergie‘ in Macht- und Positi-
onskämpfen verschlissen, sind unternehmerisches und marktorientiertes Denken
und Handeln kaum vorstellbar.

3.4.3 Informationspathologien

3.4.3.1 Begriff der Informationspathologie

Wenn in einem Unternehmen jemand sagt: ‚Davon habe ich nichts gewusst‘, gibt es
zumeist auch jemanden, der antwortet: ‚Dann hätten Sie ja mal fragen können.‘ Die
meisten Menschen, die diese Antwort erhalten, sind aufgrund ihrer vordergrün-
digen und oberfl ächlichen Plausibilität sprachlos oder noch verwirrter und fragen

278 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 474, Item C 15, sinngemäße Übersetzung; Das Item wird von Hofstede jedoch nicht zur Messung eines schizoiden Kulturtyps verwendet.

279 Vgl. zu möglichen weiteren Statements für eine „Wertedimension Netzwerke“: Kessel, A. (2007), S. 268

280 Vgl. Kets de Vries, M. (2002), S. 136

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

79
sich: ‚Wie bzw. was um Himmels willen hätte ich fragen sollen, wenn ich gar nicht
wusste, dass es etwas zu fragen gibt?‘ Bekannt sein dürfte ebenfalls die Situation, dass Fehler passieren, deren Entstehung man sich im Nachhinein eigentlich nicht
so recht erklären kann: „Manchmal fi ndet man etwas Entscheidendes zu spät her-
aus und wundert sich, weshalb es niemand erwähnt hat.“ 281 Viele Mitarbeiter dürf-
ten ähnliche Fälle bereits erlebt oder beobachtet haben. Sie sind stellvertretend für viele andere Situationen, in denen der Informations- und Kommunikationsfl uss
im Unternehmen verbesserungswürdig ist.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei
der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten kön-
nen.282 Betrachtet werden vermeidbare Fehler im Informations- und Kommunika-
tionsprozess. Konkreter geht es um

Informationen, die nicht beschafft werden, obwohl sie zugänglich sind,

Informationen, die nicht weitergegeben werden, obwohl sie vorhanden sind,
oder um Informationen, die falsch oder verzerrt weitergegeben oder verstan-
den werden.283

Dafür gibt es eine Vielzahl möglicher Fehlerquellen: falsche, irrelevante oder nicht rechtzeitig vorhandene Information; falsch zusammengefasste, verzerrte oder blo-ckierte Information; Information, die nicht beachtet wird, weil sie nicht den vorgefassten Meinungen des Empfängers entspricht, weil der Absender unglaubwürdig
erscheint oder weil der Empfänger überlastet ist.284

Die im Folgenden dargestellten Möglichkeiten von Informationspathologien
sind bei genauem Hinsehen zumindest teilweise in vielen Organisationen zu fi n-
den. Deshalb ist es wichtig, sie zu erkennen und hinsichtlich ihrer Auswirkungen
auf die Marktorientierung eines Unternehmens zu beleuchten. Sie können als ak-
torbezogene-, interaktionsbezogene- oder wissensbezogene Informationspathologien auftreten.

3.4.3.2 Aktorbezogene Informationspathologien

„Aktorbezogene Informationspathologien“ lassen sich auf individuelle Eigenschaf-
ten von Personen zurückführen. Dabei geht es im Wesentlichen um Dysfunktionen
bei der Gewinnung und Nutzung von Informationen, die bei Personen, Gruppen
oder in Organisationen auftreten können.285 Die im Folgenden aufgeführten aktor-
bezogenen Informationspathologien geben Hinweise für eine gezielte Untersu-
chung dieses Phänomens.

281 zitiert nach: Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 269 f.

282 Vgl. Scholl, W. (1992), hier: Sp. 901; vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. (2003), Die grenzenlose Unternehmung, S. 86-88

283 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 901

284 Wilensky, H.L. (1967), zitiert nach: Scholl, W. (1992), hier: Sp. 901

285 Vgl. zu den im folgenden aufgeführten Informationspathologien mit weiteren Literaturangaben: Scholl, W. (1992)

80

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Unzureichende Grundkenntnisse führen dazu, dass sich kein weiteres und neues Wissen entwickeln kann, weil die Grundlagen und „Anknüpfungspunkte“ 286
fehlen, auf denen neues Wissen aufbauen kann. So wird die Aufnahme neuer

Technologien häufi g deswegen versäumt, weil es an Grundkenntnissen über ihre

Möglichkeiten mangelt. Daraus erwächst die Notwendigkeit für eine systemati-
sche und regelmäßige Fortbildung von Mitarbeitern, besonders in entwicklungs-
starken Märkten.

Betriebsblindheit: Sind Menschen ständig mit gleichen Aufgaben in gewohnter Umgebung betraut, fällt es ihnen meistens schwer, neue Erkenntnisse aufzubauen.

Ihr Wissen über den konkreten Aufgabenbereich wird zwar immer detaillierter, es
sinken jedoch ihre Fähigkeit und Neigung, sich mit Neuem auseinanderzusetzen.

Die Aufnahme neuen Wissens wird umso mehr beeinträchtigt, je begrenzter der
eigene Erfahrungsbereich ist, je gleichartiger die gemachten Erfahrungen und je
verschiedenartiger die neu auftretenden Problemstellungen sind. Möglichkeiten
der Gegensteuerung sind eine breit angelegte Ausbildung, Aufgabenwechsel (job
rotation) sowie abteilungsübergreifende Teamarbeit.

Mangelnde Informationsnachfrage sowie Betriebsblindheit führen dazu, dass die Betreffenden oftmals gar nicht so recht wissen, welche Informationen sie benötigen bzw. suchen sollen. Um zu wissen, welche weiteren Informationen gebraucht
werden, ist in der Regel ein breites Grundwissen erforderlich.

Informationsüberlastung: Die Fähigkeit, größere Mengen an Informationen zu
verarbeiten, ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Sie ist ebenfalls abhängig
von den Grundkenntnissen, der Erfahrungsvielfalt sowie vom Vermögen, auch
bei reichhaltigen und komplexen Informationsmengen Strukturen und Muster zu
erkennen und sie schnell zu verarbeiten.

Selbstkonzept-bedingte Verzerrungen: Es ist bekannt, dass Menschen oft nur das sehen bzw. akzeptieren, was sie sehen oder akzeptieren wollen. Problemlösungen oder Vorschläge, die von anderen Personen kommen oder in anderen Firmen
praktiziert werden, werden abgewertet. Derartige Verzerrungen beruhen auf ei-
nem Selbstkonzept, welches Erfahrungen und Wissen über die eigenen Fähigkei-
ten, Interessen und Persönlichkeitsmerkmale beinhaltet und im Laufe der Zeit
zunehmend änderungsresistent wird. Dies kann so weit führen, dass Personen
ihr eigenes Handeln selbst dann noch als richtig betrachten, wenn bereits das Ge-
genteil abzusehen ist („Mehr vom Falschen“ 287). Man versucht, die Erkenntnis zu
vermeiden, dass man einen Irrtum begangen hat. Es werden rechtfertigende In-
formationen gesucht und der eingeschlagene Kurs wird trotz deutlicher Signale,
dass etwas schiefl äuft, verstärkt aufrechterhalten. Als mögliche Maßnahmen zur

Abhilfe wären die Förderung des Gemeinschaftsgeistes und der Meinungsvielfalt
oder die Einschaltung eines unabhängigen „Projektrevisors“ denkbar, der nicht in
den Prozess und das Alltagsgeschehen verstrickt ist.

286 Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (2003), S. 86

287 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 905

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

81

Praxisbeispiel 20: Vorbeugung gegen Betriebsblindheit

Gewohnte Verhaltensweisen lassen sich im Arbeitsalltag schon durch einfache Maß-
nahmen durchbrechen, wie das folgende Beispiel eines Lebensmittelhändlers verdeut-
licht.288 Treten junge Akademiker dem Unternehmen bei, werden sie zuerst in einer

Filiale eingesetzt, um das Geschäft und die Kunden kennenzulernen. Ein weiterer Grund dafür ist, dass sie auf diese Weise mit den Routinetätigkeiten in Berührung kommen, die von zum Teil langjährigen Mitarbeitern ausgeführt werden. Im Gegensatz zu den
langjährigen Mitarbeitern hinterfragen die Neulinge jedoch gerne diese Routinearbeiten. Sie sind motiviert, verschiedene Aufgaben anders und besser auszuführen, agieren unabhängiger und probieren gerne auch mal etwas aus. Der Ansatz, „Dinge zu tun, die sonst keiner täte, oder sie zumindest anders zu tun“ 289 wurde in dem Unternehmen
deshalb in der Abteilung Unternehmensplanung institutionalisiert. Dadurch soll die Risi-kokompetenz gesteigert und die Bereitschaft erzeugt werden, sich für Neuerungen zu
öffnen. Dabei sind den Mitarbeitern die Risiken bewusst, und es wird von ihnen gefordert, diese Risiken auch einzugehen.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Was gestern richtig war, kann heute nicht falsch sein.“: solche oder ähnliche
abwehrende Formulierungen treten oft in Situationen auf, in denen hergebrachte

Arbeitsweisen oder Vorgehensweisen in Frage gestellt werden, die davon betroffe-
nen Personen allerdings keinerlei Verständnis dafür aufweisen. Häufi g trifft man
auf Grundhaltungen, denen zufolge ‚man am liebsten nur denjenigen Erfahrun-
gen vertraut, die man selbst gemacht hat‘. Nicht selten werden derartige Aussagen
oder die nachstehend genannten aber auch deshalb getätigt, weil die Qualifi kati-
onen für eine sachliche Argumentation nicht vorhanden sind, oder weil zusätzli-
cher Arbeitsaufwand für eine Veränderung schlicht gescheut wird:

34. Man muss nicht mehr wissen, als für die konkrete Aufgabenerledigung
notwendig
ist.

35. Bei neuen Aufgabenstellungen sollte auf Lösungswege zurückgegriffen

werden, die sich in der Vergangenheit bewährt haben.

36. Misserfolge sind kein Beleg dafür, dass die eigene Vorgehensweise
falsch
ist.

288 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 269 f.

289 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 270

82

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 3.4.3.3 Interaktionsbezogene Informationspathologien

„Interaktionsbezogene Informationspathologien“ resultieren aus mangelhaften

Kommunikationsprozessen. Ihre Betrachtung ist deshalb von Bedeutung, weil
durch Interaktion und Erfahrungsaustausch unterschiedlicher Akteure ein enor-
mer Wissensstand aufgebaut werden kann. Treten hier Dysfunktionen auf, wer-
den die Entwicklung und Nutzung neuer Erkenntnisse und Ideen behindert.

Praxisbeispiel 21: Die Besprechung vor oder nach der Besprechung

Folgende Situationen 290 sind nicht untypisch für den Alltag in Unternehmen: Geladene Teilnehmer einer Besprechung betreten zum vereinbarten Termin den Raum und stellen fest, dass ein kleiner Teil der Gesprächsrunde schon seit längerem tagt. Nach dem offi ziellen Ende verlassen einige Personen den Besprechungsraum, andere verbleiben dort und die Sitzung geht noch eine Weile hinter verschlossenen Türen weiter. Interne Zirkel können dazu führen, dass der Meinungs- und Informationsaustausch auf einen
kleinen Personenkreis beschränkt bleibt. Wichtige Entscheidungen werden vor- oder
nachbesprochen, bevor sie offi ziell gefällt, verkündet oder durchgeführt werden. Der Austausch fi ndet zwischen einem kleinen Kreis von Akteuren statt, wobei andere Personen bewusst ausgeschlossen werden. Die von den Entscheidungen Betroffenen stellen im Nachhinein fest, dass wichtige Aspekte unberücksichtigt geblieben oder vorhandene Ressourcen (z. B. Werbebudgets) ungleich verteilt worden sind. Der ausgeschlossene

Personenkreis muss sich die für ihn relevanten Informationen im Nachhinein mühsam
zusammensuchen. Es entsteht ein Gefühl des ‚Nichtbeteiligtseins‘, was zu weiteren

Gruppenbildungen, Gerüchten oder dem Gefühl einer ‚Zweiklassengesellschaft‘ führen
kann.

In vielen Unternehmen gibt es informelle Gruppen, die jenseits der offi ziellen Strukturen maßgeblich an wichtigen Entscheidungen beteiligt sind. „Dieses informelle Kü-
chenkabinett agiert namenlos im Verborgenen — und doch weiß oft jeder, wer dazuge-
hört.“ 291 In einer solchen Situation erfahren andere Personen, die einen Beitrag leisten könnten, erst nachher von wichtigen Entscheidungen. Dadurch besteht die Gefahr, dass wichtige Aspekte oder Inputs unberücksichtigt bleiben, Entscheidungskriterien unklar sind und Entscheidungsprozesse nicht ausreichend refl ektiert werden können.

Wenn Teilnehmer einer Besprechung den Eindruck gewinnen, dass bestimmte

Fragen offen geblieben sind oder dass Entscheidungen zu besprochenen Sach-
verhalten eigentlich schon feststanden, bevor sie auf die Besprechungsagenda
gesetzt wurden, kann dies mit der Informationskultur des Unternehmens zusam-
menhängen. Die im Folgenden aufgeführten Ursachen für interaktionsbezogene

Informationspathologien geben Hinweise für eine gezielte Untersuchung dieses
kulturellen Phänomens.

290 Erfahrungen des Autors in verschiedenen Unternehmen; vgl. sinngemäß: Covey, S. M. R., Merrill, R. (2009), S.147

291 Frisch, B. (2012), S. 78

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

83

Eingeschränkter Meinungsaustausch liegt vor, wenn Themen oder Sachverhalte, zu denen unterschiedliche Auffassungen möglich oder wahrscheinlich sind, vorwiegend zwischen Gleichgesinnten diskutiert werden. Eine solche Situation stellt sich
umso eher ein, je weniger die Beteiligten über ausreichend Zeit und Motivation
für eine Auseinandersetzung verfügen. Viele Menschen streben nach Konsistenz
und sehen es lieber, dass die eigene Auffassung bestätigt wird, anstatt sich mit Widerspruch und Gegenargumenten auseinanderzusetzen. Bahnen sich Meinungs-
unterschiede an, wird eine Diskussion entweder gar nicht begonnen oder schnell
beendet. Als Rechtfertigung für diese Vorgehensweise werden den jeweils ande-
ren entweder fragwürdige Motive oder eine geringe Kompetenz zugeschrieben,
was auch den zukünftigen Meinungsaustausch weiter erschwert.292

Neben den klassischen Missverständnissen sind Dysfunktionen bei der Über-
tragung von Kommunikationsinhalten häufi g auch auf bewusste Verzerrungen
oder strukturbedingte Faktoren zurückzuführen. Im Folgenden werden weitere
wichtige Faktoren aufgeführt, die zu einer Einschränkung des Meinungsaustau-
sches zwischen Personen oder Gruppen führen und somit das Auftreten von In-
formationspathologien begünstigen können.

Harmoniebedürfnis: Wie bereits angedeutet, kann menschliches Konsistenzstreben dazu führen, dass die Bestätigung der eigenen Auffassung durch andere Per-
sonen höherwertiger eingestuft wird als Widerspruch. Die gleiche Meinung führt
dann eher zu Sympathie und Anerkennung als widersprüchliche Auffassungen.

Besteht in Gruppen ein starkes Harmoniebedürfnis, werden kontroverse Meinun-
gen kaum mehr ausgetragen. Im Gegensatz dazu tragen kontroverse Diskussionen
dazu bei, das vorhandene Wissenspotenzial besser zu nutzen.

Unverständnis zwischen Spezialisten: Spezialisierung kann ebenfalls zu gravierenden Verständnisproblemen führen, wenn berufl iche Denkkategorien sich
stark auf unterschiedliche Teilaspekte reduzieren, die nicht zueinander passen
und teilweise interessengefärbt sind. Unterschiedliche Denkkategorien führen
dann zu dysfunktionalen Meinungsunterschieden, indem sie eine ganzheitliche

Lagebeurteilung erschweren und notwendige Absprachen behindern. Als Gegen-
maßnahmen bieten sich fachübergreifende Weiterbildung, interdisziplinäre Pro-
jektgruppen sowie Rotation an.

Macht- und hierarchiebedingte Verzerrungen: Durch Machtausübung können so-
wohl der Austausch von Informationen als auch der Austausch unterschiedlicher

Auffassungen eingeschränkt werden. Wenn sich ‚Mächtigere‘ nicht auf lange Dis-
kussionen einlassen wollen, können abweichende Meinungen durch Konformitäts-
druck angepasst oder unterdrückt werden. Informationen können zurückgehalten
oder verfälscht werden. Allgemein bekannt dürften folgende hierarchiebedingte

Informationspathologien sein: „Von unten nach oben werden negative Vorkomm-
nisse beschönigt oder verschwiegen, weil die Befürchtung besteht, dass man
dafür verantwortlich gemacht und bestraft wird. Von oben nach unten werden
wichtige Informationen nicht oder nur verkürzt weitergegeben, um den Macht-
vorsprung zu sichern. (. .) Durch die Betonung von Statusunterschieden werden
diese Effekte ebenso verstärkt wie durch eine steile Hierarchie, bei der die Verfäl-292 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 905; vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (2003), S. 87

84

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung schungsmöglichkeiten durch lange Informationsketten potenziert werden.“ 293 Als

Gegenmaßnahmen kommen in Betracht: Enthierarchisierung, mehr Partizipation,
kooperative Führung und Teamarbeit.

Interessen- und konkurrenzbedingte Verzerrungen: Werden Entscheidungen und Tä-
tigkeiten im Licht persönlicher oder abteilungsbezogener Interessen ausgeführt,
kann es ebenfalls zu Verzerrungen im Informationsprozess kommen. Werden
die vorhandenen Interessen nicht öffentlich angemeldet oder diskutiert, kommt
es zu verdeckten Auseinandersetzungen und wiederum zur Verfälschung und

Zurückhaltung von Informationen. Die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten in-
teressenbedingter Verzerrungen wird erhöht durch eine Personalpolitik, welche
die Konkurrenz zwischen Managern fördert. Durch den Wettbewerb werden das
wechselseitige Vertrauen verringert, der offene Gedankenaustausch begrenzt, be-
wusste Informationsmanipulation begünstigt und unproduktive Machtkämpfe
gefördert.294 Wenn Informationsfl üsse bewusst manipuliert und gesteuert werden,
spricht man auch von „strategischem Informationsverhalten“ oder von „strategi-
scher Kommunikation“. Dabei werden Informationen absichtlich verfälscht oder
zurückgehalten, bestimmte Personen von Informationszugängen ausgeschlossen
oder bevorzugt behandelt. Diese Form der Informationsmanipulation ist in Orga-
nisationen weit verbreitet.295 Zielsetzung solch manipulativen Verhaltens ist dabei häufi g die Sicherung oder Schaffung persönlicher Vorteile. Im Ergebnis führt eine
solche Informationsmanipulation zu verzerrten und eingeschränkten Informati-
onen, die eine kooperative Zusammenarbeit, den Aufbau von Vertrauen und ef-
fektives Handeln unmöglich machen. Nicht selten verhalten sich Führungskräfte
selbst manipulativ, sie können jedoch auch Opfer von Informationsmanipulation
sein.

Eine besondere Herausforderung für Führungskräfte besteht deshalb einerseits
darin, Informationsmanipulation innerhalb ihres eigenen Verantwortungsberei-
ches zu verhindern, andererseits nicht selbst Opfer solch manipulativen Verhal-
tens zu werden. Sind bei Führungskräften Leistungsdefi zite zu beobachten, dann
sollte zunächst auch hinterfragt werden, inwieweit die Defi zite auf unvollständi-
ge Informationen anstatt primär auf persönliche Inkompetenz zurückzuführen
sind.296

Bürokratiebedingte Verzerrungen kennzeichnen sich u. a. dadurch, dass in den Strukturen und Prozessen betroffener Unternehmen im Regelfall bestimmte Interessen sowie eine starke Hierarchisierung wiederzufi nden sind. In dynamischen

Umgebungen tun sich solche Unternehmen sehr schwer, neuartige Informatio-
nen zu erkennen und aufzunehmen. Da Umweltveränderungen auch Anpassun-
gen seitens der Organisation notwendig machen können, werden diesbezügliche

Informationen oftmals uminterpretiert oder abgewehrt. Durch einen rigiden

Aufgabenzuschnitt der Mitarbeiter wird Mitdenken bei übergreifenden Aufga-

293 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 907

294 Vgl. Scholl, W. (1992), hier: Sp. 907 f.; vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (2003), S. 87

295 Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 56

296 Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 56

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

85
benstellungen meistens unterbunden, so dass produzierbare Informationen nicht
produziert werden.297

Praxisbeispiel 22: ‚Man muss nicht alles gleich an die große Glocke hängen‘

Der Unternehmensberater Scott-Morgan 298 berichtet von einem Fall bewusster In-formationszurückhaltung in einem Chemieunternehmen, welches aus mehreren Verar-
beitungsunternehmen besteht, in denen mit hochgefährlichen Substanzen gearbeitet
wird. Um die Gefahr möglicher Unfälle zu reduzieren, wurde die Sicherheit in den

Unternehmen systematisch überwacht und kontrolliert. Dazu wurde die Häufi gkeit
sicherheitsgefährdender Vorfälle und aufgetretener Unfälle genau registriert. Wenn
ein Mitarbeiter z. B. über eine nicht verschlossene Zugangsplatte am Boden stolperte, dann handelte es sich um einen Vorfall. Wenn der Mitarbeiter hingefallen wäre und sich dabei verletzt hätte, wäre dies ein Unfall gewesen. In einer Fabrik war die Anzahl der Unfälle im Vergleich zu den gemeldeten Vorfällen unverhältnismäßig hoch. Dies rief die Skepsis des Betriebsschutzes hervor. Insgesamt genoss das Werk einen ausgezeichneten Ruf, die Moral und das Engagement der Mitarbeiter waren außerordentlich hoch. Genau hier lag das Problem. Denn offensichtlich galt zwischen Kollegen die Spielregel, sich nicht gegenseitig ‚anzuschwärzen‘. Wenn ein Mitarbeiter stolperte, wurde die Zugangs-klappe einfach geschlossen und der Vorfall nicht gemeldet, um seinen Kollegen, der das Schließen der Klappe vermutlich versäumt hat, nicht der Nachlässigkeit zu bezichtigen.

Man könnte ja selbst einmal einen Fehler machen und auf die Verschwiegenheit der

Kollegen angewiesen sein. Es bestand somit ein gegenseitiges Interesse, eine wichtige Information zurückzuhalten. Die Schädlichkeit dieser Informationsmanipulation bestand darin, dass die so Handelnden einen gravierenden Denkfehler begangen haben. Es stellte sich nämlich heraus, dass die Bodenklappe mehrfach tatsächlich verschlossen wurde, sich jedoch aufgrund eines mechanischen Defektes immer wieder öffnete. Der Vorfall
wiederholte sich so lange, bis es schließlich zu einem Unfall kam. Die Nichtweitergabe einer wichtigen Information aus purem Eigeninteresse oder falsch verstandenem Harmoniebedürfnis hat dazu geführt, dass eine gefährliche Unfallursache nicht beseitigt werden konnte. Ob es sich bei den Kollegen um Selbstschutz oder um ein falsch verstandenes Teamdenken gehandelt hat, sei dahingestellt. Das Beispiel macht deutlich, welche Folgen aus informationspathologischen Zuständen erwachsen können.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

In Fällen, in denen sich Personen durch kontroverse Diskussionen oder Kritik
unangenehm berührt fühlen, hört man nicht selten Aussagen wie: „Jeder sollte
zunächst einmal vor seiner eigenen Haustür kehren.“ Mit Blick auf ‚missliebige‘

Personen oder Abteilungen entgleiten dann auch schon einmal Formulierungen
wie: „Die sollen doch weniger reden, sondern lieber mehr arbeiten!“ Häufen sich

297 Vgl. zu den hier aufgeführten Informationspathologien mit weiteren Literaturangaben: Scholl, W. (1992), Sp. 900-912;

298 Vgl. Scott-Morgan, P. (2008), S. 119-121

86

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung kontroverse Auseinandersetzungen, äußern sich davon besonders betroffene oder
verärgerte Personen durchaus auch dahingehend, dass sie ‚die ständigen Diskus-
sionen nun endlich leid‘ seien. Sofern derartige Äußerungen nicht lediglich Aus-
druck einer momentan angespannten Situation (z. B. starker Arbeitsdruck) und
somit nicht repräsentativ für das gesamte Arbeitsklima sind, kann man sie vor
dem Hintergrund der dargestellten charakteristischen Merkmale interaktionsbe-
zogener Informationspathologien auch als erste Hinweise auf das Vorliegen ent-
sprechender kultureller Merkmale deuten:

37. Der Umgang mit Menschen, die die gleiche Meinung vertreten, ist

angenehmer als mit Menschen, die widersprechen.

38. Um lange Diskussionen zu vermeiden, sollte der Meinungsaustausch auf

einen kleinen Personenkreis beschränkt sein.

39. Informationen, die anderen Personen oder Abteilungen Vorteile

verschaffen, sollte man nicht ohne Weiteres preisgeben.

3.4.3.4 Wissensbezogene Informationspathologien

Wissensbasierte Informationspathologien beruhen auf bestimmten Auffassungen
von Menschen darüber, wodurch sich allgemeingültiges bzw. valides Wissen aus-
zuzeichnen hat.299 In welcher Weise sich daraus Informationspathologien ergeben
können, wird im Folgenden dargestellt.

Naiver Realismus oder die Überbetonung von Fakten: Viele Menschen sind der Auffassung, dass mit dem Begriff „Wissen“ automatisch Merkmale wie „beweisbar“,

„erwiesen“ oder „eindeutig“ verbunden sind. Wissen wird so mit Wirklichkeit
gleichgesetzt und erhält dadurch einen unverrückbaren Status. Diese Auffassung
fördert ein „Schwarz-Weiß-Denken“, abweichende Informationen oder Überzeu-
gungen werden als Dummheit, Verblendung oder böser Wille tituliert. Zu dieser

Sichtweise gehört ebenfalls eine Überbetonung von „Fakten“ anstatt ihrer Inter-
pretation im Lichte aller Gegebenheiten. Hierdurch entsteht eine geistige Unbeweglichkeit, denn die Bedeutung und Aussagefähigkeit von Fakten verändern sich
jeweils mit dem Kontext, in dem sie stehen. Letzteres erfordert eine sorgfältige und kontroverse Interpretation, um die Realität umfassend auszuleuchten.

Weitere Verzerrungen kann es geben, wenn quantitative Aussagen (sog. „hard
facts“) gegenüber qualitativen Aussagen (sog. „soft facts“) überbewertet werden.

So lassen sich die Kosten für Mitarbeiterschulungen sehr gut erfassen, ihr lang-
fristiger Nutzen im Sinne einer höheren Qualifi kation und somit verbesserten

Leistung nur vermuten oder erhoffen. Eine Vernachlässigung qualitativer Aspek-
te kann mittel- bis langfristig gravierende negative Folgen haben.300 Ein Beispiel
dafür ist die in Unternehmen immer wieder auftretende Absicht, Einsparungen
bei Personalentwicklungsprogrammen oder sozialen Vergünstigungen vorzuneh-

299 Vgl. Scholl, W. (1992), hier: Sp. 908; vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (2003), S. 87

300 Vgl. Scholl, W. (1992), hier: Sp. 908 f.; vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (2003), S. 87 f.

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

87
men, um kurzfristig den Ertrag zu erhöhen. Dass dadurch langfristig die Qualität
der Arbeitsleistung und die Motivation der Mitarbeiter leiden können, erhält eine
untergeordnete Bedeutung.

Erfahrung oder Erkenntnis: Wird im unternehmerischen Alltag jeweils einseitig auf vorliegende Erfahrungen oder Erkenntnisse gesetzt, dann sind Informationspathologien fast unvermeidbar. Wer kennt nicht die Situation, dass dem ‚Neuen‘
geraten wird, „er solle erst einmal alles vergessen, was er an der Universität gelernt hat, während der Hochschulabsolvent über die veralteten Theorien des ‚Praktikers’ in Verzweifl ung gerät“. 301 In Kombination angewendet, können Erfahrung
und Erkenntnis zur Ausweitung eines validen Wissens- und Informationsstandes
führen: „Und so richtig es ist, zur Gewinnung besserer Erkenntnisse immer wie-
der Begründungen zu verlangen, so sehr sollte es be- und geachtet werden, wenn
einer das Gefühl hat, dass eine bestimmte Alternative besser ist, aber es nicht be-
gründen kann.“ 302

Denken und Handeln oder „Paralyse durch Analyse“: Führungskräfte und Praktiker müssen häufi g feststellen, dass sich auch durch noch so viel Analyse und Nach-denken bestimmte Unklarheiten und Ungewissheiten einfach nicht ausschalten
lassen. Bei dem Versuch, jede Eventualität planerisch und gedanklich abzusichern,
endet man sehr schnell bei einer „Paralyse durch Analyse“.303 Bestimmte Dinge
muss man einfach ausprobieren. Gerade bei komplexen Fragestellungen ist unser

Wissen im Regelfall derart unvollkommen, dass nur durch die Gelegenheit für
praktische Versuche eine Wissenserweiterung erzielt werden kann. Dahinter steht
der Erkenntnismechanismus des ‚Versuch und Irrtum’. In diesem Sinne zeichnen
sich gut geführte Unternehmen dadurch aus, dass sie in einem hohen Maße akti-
onsorientiert sind.304

Praxisbeispiel 23: Der Test in drei Läden

Viele Unternehmen führen intensive Analysen und Entscheidungsprozesse durch, um
die Erfolgsaussichten einer Produkteinführung abzusichern und größere Irrtümer oder Fehlentscheidungen zu vermeiden. Aus demselben Grund bediente sich das Handelsunternehmen ALDI in der Vergangenheit der Methode des ‚Versuch und Irrtum. Mit
dem Test in drei Läden wurden die Erfolgsaussichten von neuen Artikeln, geänderten Packungsinhalten und Ähnlichem ausprobiert, bevor sie ins Sortiment aufgenommen
wurden. Bei verhältnismäßig geringem Aufwand lassen sich mit solchen Tests viele

Erkenntnisse gewinnen, die für eine Entscheidung notwendig sind. Bei ALDI wurden
daraus Erkenntnisse sowohl über die Absatzchancen von Artikeln als auch über die zu disponierende Lagerhaltung gezogen. Weiterhin versprach man sich von den Tests Aufschluss über mögliche Probleme, die sich oftmals erst in der Umsetzungsphase zeigen.

Ein weiterer Vorteil von Versuch und Irrtum liegt darin, dass neue Methoden und Ideen 301 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 909

302 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 909

303 Scholl, W. (1992), hier: Sp. 910

304 Vgl. zu den hier aufgeführten Informationspathologien mit weiteren Literaturangaben: Scholl, W. (1992), Sp. 900-912

88

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung wesentlich schneller umgesetzt werden können, nachdem wichtige grundsätzliche Vor-
überlegungen stattgefunden haben. Wenn erste Ergebnisse vorliegen, können bereits

Folgerungen gezogen und erforderliche Anpassungen oder Veränderungen vorgenom-
men werden. Durch viele kleine Versuche dieser Art ließen sich größere Risiken und

Fehlentscheidungen minimieren. Auch bei einem stark ausgeprägten Risikobewusstsein
verleiht die Methode Mut, etwas auszuprobieren, selbst wenn die Gefahr besteht, dabei einen Flop zu riskieren. Durch ständiges Ausprobieren und tägliche Verbesserungen im Detail entwickelte ALDI Lösungen, die auf diese Weise Schritt für Schritt perfektioniert wurden.305

Die Methode des ‚Versuch und Irrtum' eignet sich selbstverständlich nicht für alle

Branchen. In der Energiebranche oder der Pharmaindustrie ist es unvorstellbar, Pro-
dukte und Leistungsangebote wie Medikamente oder Atomstrom nach der Devise zu
entwickeln, aus vielen kleinen Fehlern und Irrtümern zu lernen. Einmal abgesehen von solchen sicherheitsempfi ndlichen Bereichen dürfte es für viele Unternehmen jedoch
durchaus möglich sein, ausgewählte Testkunden vor einer Produkteinführung einzubin-
den und Neuerungen im praktischen Einsatz zu erproben.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Von jungen Mitarbeitern, die sich zunächst einmal die ‚Hörner abstoßen müssen‘,
ist oft die Rede, wenn sie nach erfolgter Ausbildung ins Unternehmen kommen
und ihr Erlerntes oder neue Ideen unbefangen äußern und in die Tat umsetzen
wollen. Oftmals müssen sie leider erfahren, dass sie gegen einen vermeintlichen

Widerspruch zwischen Theorie und Praxis antreten müssen. Äußerungen wie

„Zahlen lügen nicht“ oder „Für mich zählen nur Fakten“ behindern allzu oft
die kritische Hinterfragung oder Interpretation sogenannter „hard facts“. Der
gebräuchliche Leitspruch „Probieren geht über Studieren“ hat in solchen Zusam-
menhängen praktisch keine Bedeutung.

Folgende Statements sind im Zusammenhang mit wissensbezogenen Informa-
tionspathologien zu sehen:

40. Eine wichtige Voraussetzung für die Brauchbarkeit von Informationen ist,

dass man sie mit Fakten belegen kann („Für mich zählen nur Fakten“).

41. Mitarbeiter, die frisch aus der Ausbildung kommen, sollten ihr

theoretisches Wissen im Arbeitsalltag erst einmal vergessen.

42. Wenn jemand einen Verbesserungsvorschlag macht, dann sollte er diesen

auch begründen können.

305 Vgl. Brandes, D. (2006), S.120-122

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

89

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Die soeben dargestellten denkbaren Möglichkeiten auftretender Informationspa-
thologien sind bei genauem Hinsehen in fast allen Unternehmen zu fi nden. Des-
halb ist es wichtig, sie zu erkennen und hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die

Marktorientierung des Unternehmens zu beleuchten.

Offene Kommunikation und Information gelten als wesentliche Merkmale einer
marktorientierten und erfolgreichen Unternehmenskultur.306 Die systematische

Gewinnung und Weitergabe von Markt- und Kundeninformationen sind Voraus-
setzung für das Erkennen von Kundenbedürfnissen und Wettbewerbschancen.

Innovationen basieren auf erworbenem Wissen und darauf, dass dieses Wissen
verarbeitet wird und in neue Leistungsangebote für Kunden einfl ießen kann. Ge-
lebte Mitarbeiterorientierung beinhaltet den unmittelbaren, direkten Austausch
von Informationen. Vorgesetzte, die dies erkannt haben, bevorzugen das persön-
liche Gespräch (‚face to face‘) mit ihren Mitarbeitern. Dies schafft und stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung. Offene Kommunikation
beinhaltet ein ehrliches Feedback an Mitarbeiter über ihre Leistungen und vermit-
telt Bestätigung und Orientierung, inwieweit sie den Erwartungen ihrer Vorge-
setzten entsprechen. Für ein effi zientes und wirksames Informationsmanagement
ist es daher von großer Bedeutung, das Vorhandensein von Informationspatholo-
gien festzustellen und deren Entstehung zu vermeiden.

Eine absichtliche Zurückhaltung und Unterdrückung von Informationen ver-
hindern, dass sich die Mitarbeiter und das Unternehmen entwickeln und verbes-
sern. Verdeckte Interessen bleiben unerkannt und lenken unbemerkt die Geschicke
des Unternehmens. Unternehmerisches Denken und Handeln werden dadurch er-
schwert, wenn nicht gar unmöglich gemacht.

Kunden- und Mitarbeiterorientierung, unternehmerisches Handeln, Innovati-
onen und Chancenorientierung dürften sich in Unternehmenskulturen mit infor-
mationspathologischen Anzeichen nur schwer aufbauen, Marktorientierung somit
kaum oder gar nicht umsetzbar sein.

3.5

Menschenbilder in Unternehmen

3.5.1 Begriffsbestimmung

Viele Menschen leben in der Überzeugung, genau zu wissen, was andere denken,
wie sie fühlen oder warum sie so handeln, wie sie handeln. Diese Überzeugungen
können so fest und unverrückbar sein, dass sie das Geschehen in Organisationen
in spürbarer Weise prägen.

Im Alltag fi nden sich häufi g Sichtweisen, wonach Menschen als im Grunde
faul und verantwortungslos eingestuft werden, demzufolge man sie kontrollie-
ren und antreiben müsse. Andere, positivere Auffassungen gehen davon aus, dass

306 Vgl. dazu die in Abschnitt 4.3 zitierte Literatur

90

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung jeder Mensch lernfähig und lernwillig ist. Wieder andere unterstellen, dass jeder

Mensch doch nur auf seinen persönlichen Vorteil aus ist. Werden derartige Sicht-
weisen erkennbar, sind sie zumeist Ausdruck eines bestimmten Menschenbildes,
das die Zusammenarbeit und das Führungsverhalten im Unternehmen entschei-
dend beeinfl ussen kann.307

Menschenbilder gehören zu den grundlegenden, überwiegend unausgespro-
chenen Annahmen und Denkweisen von Personen und können das Wesen ei-
ner Unternehmenskultur maßgeblich prägen.308 Man kann sie defi nieren als

„allgemeine(n) Einstellungen über die sozialen Qualitäten des Menschen, über sei-
ne Intentionen, Ziele und Motive, die Überzeugungen darüber, was der Mensch ei-
gentlich ist (...)“.309 Menschenbilder sind in der Arbeitswelt von Bedeutung, weil sie Bewertungsstandards für die Arbeits- und Organisationsgestaltung abgeben. Sie
haben einen maßgeblichen Einfl uss darauf, was als „menschengerecht“ oder „zu-
mutbar“ angesehen wird.310 Während sich einerseits Mitarbeiter Bilder von Füh-
rungskräften machen, so besitzen auch Führungskräfte bestimmte Einstellungen
über Personentypen. Hervorzuheben ist, dass es sich hierbei jeweils um subjektive

Bilder handelt, deren Existenz bzw. Anwendung nichts darüber aussagt, ob und
wie differenziert sie sind und inwieweit die Bilder der Realität entsprechen.311

Menschenbilder können die Marktorientierung eines Unternehmens entschei-
dend beeinfl ussen. Je nachdem, wie Führungskräfte über ihre Mitarbeiter denken,
werden sie ihr Führungsverhalten gestalten. Auf diese Weise tragen Führungs-
kräfte dazu bei, wie kreativ und innovativ die Mitarbeiter sind, wie offen sie kom-
munizieren, wie sie mit Kunden umgehen oder wie zielstrebig sie arbeiten.

Die Beeinfl ussung des Verhaltens von Führungskräften aufgrund von Men-
schenbildern kann in unterschiedlicher Weise stattfi nden. Menschenbilder kön-
nen Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, auf Entscheidungen, auf die Vorgabe
von Zielen, die Ausübung von Macht oder die Wahl des praktizierten Führungs-
stils haben.312

Wenn vorhandene Menschenbilder Auswirkungen auf das tatsächliche Füh-
rungsverhalten haben, können sie zu einer „selbsterfüllenden Vorhersage“ 313 werden.

Geht eine Führungskraft davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich nicht gewillt
sind, Eigenverantwortung zu tragen, so wird sie ihren Mitarbeitern vermutlich
auch keine Verantwortung übergeben. Damit erhalten Mitarbeiter überhaupt nicht
die Möglichkeit, eigenverantwortlich zu handeln, und bestärken somit das Bild
des Vorgesetzten.314 Ein Aspekt, der den Umgang mit dem Thema Menschenbilder
problematisch macht, liegt darin, dass Menschenbilder häufi g nicht explizit for-

307 Vgl. Wunderer, R. (2001),S. 6; vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 627; vgl. Hauser, P., Brauchlin, E. (2004), S. 146 ff.

308 Vgl. Schein, E. (2006), S. 63

309 Weinert, A.B. (1995), hier Sp. 1497; vgl. neben der im Folgenden zitierten Literatur zu einem allgemeinen Überblick über Theorien von Menschenbildern auch: Braunschweig, C. (2001), S. 195 ff.

310 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 12

311 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 117

312 Weinert, A.B. (1995), Sp. 1495-1510, hier Sp. 1509

313 Scholz, C. (2000), S. 119

314 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 119; vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 105

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

91
muliert sind. Sie stellen einen impliziten Bestandteil menschlichen Handelns dar,
so dass man sie auch als „Hinterkopftheorien“ 315 bezeichnen kann.

Im Unternehmensalltag können die im Folgenden aufgeführten typischen Ein-
stellungen und Denkweisen Bestandteile von Menschenbildern sein.

3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Angelehnt an die Idealform des „homo oeconomicus“ 316 haben Menschen nach
diesem Bild eine angeborene Aversion gegen Arbeit und gegen die Übernahme
von Verantwortung, weshalb sie beides weitestgehend zu vermeiden trachten.

Sie haben im Allgemeinen wenig Ehrgeiz und streben vor allem nach Sicherheit.

Deswegen müssten „die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafan-
drohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Orga-
nisationsziele zu leisten“.317 Personen, die ein solches Menschenbild verinnerlicht haben, sind anderen Menschen gegenüber grundsätzlich misstrauisch gestimmt.

Sie tendieren deshalb dazu, ihre Mitmenschen „im Auge zu behalten – schließlich
sind sie aus deren Sicht nur auf ihren eigenen Vorteil aus“. 318 Risiken gehen misstrauische Menschen kaum ein, weil sie aus ihrer Sicht im Umgang mit anderen
bislang nur Enttäuschungen erlebt haben.319

Praxisbeispiel 24: Anweisung einer Bezirksleiterin

Der Umgang mit Mitarbeitern bei der Drogeriekette Schlecker war in der Vergangen-
heit Gegenstand öffentlicher Erörterung. Das folgende Anschreiben einer Bezirksleiterin an ihre Mitarbeiter lässt vermuten, dass hier ein Menschenbild zum Ausdruck kommt,
welches dem des verantwortungsscheuen Menschen zumindest recht nahe kommt:

„Eine mittlere Katastrophe, ist die Einstellung von Ihnen zur Kundenüberwachung.

Einige Tests haben ergeben, daß es Ihnen sch… egal ist ob ein Kunde bei uns klaut oder nicht. Statt dem Kunden das Gefühl zu geben, hier wird aufgepaßt, wird ganz einfach weggeguckt.

Resultat: INVENTURERGEBNIS!!!

Dieses Schreiben haben alle Mitarbeiter mit Ihrer Unterschrift zur Kenntnis zu neh-
men. Ich hoffe, es hilft Ihnen allen zu erkennen wie wichtig ein Arbeitsplatz ist. Sollte jemand von Ihnen nicht gewillt sein, nach diesen Normalitäten zu arbeiten, stehe ich Ihnen gern zur Rücksprache und Aufl ösung des Arbeitsverhältnisses zur Verfügung.“ 320

315 Wunderer, R. (2001), S. 612

316 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 22

317 Staehle, W. (1999), S. 192; hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Annahmen aus der „Theorie X“ innerhalb des Ansatzes von McGregor, D. (1973), Der Mensch im Unternehmen; vgl. hierzu ebenso: Scholz, C. (2000), S. 120

318 Raunicher, P. (2011), S. 20 f.

319 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 21

320 zitiert nach: Bormann, S. (2007), S. 47; das Anschreiben liegt der Autorin des vorstehend zitierten Buches vor, Orthographie und Interpunktion sind nicht verändert worden

92

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung Deutlich kommt in diesem Schreiben zum Ausdruck, dass die Unwilligkeit der Mitarbeiter als Hauptursache für ein negatives Inventurergebnis betrachtet wird. Andere Gründe für das Ergebnis, etwa fehlende Arbeitsmittel, werden gar nicht in Erwägung
gezogen. Offensichtlich wird die Strafandrohung der Entlassung als geeignetes Mittel angesehen, Mitarbeiter zu einer Leistung zu bewegen. Zudem kommt hier ein Verständnis zum Ausdruck, nach dem Kunden signalisiert werden soll, dass man sie überwacht, anstatt ihnen zu vertrauen.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Der Mensch ist von Natur aus faul“: So oder ähnlich charakterisieren Führungs-
kräfte nicht selten ihre allgemeine Einschätzung der Leistungsbereitschaft von

Mitarbeitern. Häufi g dienen solche Aussagen auch dazu, das eigene Führungsver-
halten mit einer pauschalen Rechtfertigung für überzogene Kontrollmaßnahmen
zu versehen. Vor dem Hintergrund der dargestellten charakteristischen Merkmale
können solche oder ähnliche Formulierungen aber auch auf ein Menschenbild hin-
deuten, welches dem des verantwortungsscheuen Menschen entspricht.

Das Bild des verantwortungsscheuen Menschen charakterisieren folgende

Statements:

43. Um gute Leistungen zu erzielen, müssen Mitarbeiter geführt und
kontrolliert
werden.

44. Mitarbeiter streben primär einen sicheren Arbeitsplatz an, ohne sich

darüber hinaus sonderlich engagieren zu wollen.321

45. Der durchschnittliche Mitarbeiter empfi ndet eine innere Abneigung

gegen Arbeit und möchte sie möglichst vermeiden.322

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Führungskräfte mit einem Bild vom „verantwortungsscheuen Menschen“ werden
sich schwertun, ihren Mitarbeitern zu vertrauen und Verantwortung zu über-
tragen. In einer solchen Atmosphäre ist eine Personalentwicklung mit dem Ziel,

Mitarbeiter zu mehr marktorientierten Verhaltensweisen zu motivieren, kaum
möglich. Das in Literatur und Praxis hoch angesehene Motivationsinstrument der

Mitarbeiter-Zielvereinbarung 323 degeneriert – auf der Grundlage eines verantwor-
tungsscheuen Menschenbildes – zu einem Nachweis- und Kontrollinstrument.

321 in Anlehnung an Hofstede, G. (2001), S. 472, Übersetzung von Item B 61; vgl. Hauser, P., Brauchlin, E. (2004), S. 147, entsprechend der Typologie von McGregor (1960)

322 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 473, Übersetzung von Item C 13; vgl. Hauser, P., Brauchlin, E. (2004), S. 147, entsprechend der Typologie von McGregor (1960)

323 Vgl. Karnicnik, E.,(2002), Zielvereinbarungen als Führungsinstrument – Woran sie scheitern können, in: Schwaab, M.-O., Bergmann, G., Gairing, F., Kolb, M., (Hg.), 2002, Führen mit Zielen, Konzepte-Erfahrungen-Erfolgsfaktoren, S. 107-115

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

93

Aus dieser Sicht soll die Zielvereinbarung im Zweifel dazu dienen, den Richter im

Arbeitsgerichtsprozess besser davon überzeugen zu können, dass man einem Mit-
arbeiter nachweislich Aufgaben übertragen hat, die dieser aus Verantwortungs-
losigkeit, Nachlässigkeit oder Faulheit nicht wahrgenommen hat. Auch wenn es
kaum vorstellbar ist, fi nden sich derartige Auffassungen im Unternehmensalltag
durchaus wieder.

Praxisbeispiel 25: Zielvereinbarungen als Kontroll- und

Bestrafungsinstrument

Der neu angetretene Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens wollte
in kürzester Zeit den Umsatz und das Betriebsergebnis deutlich verbessern. In seinen ersten Besprechungen im Führungskreis des Unternehmens äußerte er sich ausgiebig
zu seinen allgemeinen Ansichten über die Leistungswilligkeit von Mitarbeitern. Er war überzeugt, dass Mitarbeiter nur dann ihre Arbeit richtig und gut durchführen, solange sie unter Beobachtung stehen. Kehre man ihnen den Rücken, würden sie entweder
nicht mehr so sorgfältig oder nicht so engagiert arbeiten, wie es erforderlich sei. Deshalb müsse man sie ständig kontrollieren. Die Hauptursache für mangelhaften Unter-
nehmenserfolg verortete der Geschäftsführer in mangelndem Engagement der Mitar-
beiter. Die Bezahlung eines fi xen Gehaltes empfand er demzufolge als unangemessen, weil die Mitarbeiter es seiner Meinung nach ruhig spüren sollten, wenn es dem Unternehmen nicht so gut geht. So begründete er seine Absicht, ein Zielvereinbarungssystem einzuführen. Durch die Vereinbarung konkreter Verhaltensziele sollten die Mitarbeiter gezwungen werden, ihre Aktivitäten zu verstärken. Wiederholtes Nichterreichen der
vereinbarten Ziele sollte die Möglichkeit arbeitsrechtlicher Konsequenzen nach sich ziehen. Die anderen Führungskräfte, die bereits länger im Unternehmen waren, hatten eine andere Sichtweise. Für sie lagen die Ursachen für einen nur mäßigen Erfolg in einer fehlenden Innovationsbereitschaft der bisherigen Unternehmensleitung, einer unzureichenden Neuproduktentwicklung, einem nicht mehr zeitgemäßen Leistungsangebot der Firma sowie fehlenden Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Als der neue Geschäftsführer vorschlug, Teile des bisherigen Gehaltes an die Erreichung der noch zu vereinbarenden Ziele zu knüpfen, formierten sich innerhalb der Belegschaft
gegenteilige Ansichten. Die Gründe für die mangelnde Akzeptanz der beabsichtigten

Führungsmaßnahmen des Geschäftsführers lagen darin, dass nicht die Motivation der

Mitarbeiter, sondern der Bestrafungsaspekt im Vordergrund stand. Ausgangspunkt war
ein Menschenbild, dessen zentrale Grundlage nicht die Leistungsbereitschaft, sondern eine prinzipielle Leistungsunwilligkeit der Mitarbeiter war.324

Wird Mitarbeitern keine Verantwortung übertragen und auf diese Weise demons-
triert, dass man ihnen nicht vertraut, führt dies zu Demotivation und nicht selten
zur vielzitierten ‚inneren Kündigung‘. Unternehmerisches Denken und Handeln
können sich so nur schwerlich entfalten. ‚Warum werden wir eigentlich nie gefragt‘
hört man oft, wenn Mitarbeiter ihr Unverständnis über ihre mangelhafte Einbin-

324 Vertrauliche Quelle innerhalb des Netzwerks des Autors

94

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung dung zum Ausdruck bringen. Selbstbewusste und leistungswillige Mitarbeiter
werden das Unternehmen voraussichtlich verlassen und sich nach einem Arbeits-
platz umsehen, an dem ihre Leistungsbereitschaft anerkannt wird. Diejenigen,
die sich anpassen und im Unternehmen bleiben, werden aller Wahrscheinlichkeit
nach keine größeren Anstrengungen unternehmen, Verantwortung ‚gegen den

Willen und die Sicht‘ ihrer Vorgesetzten zu übernehmen. Ganz im Sinne einer sich
selbst erfüllenden Prophezeiung werden sie sich mit der Situation bestens arran-
gieren.325 Diejenigen, die den Versuch unternehmen, ihre Vorgesetzten von ihrer

Verantwortungsbereitschaft zu überzeugen, müssen dafür überproportionale

Anstrengungen aufbringen, um gegen das ‚verantwortungsscheue Menschenbild‘
anzukämpfen. Dabei geht jedoch wertvolle Arbeitsenergie für die wirklich wert-
schöpfenden Arbeitsprozesse verloren. Voraussichtlich werden auch alle markto-
rientierten Tätigkeiten in Mitleidenschaft gezogen.

Eine marktorientierte Unternehmenskultur lebt maßgeblich von Mitarbeitern,
die gerne eigenverantwortlich und unternehmerisch handeln, Mut zur

Initiative besitzen und Chancen suchen. Führungskräfte, die ein grundsätzlich
konträres Menschenbild dazu aufweisen, tragen vermutlich wenig dazu bei, die

Marktorientierung ihres Unternehmens zu fördern und zu entwickeln.

3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

Während aus dem Bild vom verantwortungsscheuen Menschen eine Sichtweise
resultiert, die Mitarbeitern eine grundsätzliche Aversion gegen Arbeit und Verant-
wortung unterstellt, basiert das anreizorientierte Menschenbild auf der Annahme,
dass Personen unter bestimmten Bedingungen motivierbar sind. Entsprechend
der Annahmen des „homo oeconomicus“ streben Menschen nach ihrer eigenen,
oftmals egoistischen Nutzenmaximierung. Sie verfügen über klare und stabile

Entscheidungspräferenzen, um die für sich größtmöglichen Vorteile zu erzielen.326

Passive Mitarbeiter können nach diesem Bild durch extrinsische bzw. monetäre

Anreize motiviert werden. Personalführung kommt deshalb die Aufgabe zu, Mit-
arbeiter dementsprechend zu beeinfl ussen, zu motivieren und zu kontrollieren.327

Es wird anerkannt, dass Menschen irrationale Gefühle haben. Dennoch streben sie
nach einer rationalen Bewältigung ihrer Probleme. Der Organisation kommt dabei
die Aufgabe zu, irrationales Verhalten möglichst auszuschalten.328

325 wie auch eine diesbezügliche Betrachtung des schweizerischen Unternehmens Gallus ergab, vgl. dazu Hauser, P., Brauchlin, E. (2004), S. 148

326 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 23

327 Hierbei handelt es sich um Annahmen über den „rational-economic man“ innerhalb des Ansatzes von Schein., Edgar H., 1980, Organisational Psychology and Management, zitiert nach Staehle, W. (1999), S. 194

328 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 121

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

95

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Jeder ist käufl ich“ heißt es oft, wenn persönlicher Einsatzwille durch Geld erzeugt oder verstärkt werden soll. Anderen Personen wird in diesem Zusammenhang
auch gerne unterstellt, dass sie es ohnehin nur darauf abgesehen hätten, ‚für sich
immer nur das Beste herauszuschlagen‘. Sofern derartige Äußerungen nicht ledig-
lich Ausdruck einer momentan enttäuschenden Situation darstellen 329, können sie
auf die Existenz eines Menschenbildes hindeuten, welches dem vom anreizori-
entierten Menschen ähnlich ist. Für eine weitere Refl exion können die folgenden

Statements Hinweise auf das vorliegende Menschenbild geben.

46. Menschen sind im Allgemeinen bestrebt, die für sich größtmöglichen

Vorteile zu erzielen.

47. Das monatliche Gehalt sollte für die Mitarbeiter Motivation genug sein,

ihr Bestes zu geben.

48. Es ist nicht die Aufgabe des Unternehmens, die Mitarbeiter ständig zu

motivieren. Vielmehr sollten Mitarbeiter daran arbeiten, das

Unternehmen von ihrer Leistungsfähigkeit zu überzeugen.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Das ‚anreizorientierte Menschenbild‘ basiert wie das Bild vom ‚verantwortungs-
scheuen Menschen‘ auf den Grundannahmen des ‚homo oeconomicus‘. Es bietet
jedoch eher Ansatzpunkte für die Entwicklung einer marktorientierten Unterneh-
menskultur als das verantwortungsscheue Menschenbild.

Praxisbeispiel 26: Möglichkeiten einer marktorientierten Umsetzung des
anreizorientierten Menschenbildes

Mitarbeiter mit extrinsischen Motiven ziehen ihre Befriedigung nicht aus der eigentlichen Arbeit, sondern aus den Folgen ihrer Arbeitsleistung.330 Führungskräfte, die dieses Bild verinnerlicht haben, können durch gezielte fi nanzielle und prestige- bzw. statusori-entierte Anreize versuchen, das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf marktorientierte Verhaltensweisen zu lenken. Da die Wirkung von Anreizsystemen umso größer ist, je mehr sie den individuellen Bedürfnissen der Zielpersonen entsprechen, bieten sich Cafeteria-Systeme an. Sie eröffnen Mitarbeitern die Möglichkeit, aus einem Spektrum angebotener materieller oder entgeltlicher Angebote diejenige Belohnung herauszusu-329 z. B. wenn ein Verkäufer im Nachhinein feststellt, dass er einen zu hohen Rabatt gewährt hat und sich übervorteilt sieht;

330 Vgl. Trautmann, T. (2010), S. 14

96

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung chen, die ihren spezifi schen Bedürfnissen entsprechen.331 Dabei können die Zuwendun-gen an besonders erwünschte marktorientierte Verhaltensweisen gekoppelt werden.

Um kundenorientiertes Verhalten gezielt zu fördern, sind Angebote zur Teilnahme an
attraktiven Kundenbindungsveranstaltungen, Kongressen oder an Kundenschulungen in
angenehmer und attraktiver örtlicher Umgebung empfehlenswert. Für Mitarbeiter mit
besonderen unternehmerischen Fähigkeiten und Ambitionen bieten sich ergebnisori-
entierte Vergütungsleistungen zu ihrer Aktivierung an. Dies können Prämien für Neu-
kundengewinnung, Neuproduktideen oder organisatorische Rationalisierungsvorschläge
sein. Im Informations- und Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter liegen Ansatzpunk-te, durch fi nanzielle Anreize eine marktorientierte Wissensvermittlung im Unternehmen zu fördern. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass primär die Qualität und weniger die Quantität des erworbenen und kommunizierten Wissens im Vordergrund steht.332

Wenn innerhalb eines Unternehmens das Bild vom anreizorientierten Menschen
vorherrscht, können daraus bestimmte Probleme bzw. Gefahren resultieren. So lässt sich z. B. ein mangelnder Erfolg bei der Vermarktung von Produkten, der
durch einen starken Wettbewerb oder durch Qualitätsunterschiede verursacht ist,
nicht grundsätzlich und allein durch zusätzliche Anreize wie eine Erhöhung der

Umsatzprovision ausgleichen. Hier laufen Führungskräfte mit einem anreizori-
entierten Menschenbild Gefahr, anderweitige und gegebenenfalls vielschichtige

Ursachen für bestimmte Entwicklungen, menschliches Verhalten oder mangeln-
den Erfolg zu übersehen. Auch sind es nicht immer primär materielle oder mone-
täre Anreize, die zu einer Steigerung marktorientierten Verhaltens führen. So kann
die Übertragung besonderer Aufgaben, wie die Durchführung einer Markt- und

Wettbewerbsbeobachtung, in Begleitung einer entsprechenden Zusatzausbildung
ebenfalls eine motivationsfördernde Wirkung entfalten. Eine abwechslungsrei-
che Arbeitsplatzgestaltung kann für kreative und innovative Mitarbeiter ebenso
motivierend sein und eine positive Auswirkung auf die Innovationsfähigkeit des

Unternehmens haben. Soziale Veranstaltungen wie Mitarbeiterstammtische oder

Betriebsausfl üge, bei denen die Zusammengehörigkeit oder der Ideenaustausch
der Unternehmensmitglieder gefördert werden, können ebenfalls eine motivie-
rende Wirkung auf Mitarbeiter ausüben. Extrinsische bzw. monetäre Anreize
können dazu führen, dass intrinsische Motive verdrängt werden. Aufgaben, die
bislang aus einer intrinsischen Motivation heraus gerne wahrgenommen wurden,
werden dann zukünftig nur noch bei entsprechender Belohnung motiviert ausge-
führt.333

Bei der Auswahl geeigneter Anreize ist es wichtig, dass sie sowohl den Bedürf-
nissen und ‚subjektiven Nutzenvorstellungen‘ der Unternehmensmitglieder ent-
sprechen, als auch den Unternehmenszielen förderlich sind. Dieser ‚Gleichklang‘
zwischen persönlichem und unternehmensbezogenem Nutzen ist eine permanen-
te Herausforderung für die Anhänger eines anreizorientierten Menschenbildes.

331 Vgl. Wenger, B. (2008), S. 71

332 Vgl. Wenger, B. (2008), S. 98 f.

333 Vgl. Trautmann, T. (2010), S. 18

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

97

3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen

Im Gegensatz zu den Annahmen innerhalb des Menschenbildes des „homo oeco-
nomicus“ existieren Sichtweisen, nach denen Menschen von einer Vielfalt an

Bedürfnissen geleitet werden.334 Aus der Sichtweise des „self-actualizing man“ 335
streben Menschen nach Zufriedenheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung
übernehmen und entwickeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle. Kreativität und

Einfallsreichtum sind weit verbreitet. Diese Fähigkeiten von Mitarbeitern werden
dem Bilde nach in der Unternehmenswelt kaum genutzt.336 Eine weitere Annahme
besteht darin, dass Menschen in der Lage sind, sich bei ihrer Arbeit weiterzuent-
wickeln. Ihr Handeln ist primär intrinsisch motiviert, wobei externe Belohnungen
eher zu einer passiven Anpassung führen und die Weiterentwicklung behin-
dern.337 Geld, Überwachung und Strafe sind nicht die alleinigen Möglichkeiten,
auf Mitarbeiter einzuwirken. Bedeutende Arbeitsanreize sind die Erfüllung von

Ich-Bedürfnissen und der Wunsch nach Autonomie und Selbstverwirklichung.338

Führungskräften kommt diesem Bild entsprechend die Aufgabe zu, ihre Mitar-
beiter nicht primär zu kontrollieren, sondern sie anzuregen, zu unterstützen und
zu fördern. Durch Übertragung vollständiger bzw. ganzheitlicher Aufgaben, zu
denen die Planung, Durchführung und der Abschluss zählen, wird intrinsische

Motivation gefördert.339

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Ich will bei mir keine Ja-Sager haben, sondern Mitarbeiter, die bereit sind,

Aufgaben selbstständig anzupacken und sich zu behaupten“: Dieser vielzitier-
ten Aussage entspricht aus Mitarbeitersicht die ebenfalls nicht selten geäußerte

Erwartung: „Damit ich bei meiner Arbeit zufrieden bin, benötige ich eine gewisse

Entfaltungs- und Entscheidungsfreiheit.“ Sofern diese Äußerungen nicht lediglich
selbstdarstellerischen Zwecken dienen, kann man sie als Anzeichen für die Ver-
innerlichung eines Menschenbildes deuten, welches dem eines aktiven Menschen
nahe kommt. Dazu passen folgende Statements:

49. Menschen streben nach Zufriedenheit durch Arbeit.

50. Menschen wollen eigene Verantwortung übernehmen und entwickeln

Eigeninitiative und Selbstkontrolle.

334 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 89

335 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 89 ff.

336 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 192

337 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

338 Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Annahmen aus der „Theorie Y“ innerhalb des Ansatzes von McGregor, D., 3. Aufl age, 1973, Der Mensch im Unternehmen, zitiert nach Staehle, W. (1999), S. 192; vgl. hierzu ebenso: Scholz, C. (2000), S. 121; vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

339 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

98

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 51. Menschen können und wollen aus eigenem Antrieb arbeiten, sind hoch

motiviert und engagiert.340

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Streben nach Zufriedenheit, Verantwortungsbereitschaft, persönlicher Entwick-
lung sowie Initiative und Kreativität – sind diese Merkmale Bestandteil des vor-
herrschenden Menschenbildes im Unternehmen, stehen die Voraussetzungen für
die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmensführung denkbar günstig.

Verantwortungsbereitschaft, Initiative und Kreativität sind persönliche Eigen-
schaften, die besonders dazu geeignet sind, kundenorientierte, innovative, unter-
nehmerische und chancenorientierte Aufgabenstellungen zu übernehmen. Um
dieses Bild ‚zu leben‘, ist ein differenziertes System von Personalentwicklungs-
maßnahmen erforderlich. Die Mitarbeiter sollten ständig daran erinnert werden,
dass die Eigenschaften des aktiven Menschen von ihnen erwartet werden. Entspre-
chende Signale sollten deutlich gesendet und Fördermaßnahmen aktiv angebo-
ten werden, so dass die Unternehmensmitglieder die dahinterstehende Botschaft
erkennen und die Angebote annehmen. Konsequent umgesetzt, kann ein Men-
schenbild vom aktiven Menschen in hervorragender Weise dazu beitragen, eine
marktorientierte Unternehmensführung erfolgreich zu gestalten.

Praxisbeispiel 27: Job Enrichment als Mittel zur Anreicherung
des Arbeitsplatzes

Job Enrichment bezeichnet eine Entwicklungsmaßnahme, mit der in Analogie zum
aktiven Menschenbild Mitarbeitern ganzheitliche Aufgabenstellungen, zusätzliche Freiheits- und Handlungsspielräume sowie die Möglichkeit zur Verantwortungsübernahme
eingeräumt werden.341 Entsprechend der jeweiligen und aktuellen Zielsetzungen des

Unternehmens können dies unterschiedliche Tätigkeiten sein. So kann von einem Mit-
arbeiter oder Team z. B. die Verantwortung für einen kompletten Innovationsprozess
übernommen werden. Um die Kunden-, Wettbewerber- und allgemeinen Marktinforma-
tion im Unternehmen zu verbessern, kann einem Mitarbeiter die Analyse von Schwach-
stellen im Informations- und Kommunikationsprozess des Unternehmens übertragen
werden. Eine weitere übergreifende Aufgabenstellung kann darin bestehen, eine Kun-
denbefragung durchzuführen, auszuwerten und anschließend mit Unterstützung eines

Projektteams entsprechende Verbesserungen im Unternehmen durchzusetzen. Um
eine Herausforderung zu schaffen, können einzelne Mitarbeiter oder Teams damit be-
auftragt werden, den Markt systematisch auf die Möglichkeit neuer oder erfolgreicher Geschäftsmodelle hin zu untersuchen. Dies sind nur einige Beispiele für anspruchsvolle und einem Bild vom aktiven Menschen entsprechende Aufgabenstellungen, um vorhandene Mitarbeiterpotenziale für eine marktorientierte Unternehmensführung einzu-
setzen.

340 wörtlich übernommen aus dem Arbeitsdokument bei Schein, E. (2006), S. 81

341 Vgl. Trautmann, T. (2010), S. 55 f.; vgl. Wunderer, R. (2001), S. 126

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

99

3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen

Entsprechend dem sozialen Menschenbild sind Mitarbeiter am Arbeitsplatz weniger durch materielle, sondern primär durch soziale Bedürfnisse geleitet und benötigen
die Zusammenarbeit mit anderen Personen. Organisatorische Arbeitsteilung führt
häufi g zu Sinnentleerung und Isolation. Soziale Beziehungen sind diesem Bilde
nach deshalb verstärkt erforderlich. Soziale Beziehungen innerhalb der Gruppe
haben eine stärkere Wirkung als Führungsmaßnahmen von Vorgesetzten. Mitar-
beiter lassen sich nur in dem Ausmaß führen, indem ihre sozialen Bedürfnisse
und ihr Anerkennungs- und Zugehörigkeitsstreben berücksichtigt werden.342

Informelle Regeln der sozialen Gruppe können das Handeln von Personen unter

Umständen stärker beeinfl ussen als das formale Kontrollsystem des Unterneh-
mens.343

Für Führungskräfte bedeutet dies, die Gruppenintegration, das Zugehörigkeits-
gefühl des Einzelnen und das psychologische Wohlbefi nden ihrer Mitarbeiter zu
fördern. Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, die Förderung zwischen-
menschlicher Beziehungen sowie die Einbindung in Entscheidungen gelten dabei
als wichtige Motivationsquellen.344

Praxisbeispiel 28: Soziale Beziehungen fördern durch betriebliches Gesund-
heitsmanagement

Um zu verhindern, dass eine durch die Altersstruktur der Belegschaft bedingte Erhö-
hung der Krankheitsrate zu wirtschaftlichen Schäden für das Unternehmen führt, starteten die Inhaber eines mittelständischen Stahlbauunternehmens 2005 ein Programm
zur betrieblichen Gesundheitsvorsorge.345 Die Einführung des Programms begann mit
der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung. Die Ergebnisse brachten u. a. zutage,
dass die Mitarbeiter mangelnde Mitsprachemöglichkeiten und Entwicklungsperspektiven sowie einen erhöhten Leistungsdruck beanstandeten. Neben konkreten gesundheitsbe-zogenen Maßnahmen wurden verschiedene Aktivitäten unternommen, um die soziale

Zugehörigkeit und das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen zu festi-
gen. So treffen sich die Inhaber des Unternehmens regelmäßig zu einem Cheffrühstück mit jeweils anderen Mitarbeitern. Bei diesen Treffen geht es in erster Linie darum, miteinander ins Gespräch zu kommen, zu reden und zuzuhören und in einer gleichberech-
tigten Gesprächsatmosphäre miteinander zu diskutieren. Altersgemischte Teams und
ein Patensystem sollen den Austausch zwischen jung und alt fördern. Betriebsausfl üge, Feiern und Mitarbeitergespräche gehören zum Motivationsspektrum des Unternehmens.

In einem Fitnessmobil können die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen während der

Arbeitszeit auf Kosten der Firma einen Gesundheitscheck durchführen.

Nach Einleitung dieser Aktivitäten reduzierte sich die Unfallhäufi gkeit, die Krankheitsrate sowie die Fluktuation derart, dass aus durchschnittlich 235 € eingesetzter Mittel 342 Scholz, C. (2000), S. 121

343 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 57

344 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 57

345 Vgl. zu diesem Beispiel Matyssek, A. K. (2011), S. 180 f.; vgl. Ackmann, J. 20.5.2011

100

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung je Mitarbeiter ein Return on Investment von 1:4,25 resultierte. Das Unternehmen investierte also 40.000 € und sparte im Gegenzug 170.000 €. Ob in diesem Beispiel allein ein soziales Menschenbild ausschlaggebend für das betriebliche Gesundheitsprogramm
war, erscheint fraglich. Vermutlich ist das Programm ebenfalls zu einem wesentlichen Teil aus betriebswirtschaftlichem Interesse heraus entstanden. Das Beispiel verdeutlicht jedoch, dass Führungsmaßnahmen, die Grundannahmen des sozialen Menschenbildes
berücksichtigen, auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht durchaus sinnvoll sind.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Ich verbringe den Großteil meines täglichen Lebens in der Firma. Deshalb möchte
ich mich dort auch ein wenig wohlfühlen.“ Dieser häufi g zu hörende Ausspruch
deutet darauf hin, dass die soziale Komponente eine gewisse Rolle für die tägliche

Arbeitsmotivation spielt. Dem gegenüber steht die ebenfalls vielfach zu verneh-
mende Formulierung, dass das ‚Büro kein Wohnzimmer ist‘. Da Letzteres wohl
jedem bekannt sein dürfte, kann ein solcher Spruch durchaus als kritischer Hin-
weis dahingehend interpretiert werden, den eigenen Arbeitsplatz etwas angeneh-
mer und persönlicher einrichten zu wollen.

Um festzustellen, ob innerhalb des Unternehmens Einstellungen oder Denkwei-
sen existieren, die auf das Vorhandensein eines Bildes vom sozialen Menschen
hindeuten oder – aus der Führungsperspektive betrachtet – der Entstehung eines
sozialen Menschenbildes förderlich oder abträglich sein können, werden für die
kritische Selbstrefl exion aus den vorstehenden Ausführungen die folgenden State-
ments abgeleitet.

52. Menschen sind primär durch soziale Bedürfnisse geleitet und benötigen

die Zusammenarbeit mit anderen Personen.

53. Zusammenarbeit im Team gibt Menschen die erforderliche Zugehörigkeit

und Anerkennung, die sie für ein motiviertes Arbeiten benötigen.

54. Es ist wichtig, Mitarbeiter bei Entscheidungen, die ihren Tätigkeitsbereich

betreffen, zu beteiligen.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Es ist anzunehmen, dass Führungskräfte, die das Bild vom ‚sozialen Menschen‘
verinnerlicht haben, einen besonderen Wert auf Mitarbeiterorientierung, die

Befriedigung von Kundenbedürfnissen und den Aufbau guter Kundenbeziehun-
gen legen. Dass dies die Kundenorientierung fördern kann, liegt auf der Hand. Die

Sicht des Wettbewerbs wird möglicherweise nicht so sehr durch den Konkurrenz-
gedanken als vielmehr durch kooperative Ansätze geprägt. ‚Warum soll man sich
gegenseitig wehtun‘, ist eine vielgetätigte Aussage, wenn es darum geht, Koopera-
tionen mit Konkurrenten zu befürworten. Ob dies gut oder schlecht für den Unter-

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

101
nehmenserfolg ist, kann nicht allgemeingültig gesagt werden und hängt von der
jeweiligen Marktsituation ab.

Folgt man den Annahmen des „sozialen Menschenbildes“, so könnte es für die

Entwicklung marktorientierter Einstellungen und Verhaltensweisen durchaus för-
derlich sein, wenn die sozialen Bedürfnisse und der Wunsch der Mitarbeiter nach

Teamarbeit befriedigt werden. Der vermehrte Einsatz von Arbeitsgruppen und Er-
fahrungsaustausch sind geeignete Foren für den Informations- und Kommunika-
tionsfl uss und die Entwicklung neuer Ideen.

Wichtig ist, dass die Verinnerlichung eines sozialen Menschenbildes nicht dazu
führt, unternehmerische Verhaltensweisen zu vernachlässigen. Die Umsetzung ei-
nes sozialen Menschenbildes sollte begleitet werden von konkreten Erwartungen
an marktorientierte Verhaltensweisen, wie z. B. Konkurrenzbeobachtung oder die

Suche nach neuen Absatzchancen oder neuen Produkten.

3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

Während die bisher dargestellten Menschenbilder jeweils einzelne Bedürfnisse wie
die persönliche Nutzenmaximierung („homo oeconomicus“) oder Selbstverwirk-
lichung („self-actualzing man“) stark in den Vordergrund stellen, erfolgt inner-
halb des Bildes vom „complex man“ eine weitaus differenziertere Betrachtung.346

Hiernach haben Menschen mehrere verschiedene Bedürfnisse, sind vielschich-
tig, komplex und wandlungsfähig sowie in der Lage, unterschiedliche Motive zu
verfolgen und neue Motive hinzuzugewinnen. Menschen verhalten sich situativ
differenzierend und können in verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen

Zielen streben. Effektives Verhalten von Menschen kann durch verschiedene Kom-
binationen von Motiven, Fähigkeiten und Führungsformen erreicht werden. Dem-
zufolge gibt es auch keine allgemeingültige Führungsstrategie.347

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Mitunter wundern sich Führungskräfte, warum Mitarbeiter, die normalerweise
hervorragende Leistungen bringen, bei bestimmten Aufgaben oder in unter-
schiedlichen Situationen starke Leistungsschwankungen aufweisen. Es ist durch-
aus denkbar, dass hier unterschiedliche Bedürfnis- bzw. Motivationslagen zur Wirkung kommen. Mitarbeiter nicht über „ein und denselben Kamm zu scheren“
ist erklärtes Ziel vieler Führungskräfte, die sich die Mühe machen, einen personell und situativ differenzierten Führungsstil anzustreben und zu praktizieren.

Aufschluss über das Vorhandensein oder die Ausprägung eines vielseitigen

Menschenbildes können die nachstehenden Statements geben:

346 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 120

347 Hierbei handelt es sich um Annahmen über den „complex-man“ innerhalb des Ansatzes von Schein, E.H., 1980, Organisational Psychology, zitiert nach Scholz, C. (2000), S. 121

102

3 Kulturanalyse durch Typologien — Refl exion und Folgerungen für die Marktorientierung 55. Menschen sind in der Lage, in unterschiedlichen Situationen

unterschiedlich zu denken und zu handeln.

56. Gute Mitarbeiter müssen in der Lage sein, bei unterschiedlichen

Aufgabenstellungen jederzeit gute Leistungen zu erbringen.

57. Gute Mitarbeiter erkennt man daran, dass sie klare und präzise

Vorstellungen über ihre berufl ichen Ziele haben und ihren

eingeschlagenen Weg konsequent verfolgen.

Folgerungen für die Marktorientierung des Unternehmens

Grundsätzlich bietet ein Menschenbild, welches dem des „complex man“ nahe-
kommt, eine gute Ausgangsbasis für die Gestaltung einer marktorientierten

Unternehmensführung. Die Verwirklichung eines vielseitigen Menschenbildes
stellt jedoch eine große Herausforderung dar.

Praxisbeispiel 29: Ergebnis einer Auseinandersetzung mit dem Menschenbild
im Unternehmen

Bei dem schweizer Unternehmen Gallus348 werden die Prämissen der Bilder vom ak-
tiven und vielseitigen Menschen als erstrebenswert angesehen. In der Vergangenheit
wurde die Mitarbeiterführung wesentlich von den Grundannahmen des verantwor-
tungsscheuen Menschenbildes geprägt. Von Vorgesetzten wurde erwartet, dass sie das

Fachgebiet ihrer unterstellten Mitarbeiter komplett beherrschen. Das dominierende

„Rädchen-Modell“ ging von dem Glauben aus, den kompletten Führungsprozess in

Handbüchern regeln zu können. Delegation und Koordination galten als unnötig, weil
davon ausgegangen wurde, dass eben alles in den Organisationshandbüchern defi niert war. Das reale Verhalten der Mitarbeiter korrespondierte mit dem zugrunde liegenden Menschenbild, weil sich die Mitarbeiter mit den an sie gerichteten Erwartungen bestens arrangierten. Bei dem Versuch, die Führung und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens von den Prämissen des verantwortungsscheuen Menschenbildes auf die des
aktiven Menschenbildes zu transferieren, gab es eine ernüchternde Erkenntnis. Mit Be-dauern stellte die Unternehmensleitung fest, dass viele altgediente, gute und erfahrene Mitarbeiter trotz besten Willens nicht in der Lage waren, die ihnen überlassenen neuen Freiräume zu nutzen. Die im Verlauf der persönlichen Lebensgeschichte angeeigneten

Verhaltensweisen wurden zu Starrheiten, die auch durch intensive Lernbemühungen
nicht überwunden werden konnten. Es erwies sich als schwierig, die mit dem aktiven
und vielseitigen Menschenbild korrespondierenden Führungssysteme und Verhaltenswei-
sen zu praktizieren. Daraus wurde die Erkenntnis gezogen, dass ein so anspruchsvolles Menschenbild wie das des complex man in den Gesamtkontext des Unternehmens integriert werden muss. So ist z. B. die Frage zu klären, wieviel Selbstständigkeit im konkreten Fall positiv ist. Bedeutend ist auch der Aspekt, welcher Stellenwert dem internen 348 Vgl. Hauser, P., Brauchlin, E. (2004), S. 151-154

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

103

Wettbewerb um Betätigungsfelder und Ideen innerhalb des Menschenbildes zukommt.

Ebenfalls sollte berücksichtigt werden, welche Rolle persönlichkeitsinterne Konfl ikte und Spannungen oder Gefühle wie Sympathie und Antipathie spielen.

Das Bild des „complex man“ stellt hohe Ansprüche an das Führungsverhalten.

Führungskräfte müssen über gute diagnostische Fähigkeiten verfügen, um fest-
zustellen, in welcher Situation ihre Mitarbeiter nach welchen Motiven handeln
und welche Maßnahmen am besten geeignet sind, ihre Motivation zu fördern.349

Außerdem sollten die Aufgabenplanung und die Personalentwicklungsmaßnah-
men des Unternehmens differenziert gestaltet sein, um den vielseitigen Anforde-
rungen der Personal- und Unternehmensführung entsprechen zu können, die mit
diesem Menschenbild verbunden sind. Marktorientierung erfordert unterschied-
liche Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens. Je
nach Situation kann es notwendig sein, über besondere soziale, analytische, syste-
matische, kreative und fl exible Fähigkeiten zu verfügen.

Führungskräfte können Mitarbeitern ein vielseitiges Förderprogramm an-
bieten, verschiedenartige und abwechslungsreiche Tätigkeiten übertragen oder

Aufgabenbereiche ganzheitlich gestalten, um ihnen die Möglichkeit anzubieten,
mehrere Bedürfnisse zu befriedigen oder unterschiedliche Motive zu verfolgen.

Während die Ansprüche an das Führungsverhalten im Menschenbild des complex
man hoch angesetzt sind, liefert der Unternehmensalltag jedoch auch vielfältige

Möglichkeiten, erste kleine und realisierbare Schritte zu gehen. Dies soll am Bei-
spiel der Markteinführung eines neuen Produktes erläutert werden.

Praxisbeispiel 30: Produkteinführung als vielseitige Aufgabenstellung

Die Erarbeitung des Marketingplanes für die Einführung eines neuen Produktes er-
fordert besonders in der Anfangsphase gute konzeptionelle Fähigkeiten, wenn es da-
rum geht, das gesamte Marketing-Mix zur Anwendung kommen zu lassen. Analytische

Fähigkeiten sind gefragt, wenn ein Wettbewerbsvergleich Aufschluss über Stärken und Schwächen bringen soll. Für die Entwicklung geeigneter Werbemotive sind eine gute

Kenntnis der Kundenbedürfnisse sowie eigene Kreativität sehr wichtig. Soziale und
kommunikative Fähigkeiten werden benötigt, wenn im Rahmen eines Vertriebstests

Kundengespräche durchgeführt werden. Kommunikative Fähigkeiten sind ebenfalls er-
forderlich, wenn es darum geht, alle relevanten Abteilungen des Unternehmens in die Vermarktung einzubinden oder über erste Markterfahrungen zu informieren. Flexibilität ist gefragt, wenn Erfahrungen und Ergebnisse es nahelegen, die Marketingstrategie
dementsprechend anzupassen.

349 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 122

Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, 4

Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze

In Kapitel 3 wurden verschiedene Typologien vorgestellt, die sich in Forschung
und Praxis entwickelt haben und mit denen sich Unternehmenskulturen cha-
rakterisieren und beschreiben lassen. Die aufgeführten Typologien vermitteln

Erkenntnisse, die für die Analyse und Entwicklung der Marktorientierung eines

Unternehmens von Bedeutung sind. Dabei ging es besonders um die Betrachtung
spezieller kultureller Eigenarten, welche die Marktorientierung eines Unterneh-
mens fördern oder behindern können. Anschließend wurden Statements für eine
kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen entwickelt und erste Folgerungen für die Marktorientierung eines Unternehmens gezogen.

Nachfolgend werden verschiedene Begriffsinhalte und Merkmale einer markt-
orientierten Unternehmenskultur näher betrachtet. Anschließend werden State-
ments für eine kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen
entwickelt. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Frage,
welche der zuvor behandelten Kulturtypologien (Kap. 3) einen positiven oder ne-
gativen Einfl uss auf die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskul-
tur oder ihrer einzelnen Merkmale ausüben können. Dieser Frage wird in den
einzelnen Abschnitten 4.1.2 bis 4.9.2 nachgegangen. Jeweils im Anschluss werden
in den Abschnitten 4.1.3 bis 4.9.3 Maßnahmen abgeleitet, die umgesetzt werden
können, um marktorientierte Verhaltensweisen zu fördern. Der Maßnahmenkatalog eignet sich ebenfalls dazu, die im Unternehmen beobachtbaren Handlungsweisen
und Aktivitäten auf ihre Marktorientierung hin zu überprüfen.

Für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist nach weit verbreiteter Auffas-
sung eine marktorientierte Unternehmenskultur von ausschlaggebender Bedeu-
tung. Von großem Interesse ist besonders die Frage, was eine marktorientierte

Unternehmenskultur ausmacht und wie man sie erkennt.

Marktorientierung 350 kann man defi nieren als eine im Unternehmen grundsätzlich verankerte Bereitschaft zur Schaffung eines herausragenden Nutzens für die

Kunden. Eine erfolgreiche marktorientierte Unternehmensführung zielt darauf
ab, attraktive Märkte zu fi nden, vorteilhafte Wettbewerbspositionen aufzubauen
und das dafür erforderliche Wissen im Unternehmen funktionenübergreifend zu
gewinnen und zu verbreiten.351 Voraussetzung dafür ist das unternehmensweite

Engagement für eine kontinuierliche Informationssammlung über Kundenbedürf-
nisse, Wettbewerbsunternehmen und andere wichtige Marktteilnehmer. Diese
gemeinsamen Anstrengungen von Mitarbeitern, Abteilungen und abteilungsüber-

350 Vgl. zu weiteren Defi nitionen von Marktorientierung einschließlich Quellenangaben: vgl.

Gleitsmann, B.M. (2007), S. 11, 19

351 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 118

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

106

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze greifenden Teams werden als Voraussetzung betrachtet, dass das Unternehmen
erfolgreich ist.352

Eine marktorientierte Unternehmenskultur ermöglicht die Erkennung von Kun-
denbedürfnissen und allgemeinen Marktentwicklungen. Das so gewonnene Wis-
sen kann in entsprechende Produkte oder Leistungsangebote des Unternehmens
einfl ießen. Werden diese Angebote von Kunden gekauft, erzielt das Unternehmen

Gewinne und Mittel für weitere Zukunftsinvestitionen.353 Eine zentrale Rolle spielt dabei die Frage, wie mit Informationen umgegangen wird, die für das Unternehmen von Bedeutung sind, und wie diese schließlich in konkrete Produkte oder

Leistungsangebote transformiert werden: „Das Ergebnis dieser miteinander ver-
zahnten Prozesse beeinfl usst zentrale Leistungsfaktoren wie den wirtschaftlichen

Erfolg, die Schnelligkeit des Unternehmens, auf neue Situationen, neue Kundenbe-
dürfnisse etc. zu reagieren, sowie die Innovationsfähigkeit des Unternehmens und
damit seine Wettbewerbs- und langfristige Überlebensfähigkeit.“ 354

In Literatur und Praxis sind verschiedene Merkmale einer marktorientierten Un-
ternehmenskultur erarbeitet worden, von denen die wichtigsten im Folgenden
dargestellt werden: Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung, offene

Kommunikation und Information, abteilungsübergreifende Kooperation, unter-
nehmerisches Handeln und Vertrauen, Mitarbeiterorientierung, marktbezogene

Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung, Innovationsorientierung sowie Sys-
tematik und Flexibilität.

4.1

Kundenorientierung

4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

‚König Kunde‘ – wohl kaum ein Unternehmen hat sich nicht auf die Fahnen
geschrieben, kundenorientiert zu denken und zu handeln. Gerade deshalb sollte
darauf geachtet werden, dass es sich dabei nicht lediglich um „Lippenbekennt-
nisse“ handelt.

Kundenorientierung kann man unter verschiedenen Aspekten betrachten. Der

Aspekt der k undenbezogenen Information bezieht sich auf die Verfügbarkeit relevanter Informationen über Kunden. Der Aspekt der Produkt- und Dienstleistungsquali-tät betrifft die Frage, ob und inwieweit das Leistungsangebot bzw. die Produkte den Kundenbedürfnissen gerecht werden. Der Aspekt der Kundeninteraktion bezieht sich auf die Art und Weise des Umgangs mit den Kunden durch Mitarbeiter
des Unternehmens. Hier liegt in vielen Unternehmen der zentrale Ansatzpunkt
für eine Steigerung der Kundenorientierung. Der Aspekt der Kundenorientierung
der Unternehmensführung beinhaltet weitere Aspekte der Unternehmensorganisation, der Personalführung und der Unternehmenskultur. Zusammengefasst geht

352 Vgl. Han, J.K., Kim, N., Srivastava, R.K. (1998), hier S. 31, und die dort angegebene Literatur 353 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 32

354 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 32

4.1 Kundenorientierung

107
es darum, inwieweit vorhandene Abläufe und Strukturen, Personalführungsin-
strumente oder kulturelle Verhaltensmuster die Kundenorientierung innerhalb
des Unternehmens fördern oder behindern. 355 So führt z. B. eine geringe Anzahl
hierarchischer Ebenen dazu, dass auch Führungskräfte der oberen Führungsebe-
nen stärker in unmittelbaren Kontakt zu Kunden kommen. Dadurch fi nden Kun-
denwünsche eine stärkere Berücksichtigung, als wenn sie über Dritte übermittelt
worden wären.356

In einer kundenorientierten Unternehmenskultur bilden die Bedürfnisse der

Kunden den Ausgangspunkt für alle marktbezogenen Überlegungen und Akti-
vitäten. Orientierungspunkte für Marketing und Vertrieb sind nicht primär tech-
nische Produkteigenschaften, sondern deren Eignung, Kundenbedürfnisse zu
befriedigen. Maßstab für die Beurteilung der Produkt- und Leistungsqualität ist
die Kundensicht.357 Kundenorientierung schlägt sich außerdem in der Intensität nieder, mit der die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse und Wünsche der angesprochenen Käufergruppen systematisch erforscht werden.358 Kundenorientier-
te Unternehmen zeichnen sich nicht zuletzt dadurch aus, dass die Mitarbeiter sich
für die Zufriedenheit ihrer Kunden persönlich verantwortlich fühlen.359

Praxisbeispiel 31: Mitarbeiter als Botschafter der Kunden

Bei der für ihre ausgeprägte Kundenorientierung bekannten indischen Taj-Hotelkette
gibt es ein außergewöhnliches Personalkonzept. Neue Mitarbeiter werden darauf ge-
schult, als Botschafter ihrer Gäste aufzutreten. Dabei wird akzeptiert, wenn dieses Verhalten fi nanzielle Nachteile für das Hotel mit sich bringt. Den Trainees wird garantiert, dass jede Mitarbeiterentscheidung und Aktivität, deren primäre Zielsetzung die Kundenzufriedenheit war, von der Unternehmensführung unterstützt wird. Nach Ansicht hochrangiger Führungskräfte der Hotelkette führt dieser Perspektivwechsel dazu, dass Mitarbeiter auch in schwierigen Kundensituationen über ein erweitertes Handlungs-spektrum verfügen, um Kunden zufrieden zu stellen. Eine leitende Führungskraft der

Hotelkette berichtete von einem wütenden Gast, der nie wieder in dem Hotel über-
nachten wollte, weil seine Klimaanlage während der ganzen Nacht nicht funktionierte.

Ein Management-Trainee reagierte sofort, indem er dem Gast ein kostenloses Frühstück sowie einen kostenlosen Hin- und Rücktransfer zum Flughafen organisierte, weil der

Gast auch für die folgende Nacht ein Zimmer reserviert hatte. Obwohl diese Leistungen eine Menge Geld kosteten, brauchte der Trainee im Voraus keine Erlaubnis dafür einzuholen. Maßgabe war hier, einen unzufriedenen und aufgebrachten Gast nicht als Kunden zu verlieren.360

355 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 12-14

356 Vgl. Becker, J. (1999), S. 95

357 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 159

358 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 21

359 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 159

360 Vgl. Desphandé, R., Raina, A. (2012) S. 70

108

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Kundenorientierung beginnt bereits bei der Produktentwicklung, weil hier die

Bedürfnisse der Abnehmer rechtzeitig berücksichtigt werden können.361 Eng ver-
bunden mit Kundenorientierung ist die Service-Orientierung. Hier geht es um die

Frage, inwieweit Serviceerwartungen der Kunden erfüllt werden und die selbstge-
setzten Servicenormen den Kundenerwartungen entsprechen.362

Die Erwartungen der bestehenden und potenziellen Kunden sind für eine kun-
denorientierte Unternehmensführung von besonderer Bedeutung. Der Begriff der

‚Kundenzufriedenheit‘ bezeichnet eine Einstellung, die sich aus einem abwägenden Vergleich zwischen den Erwartungen an die Leistung und der tatsächlich emp-fangenen Leistung durch das Unternehmen ergibt. Maßgebliche Einfl ussfaktoren
sind die Qualität der Leistungen und Produkte sowie die Art und Weise der Inter-
aktion mit dem Unternehmen.363 Kundenzufriedenheit wiederum hat einen positi-
ven Einfl uss auf den Markterfolg des Unternehmens.364

Praxisbeispiel 32: Produkt vor Kundensicht

Wie es aussehen kann, wenn die Kundenzufriedenheit und die Interaktion mit der

Zielgruppe nicht wirklich gut verlaufen, zeigen die folgenden Beispiele:

Hoffmann 365 berichtet von einer Rückrufaktion des Automobilherstellers Audi aus dem Jahre 1998: „Häufi g vergeben Unternehmen die Chance, die Krisenkommunikation zu
steuern… Autobauer Audi kritisierte sogar das Wertvollste, was ein Unternehmen hat: die Kunden. Die beschwerten sich nach der Markteinführung des Sportmodells Audi TT
im Herbst 1998, der Flitzer komme bei Kurvenfahrten leicht ins schlingern. Audi stritt jeden technischen Mangel ab – das Problem liege darin, so die offi zielle Stellungnahme damals, ‚dass der TT in Hände kommt, die vorher noch keinen Sportwagen bewegt
haben‘. Als sich Unfälle (…) häuften, schlingerte Audi in die wohl größte PR-Krise seit Bestehen der Marke. Nach quälend langem Hin und Her entschied sich Audi zerknirscht, jeden TT kostenlos mit dem Anti-Schleuder-Programm ESP nachzurüsten.“ 366 (Quelle:

Münster, T., Kommando zurück, in: WirtschaftsWoche 11.09.2006, S. 129)

Als der aus Japan stammende Automobilhersteller Toyota Probleme mit klemmenden

Gaspedalen hatte, erhielten die Kunden von dem damaligen Toyota-Chef öffentlich ei-
nen Ratschlag. Um die unbeabsichtigte Beschleunigung des Fahrzeuges zu verhindern,
sollten die Kunden das Bremspedal kräftig heruntertreten. Erst nach einigen Tagen ent-schuldigte er sich gegenüber den betroffenen Kunden für die aufgetretenen Unfälle, die mit den klemmenden Gaspedalen in Verbindung gebracht wurden.367

Die Autoren Kotter und Heskett stellen in ihrem Buch Die ungeschriebenen Gesetze der Sieger 368 die auf Basis durchgeführter Langzeitanalysen gewonnenen Erkenntnisse dar, wie sich Firmenkulturen erfolgreicher Unternehmen von weniger erfolgreichen Un-361 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 154; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 129

362 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II., S. 240

363 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 26 f.

364 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 103

365 Vgl. Hoffmann, J. (2012)

366 Hoffmann, J. (2012), S. 238; das Zitat ist aufgrund seiner Prägnanz wörtlich übernommen 367 Vgl. Best, E., Weth, M. (2010), S. 218

368 Kotter, J., Heskett, J. (1993)

4.1 Kundenorientierung

109
ternehmen unterscheiden. Ein Ergebnis der Untersuchungen bestand darin, dass Firmen mit einer starken Marktposition dazu tendieren, sich gegenüber Kunden arrogant zu
verhalten. So soll die amerikanische Traditionsbrauerei Coors, die als eine der ersten Firmen Bier in Aluminiumdosen abgefüllt hat, auf Kundenbeschwerden über einen neuartigen Dosenverschluss folgende Zeilen an ihre Händler geschrieben haben: „Wir ha-
ben gehört, daß einige Kunden Schwierigkeiten hatten, die Dosen zu öffnen.(…) Da wir jedoch das beste Bier herstellen, sind wir sicher, daß unsere Kunden einen Weg fi nden werden, damit zurechtzukommen.“ 369

In diesem Zusammenhang stellt sich die interessante Frage, inwieweit das Führungsverhalten von Vorgesetzten Auswirkungen auf die Kundenorientierung von Mitarbeitern hat. Aus Untersuchungen ist bekannt, dass sowohl Leistung- als auch

Mitarbeiter- und Kundenorientierung von Vorgesetzten einen jeweils eigenstän-
digen positiven Einfl uss auf die Kundenorientierung von Mitarbeitern haben.370

Kundenorientierte Einstellungen von Mitarbeitern sind aus dieser Sicht eine

„unmittelbare Konsequenz des Führungsverhaltens“. 371 Dabei wird unterstellt,
dass sich kundenorientierte Einstellungen auch in entsprechenden Verhaltenswei-
sen gegenüber Kunden widerspiegeln. Eine hohe Mitarbeiterorientierung erkennt
man primär daran, welche Wertschätzung 372 Mitarbeitern entgegengebracht wird.

Die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gründet auf

Vertrauen, und Mitarbeiter werden als Schlüssel zum Erfolg betrachtet.373 Mitarbeiterorientierte Führungskräfte binden Mitarbeiter in für sie relevante Entschei-
dungen ein.374

Bemerkenswert ist dabei, dass ‚Leistungsorientierung‘ einen besonders starken

Einfl uss auf die kundenorientierte Einstellung von Mitarbeitern ausübt.

Diese Erkenntnis lässt sich dahingehend interpretieren, dass es für Mitarbeiter
mit Kundenkontakt von großer Bedeutung ist, einen gewissen Orientierungsrah-
men im Sinne von Zielen und klar geregelten Zuständigkeiten bei ihrer Arbeit
zu haben. Dadurch wird ihre Sicherheit im Kundenkontakt hinsichtlich der eigenen Leistung gefördert. Zudem werden den Mitarbeitern aufgrund der aus-
geprägten Systematik und Strukturiertheit der persönlichen Arbeitsweise die

Abläufe insgesamt transparenter. Dies wiederum bewirkt, dass sie die Bedeutung
von reibungslos verlaufenden Kundenbeziehungen für sich und für das Unterneh-
men besser einschätzen können.375 Mitarbeiter mit „Leistungskompetenz“ 376 ver-
fügen über ausgeprägte fachliche Fähigkeiten sowie Kunden- und Produktwissen.

369 Kotter, J., Heskett, J. (1993), S. 100 f.

370 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2002), S. 123-137, hier S. 133; vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 47

371 Homburg, C., Stock, R. (2002), S.123-137, hier S. 128

372 Vgl. zu einer möglichen Konkretisierung von „Marktbezogene(r) Wertschätzung der Mitarbeiter“: Pfl esser, C. (1999), S. 146

373 Vgl. Diller, H. (2001), S. 992; vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 240; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

374 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 105

375 Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2002), S. 123-137, hier S. 133

376 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 108

110

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Je höher die Leistungskompetenz ist, umso stärker wirkt sich Mitarbeiterzufriedenheit auch auf die Kundenzufriedenheit aus.377

Führungskräfte können über ihren Führungsstil versuchen, Einfl uss auf die

Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter zu nehmen, indem sie 378

Kundenorientierung für die Mitarbeiter sichtbar vorleben,
kundenorientierte Verhaltensweisen von Mitarbeitern anerkennen,
solche Verhaltensweisen von Mitarbeitern kritisieren, die nicht kundenorien-
tiert sind,
kundenorientierte Mitarbeiter in besonderer Weise fördern,
mit ihren Mitarbeitern oft über die persönliche Bedeutung der Kunden für die

Mitarbeiter sprechen,
mit ihren Mitarbeitern oft darüber sprechen, wie bedeutend die Kunden für
das Unternehmen sind,
an der Stärkung der kundenbezogenen Prozesse arbeiten, die in ihrem Verant-
wortungsbereich liegen.

Kriterien für eine Leistungsorientierung 379 von Führungskräften in Marketing
und Vertrieb können z. B. sein, dass sie 380
ihren Mitarbeitern regelmäßig und aktiv die Unternehmensziele kommuni-
zieren,
ihren Mitarbeitern und sich klare Ziele setzen,
regelmäßig das Ausmaß der Zielerreichung der Mitarbeiter bewerten,

377 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 108 f.

378 Vgl. zu den folgenden Kriterien: Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 105 f.; vgl. Homburg, C., Schä-
fer, H., Schneider, J. (2002), S. 141; vgl. Homburg, C., Stock, R. (2002), S. 123-137, hier S. 133 f.

379 Hier muss erwähnt werden, dass innerhalb der Personalforschung verschiedene Modelle existieren, die versuchen, die Frage nach der Einordnung von Führungsverhalten in einen mitarbeiterorientierten bzw. leistungsorientierten Führungsstil zu beantworten. Ein bekannter Ansatz ist das sog. Verhaltensgitter von Blake & Mouton (1968), welches in späteren Versionen (Blake

& McCanse 1995) folgende Führungsstile typisiert: Überlebensmanagement, Glacéhandschuh-management, Team-management, Organisationsmanagement, Befehl-Gehorsam-Management,

Patriarchalische Orientierung und Opportunistische Orientierung. Vgl. hierzu näher Weibler, J.

(2001), S. 316 ff.; vgl. Neuberger, O. (2002), S. 510 ff.; die Modelle ermöglichen durch typisierende Antwortvorgaben Aussagen zur Einordnung von Führungsverhalten von Vorgesetzten. Vgl. zu Kritik an diesem Ansatz Neuberger, O., ebd.

380 Vgl. zu den folgenden Kriterien: Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 104 f.; vgl. Homburg, C., Schä-
fer, H., Schneider, J. (2002), S. 140 f.; vgl. Homburg, C., Stock, R. (2002), S. 123-137, hier S. 133

4.1 Kundenorientierung

111
sich auf die für die Zielerreichung wichtigsten Aufgaben konzentrieren,
den Wert einer erbrachten Leistung nicht am Aufwand, sondern an den Ergeb-
nissen messen,

Aufgaben sinnvoll an ihre Mitarbeiter delegieren,
dringende Entscheidungen nicht aufschieben,
die Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen motivieren,
gute Leistungen von Mitarbeitern belohnen (z. B. durch die Übertragung zu-
sätzlicher attraktiver Aufgaben) und schlechte Leistungen von Mitarbeitern
kritisieren.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Eine nicht selten anzutreffende Auffassung in Unternehmen besteht darin, auch
ohne ‚großartige Befragungen oder Untersuchungen‘ genau zu wissen, was Kun-
den wünschen. Produkte und Leistungsangebote werden unter der Maßgabe ent-
wickelt, den Kunden zu sagen, was gut für sie ist. Oftmals wird auch von „dem“

Kunden gesprochen, so als ob es sich dabei um eine ‚stereotype Figur‘ handelt, die
in unverwechselbarer Weise die gesamte Zielgruppe repräsentiert. Dass es sich bei

Kundenorientierung um eine unternehmensweite Grundhaltung mit bestimmten

Anforderungen an das Führungsverhalten und die internen sowie kundenbezoge-
nen Prozesse handelt, wird vielfach nicht berücksichtigt.

Im Zusammenhang mit einer kundenorientierten Unternehmenskultur ist die

Refl exion folgender Statements interessant und aufschlussreich:

58. Kundenzufriedenheit ergibt sich automatisch, wenn die angebotenen

Produkte und Leistungen perfekt sind.

59. Für eine hohe Kundenorientierung des Unternehmens ist es wichtig,

dass Mitarbeiter sich für die Zufriedenheit der Kunden persönlich

verantwortlich
fühlen.381

60. Für eine hohe Kundenorientierung des Unternehmens ist es wichtig,

dass Mitarbeiter in Entscheidungen, die für sie relevant sind,

eingebunden
werden.382

381 Vgl. in diesem Sinne auch Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 32; vgl. a. Kessel, A. (2007), S. 187, Variable NVE 1; vgl. zum Faktor „Marktbezogenes Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter“ als eine Normendimension der Marktorientierung: Pfl esser, C. (1999), S. 145

382 Vgl. in diesem Sinne auch Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 105

112

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 61. Persönliche Wertschätzung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte ist

wichtig für die Kundenorientierung des Unternehmens.383

62. Es ist besser, auf ein Geschäft zu verzichten, als Kunden etwas zu

verkaufen, was sie nicht benötigen.384

63. Wenn man lange genug im Geschäft ist, weiß man genau, was Kunden
wollen.385

An dieser Stelle soll auf eine in diesem Zusammenhang besondere Problematik
aufmerksam gemacht werden. Wie weiter oben bereits angesprochen, dürfte die

Anzahl Unternehmen, die von sich behaupten, kundenorientiert zu denken und
zu handeln, wohl recht groß sein. „Der Kunde ist König“ oder „Der Kunde steht
bei uns im Mittelpunkt“ sind in diesem Zusammenhang viel zitierte Äußerungen
von Mitarbeitern und Führungskräften, um die Selbstverständlichkeit von Kun-
denorientierung im eigenen Unternehmen auszudrücken. Das „Problem mangeln-
der Kundenorientierung (gilt) in den meisten Unternehmen (..) als gelöst“.386

Dies wirft die Problematik auf, dass unmittelbare Fragen zur Kundenorientie-
rung (z. B. zur Notwendigkeit von Kundenbefragungen) mit der Gefahr behaf-
tet sind, dass sie von den befragten Personen zwar positiv beantwortet werden,
im Grunde jedoch in der Tat lediglich ‚Lippenbekenntnisse‘ darstellen können.

Andererseits gibt es in der Praxis durchaus Äußerungen von Personen bzw. Füh-
rungskräften, die Kundenbefragungen als wenig sinnvoll bezeichnen. Auch wird
ein Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und Kundenorientierung nicht
generell bejaht. Deshalb ist es durchaus sinnvoll, für eine Selbstrefl exion auch Fragen zu stellen, die bereits in der Formulierung einen direkten Bezug zur Kunden-
orientierung aufweisen. Darüber hinaus kann es jedoch durchaus nützlich und hilfreich sein, weitere mögliche kulturelle Einfl ussfaktoren zu betrachten, die er-gänzende Informationen für eine Beantwortung der Frage liefern, inwieweit die

Voraussetzungen für die Entwicklung oder Festigung einer kundenorientierten

Unternehmenskultur gegeben sind. Dazu soll nun auf Überlegungen zurückge-
griffen werden, die bereits im Zusammenhang mit der Kulturanalyse durch Typo-
logien (Kapitel 3) erörtert wurden.

4.1.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Die im Folgenden interessierende Frage besteht darin, welche weiteren kulturellen

Faktoren Einfl uss auf die Kundenorientierung des Unternehmens und seiner Mit-
arbeiter ausüben können.

383 Vgl. in diesem Sinne auch Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 105

384 sinngemäß abgewandeltes Statement in Anlehnung an die Items bei: Kraus, F. (2008), S. 72, Item Nr. M-ko-vh1 bis 5 zur Kundenorientierung

385 Vgl. ähnlich: Pfl esser, C. (1999), S. 156, Indikatoren des Faktors „Verbreitung einer nicht-marktorientierten Sprache“, Tabelle 4-27, 2. Item

386 Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 10 f.

4.1 Kundenorientierung

113

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist
es naheliegend, dass die Kulturtypologien der Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur, der Lernkultur, der Problemlösungskultur sowie Menschenbilder, die den Bildern vom aktiven Menschen, vom sozialen Menschen und vom anreizorientierten Menschen entsprechen, förderlich sind für die Entwicklung einer kundenorientierten Unterneh-
menskultur.

In einer Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur steht die dynamische Umgebung mit
vielfältigen Handlungsalternativen im Mittelpunkt des Denkens und Han-
delns, wobei Kunden und ihre Bedürfnisse eine zentrale Rolle spielen.

Innerhalb einer Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als Selbstverständlich keit.

Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter sowohl ihr eigenes Verhalten als auch die

Umweltbedingungen fortlaufend auf die Notwendigkeit der Aufnahme von

Neuerungen hin überprüfen. Es kann angenommen werden, dass eine solche

Einstellung auch die Bereitschaft fördert, Veränderungen der Kundenbedürf-
nisse wahrzunehmen.

Innerhalb einer Problemlösungskultur ist zu erwarten, dass eine lösungsori-
entierte Denk- und Arbeitsweise von Mitarbeitern positive Auswirkungen auf
die Kundenorientierung hat, wenn aufkommende Probleme zur Zufriedenheit
der Kunden gelöst werden.

Charakteristisches Merkmal des Bildes vom aktiven Menschen ist seine Be-
reitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich im eigenen Arbeitsbereich
weiterzuentwickeln. Es ist anzunehmen, dass derart orientierte Mitarbeiter ge-
neigt sind, sich für Kunden persönlich verantwortlich zu fühlen und ihr Ver-
halten geänderten Kundenbedürfnissen anzupassen.

Entsprechend dem Bild vom sozialen Menschen sind Menschen primär durch
soziale Bedürfnisse geleitet und benötigen die Zusammenarbeit mit anderen

Personen. Es kann angenommen werden, dass eine solche Einstellung förder-
lich ist für die Entwicklung einer guten Zusammenarbeit mit Kunden.

Das anreizorientierte Menschenbild beinhaltet die Annahme, dass Personen
unter bestimmten Bedingungen motivierbar sind. Gezielte Anreize und Per-
sonalentwicklungsmaßnahmen können dazu beitragen, das Verhalten der Un-
ternehmensmitglieder auf kunden- und marktorientierte Verhaltensweisen zu
lenken.

114

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Dagegen wirken sich die charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale der Star-Kultur, der dramatischen Kultur, der schizoiden Kultur, der paranoiden Kultur sowie Informationspathologien voraussichtlich nicht förderlich auf die Kundenorientierung eines Unternehmens aus.

Die Typologie der Star-Kultur steht für eine Welt von Individualisten. Im Mit-
telpunkt des Interesses stehen Stars mit großen Taten und Ideen, was dazu
führt, dass Teamarbeit und Zusammenarbeit vernachlässigt werden. Außer-
dem ist zu erwarten, dass Personen, die zum Eingehen hoher Risiken ten dieren
und über Nacht das ganz große Geschäft machen wollen, dies im Zweifel auch
gegen die Interessen der Kunden tun werden, nur um ein „Star“ zu werden.

Es kann also angenommen werden, dass die Befriedigung von Kundenbedürf-
nissen nur dann eine Rolle spielt, wenn dies dem persönlichen Erfolg zugute
kommt. Kundenorientierung wird dadurch zu einem sekundären Faktor.

Dramatische Kulturen basieren auf dem ausgeprägten Bedürfnis einzelner Füh-
rungskräfte des oberen Managements, ständig Aufmerksamkeit zu erlangen
und sich in den Mittelpunkt zu stellen. Die unternehmerische Umwelt spielt
bei der Planung – die ohnehin nur selten stattfi ndet – kaum eine Rolle. Es ist
durchaus naheliegend, dass eine solche Einstellung dazu führt, dass die Be-
friedigung von Kundenbedürfnissen nur dann eine Rolle spielt, wenn dies für
die persönliche Selbstdarstellung von Nutzen ist. Kundenorientierung wird
dadurch zu einem sekundären Faktor.

Prägend für eine schizoide Unternehmenskultur ist die Grundannahme, dass
persönliche Kontakte im Geschäftsleben sich primär auf die Erledigung der

Aufgaben beziehen sollen. Dadurch kann es leicht zu einer Vernachlässigung
persönlicher und vertrauensvoller Kundenbeziehungen kommen.

Wesentliche Merkmale eines paranoiden Kulturtyps sind u. a. Misstrauen, gekoppelt mit Überempfi ndlichkeit und Übererregbarkeit. Von anderen wird perma-
nent erwartet, dass sie einen betrügen oder in die Irre führen.387 Es ist anzuneh-
men, dass derartige Einstellungen auch zu Überempfi ndlichkeiten oder Miss-
trauen gegenüber Kunden führen, so dass Kundenbeschwerden, Reklamatio-
nen oder Wünsche nicht unvoreingenommen betrachtet und behandelt werden.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können. Es kann gefolgert werden, dass derartige Zustände der Kundenorientie-
rung schaden, wenn wichtige Kundeninformationen nicht eingeholt werden,
verzögert oder gar nicht weitergegeben oder nicht ausgewertet werden.

387 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 801 f.

4.1 Kundenorientierung

115

4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

Die bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer kundenorientierten Unter-
nehmenskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun als Grundlage
für die Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmenskultur dienen. Dazu
können die in Tabelle 4.1 aufgeführten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.1:

Maßnahmen zur Förderung einer kundenorientierten Unternehmenskultur

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Verankerung des Ziels der Kundenzufriedenheit und Kundenbegeiste-
rung in den Unternehmenszielen 388

Strategische

Defi nition der für das Unternehmen überlebenswichtigen vorhande-

Maßnahmen zur
nen Kundengruppen und Zielgruppen

Existenzsicherung

Feststellung des Grades der Abhängigkeit des Unternehmens von
bestimmten Kunden

Kommunikation der Untemehmensziele an die Mitarbeiter

Defi nition kundenorientierter Verhaltenserwartungen

Regelmäßige Besprechungen zwischen Führungskräften und Mitar-
beitern über die Bedeutung der Kunden für die Mitarbeiter und das

Unternehmen sowie über erwünschte kundenorientierte Verhaltens-
weisen

Anerkennung kundenorientierter Verhaltensweisen, Kritik nicht kun-
denorientierter Verhaltensweisen

Leistungsorientierte Führung, Formulierung klarer, anspruchsvoller

Direkte Führungs-
und kundenbezogener Ziele
maßnahmen und

Motivation der Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen

Kommunikation

Ziel- und ergebnisorientierte Führung, regelmäßige Bewertung der

Zielerreichung, Messung des Wertes einer Leistung an den Ergebnis-
sen, Belohnung guter Ergebnisse

Prioritätensetzung für Aufgaben, die für die Erreichung kundenbezo-
gener Ziele wichtig sind; Behandlung von Kundenproblemen in inter-
nen Besprechungen mit erster Priorität 389

Schnelles Fällen dringender kundenbezogener Entscheidungen

Ausdruck persönlicher Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern

Sichtbares Vorleben von Kundenorientierung durch Führungskräfte

388 Vgl. Kraus, F., 2008, S. 70; vgl. Becker, J., 1999, S. 122

389 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

116

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Entscheidung über die Aufnahme neuer Mitarbeiter, Personalbeurteilung sowie Bemessung von Gehaltsbestandteilen und Aufstiegschan-
cen an Kriterien der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit 390

Stärkung des Teamgedankens, um die sozialen Fähigkeiten der Mitar-
beiter im Umgang mit Kunden zu fördern

Kundenbezogene Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, Job rotation
bei Kunden,391 Trainingsmaßnahmen zur Förderung des Kundenwissens

Personal-
und der Fähigkeit, sich in die Kunden hineinzuversetzen und die Kun-
entwicklung und
denperspektive einzunehmen392

Qualifi zierung

Ermunterung und Befähigung von Mitarbeitern zum initiativ-aktiven

Handeln und zu fl exiblen Denk- und Arbeitsweisen

Befähigung von Mitarbeitern zu einer verantwortungsvollen Risiko-
einschätzung durch Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen und

Marktgegebenheiten

Feststellung exzessiver Formen der persönlichen Selbstdarstellung
von Einzelnen oder Personengruppen, Veranlassung teamorientierter

Entwicklungsprogramme für den betreffenden Personenkreis

Defi nition, Beschreibung und Delegation kundenbezogener Prozesse

Kontinuierliche Bewertung und Verbesserung kundenbezogener

Prozesse

Gliederung der Unternehmensorganisation nach Kundengruppen393

Übertragung von Kundenverantwortung (z. B. für Key Accounts oder
bestimmte Abnehmergruppen) an Mitarbeiter mit der Zielsetzung,
die Geschäftsbeziehung mit ihnen oder die internen Kundenprozesse
weiterzuentwickeln und die Kundenzufriedenheit zu steigern394

Reduktion von Hierarchiestufen im Management, um die Intensität
des Kundenkontaktes von Führungskräften zu erhöhen395

Eingliederung der höchsten Marketing- und Vertriebsverantwortlichen
in die oberste Führungsebene des Unternehmens, um kundenorien-

Strukturen und
tierte Aspekte in unternehmerischen Entscheidungen zu berücksich-

Prozesse
tigen396

Beschleunigung kundenbezogener Entscheidungsprozesse durch Rege-
lung von Entscheidungsbefugnissen und Defi nition von Entscheidungs-
kriterien

Reduzierung bürokratischer Hemmnisse gegenüber Kunden, z. B.

unnötige Formulare397

Einräumung von Entscheidungsspielräumen für Mitarbeiter mit
direktem Kundenkontakt, um kundenbezogene Prozesse zu be-
schleunigen 398

Bildung von Projektteams für kundenbezogene Aufgabenstellungen

Etablierung eines systematischen Beschwerdemanagements im Unter-
nehmen, Betonung der Bedeutung von Kundenbeschwerden und der

390 Vgl. Becker, J., 1999, S. 143-147

391 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

392 Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., 2002, S. 313

393 Vgl. Becker, J., 1999, S. 96, 100

394 Vgl. Becker, J., 1999, S. 96, 100

395 Vgl. Becker, J., 1999, S. 95

396 Vgl. Becker, J., 1999, S. 95 f.

397 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 187

398 Vgl. Becker, J., 1999, S. 98

4.1 Kundenorientierung

117

Wichtigkeit, Beschwerden konstruktiv zu behandeln 399 und als Chance

Strukturen und
für die Entwicklung der Kundenbeziehungen zu nutzen

Prozesse

Schaffung einer Personalstelle für die systematische Sammlung und

Auswertung von Kundeninformationen

Planung kundenbezogener Zielsetzungen und entsprechender Hand-
lungsprogramme (Kundenentwicklungsplan)

Berücksichtigung von Kunden-Feedbacks bei der Entwicklung der

Unternehmensziele und der Produktplanung 400

Planung

Festlegung der kundenbezogenen Wirtschaftlichkeitsziele

Defi nition kundenbezogener Kennziffern

ABC-Klassifi zierung, Defi nition der Zielkunden

Entwicklung von Entscheidungskriterien für die Prioritätensetzung
kundenbezogener Aktivitäten

Defi nition prinzipieller kundenorientierter Verhaltenserwartungen,
z. B.:

- Beantwortung von Kundenanfragen oder Reklamationen innerhalb
von 24 Stunden401

Standards

- Begrüßungsschreiben für Neukunden

Unterbrechung interner Besprechungen im Falle wichtiger Kunden-
anrufe 402

Aufstellen von Richtlinien für kundenfreundliche Korrespondenz 403
wie z. B. Begleitbriefe, Rechnungen und Mahnungen

Besondere Anerkennung kundenorientierter Verhaltensweisen von

Mitarbeitern durch besondere Förderung, Auszeichnungen oder Be-
lohnungen

Interne Verbreitung vorbildlicher kundenorientierter Verhaltens-
weisen von Mitarbeitern (z. B. in der Untemehmenszeitung oder im

Intranet)

Interne Bekanntmachung positiver Kundenreaktionen 404

Symbolische

Beispielhaftes und vorbildliches kundenorientiertes Verhalten von

Handlungen

Führungskräften, z. B. persönlicher Kundenbesuch des Geschäftsfüh-
rers nach einer Reklamation

Teilnahme von Top-Führungskräften an Teamsitzungen zur Bespre-
chung von Kundenwünschen und -problemen

Persönliche Kundenbetreuung durch Top-Führungskräfte

Einbindung von Kunden bei feierlichen Anlässen des Unternehmens

(z. B. Jubiläen)405

399 Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., 2002, S. 316

400 Vgl. Becker, J., 1999, S. 122, 124

401 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

402 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

403 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

404 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

405 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 186

118

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Durchführung von Kundenveranstaltungen unter Mitwirkung von Mitarbeitern interner Abteilungen, wie Verkaufsinnendienst, Produktion
oder Rechnungswesen 406

Vermittlung direkter Kundenkontakte von .kundenfernen‘ Abteilungen

Förderung

(z .B. Produktion, Rechnungswesen), um die Zusammenarbeit stärker
sozialer Kontakte
auf die Kundenbedürfnisse auszurichten.407

Förderung des Aufbaus persönlicher Netzwerke und informeller

Kontakte von Mitarbeitern mit Branchen-Insidern (z. B. Geschäfts-
essen) 408

Informationssammlung

Systematische Marktbeobachtung

Auswertung von Brancheninformationsdiensten

Regelmäßige Kunden- und Zielgruppengespräche und Kundenbefra-
gungen

Gespräche mit Mitarbeitern, die in direktem Kundenkontakt stehen 409

Auswertung von Kundenreklamationen 410

Regelmäßige Gespräche mit Absatzmittlem und Multiplikatoren, die
das Kaufverhalten der Kunden beeinfl ussen können 411

Inhalte

Kundenbedürfnisse, Kundenwünsche (Servicewünsche)

Kaufverhalten der Kunden

Information

Art und Weise der Produktanwendung durch die Kunden

Kundenverhalten

Ausprägung und Faktoren der Kundenzufriedenheit

Produkt- und Leistungsqualität aus Kundensicht 412

Verbesserungsvorschläge von Kunden

Veränderungen des Kauf- und Informationsverhaltens bestehender
sowie potenzieller Kunden 413

Auswirkungen von Veränderungen im geschäftlichen Umfeld für die

Kunden (z. B. Gesetzgebung) 414

Informationsweiterleitung

Systematische Aufbereitung, Speicherung und Aktualisierung von

Kundeninformationen in internen Datenbanken 415, mit Zugriffsberech-
tigung für alle Mitarbeiter, die die Informationen benötigen

406 Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J., 2002, S. 166

407 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 150, hier Indikator X3 11

408 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 149 f., Indikatoren X1 15, X3 13

409 Vgl. Becker, J., 1999, S. 111

410 Vgl. Becker, J., 1999, S. 111

411 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 150, hier Indikator X3 12

412 Vgl. dazu die Items der MARKOR-Skala (Kohli/Jaworski/Kumar 1993) zum Faktor „Gewinnung von Marktinformationen“ zitiert nach Krohmer, H.,1999, S. 162; vgl. Kraus, F., 2008, S. 70

413 Vgl. Homburg, C./Schäfer, HV Schneider, J., 2002, S. 233

414 Vgl. zu einem Überblick markt- bzw. kundenorientierter Verhaltensweisen die entwickelten Indikatoren bei: Kessel, A., 2007, Vgl. zu einem Überblick markt- bzw. kundenorientierter Verhaltensweisen die entwickelten Indikatoren bei: Kessel, A., 2007,

415 Vgl. Becker, J., 1999, S. 113

4.1 Kundenorientierung

119

Weiterleitung von Produktideen aus der Kundschaft an das Produkt-
management, um sie auf ihre Verwertbarkeit für die Produktentwick-
lung zu überprüfen 416

Regelmäßige Besprechungen zwischen Marketingpersonal und ande-
ren Abteilungen über zukünftige Bedürfnisse der Kunden 417

Abteilungsübergreifende Treffen von Mitarbeitern mit direktem Kun-
denkontakt, um über ihre Erfahrungen zu berichten 418

Information

Informationsnutzung

Ableitung von Handlungserfordernissen für das Unternehmen und die

Mitarbeiter

Berücksichtigung von Kundenwünschen und -bedürfnissen bei der

Produktentwicklung

Information der Mitarbeiter über wichtige Kunden und deren ggf.

bevorzugte Behandlung

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Entwicklung einer dynamischen Umweltbetrachtung mit vielfältigen

Handlungsmöglichkeiten

Kultureller Bezug: Lernkultur

Betonung lebenslangen Lernens als Selbstverständlichkeit,
kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der

Aufnahme von Neuerungen im Unternehmen

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Förderung lösungsorientierter Denk- und Arbeitsweisen

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Etablierung der Verantwortungsübertragung und Entwicklung von

Mitarbeitern als dauerhaftes Führungsinstrument

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Bild vom sozialen Menschen

Stärkung von Teamarbeit und Zusammenarbeit

Kultureller Bezug: Bild vom anreizorientierten Menschen

Motivation durch individuelle Anreize und Personalentwicklungsmaß-
nahmen

Kultureller Bezug: Star-Kultur

Begrenzung von zu starkem Individualismus und undurchdachten

Risikoverhalten

Kultureller Bezug: Dramatische Kultur

Vermeidung spektakulärer Einzelaktionen

Begrenzung von überzogener Selbstdarstellung und Idealisierung

Förderung einer kritischen Distanz gegenüber Vorbildern

416 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 151, hier Indikator X1 23 (invertiert)

417 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 151, hier Indikator X2 22

418 Vgl. Becker, J., 1999, S. 112

120

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Vermeidung gefühlsgeladener, impulsiver und hyperaktiver Arbeitsweisen

Verringerung zentralistischer Entscheidungsstrukturen

Kultureller Bezug: Schizoide Kultur

Förderung persönlicher Kontakte zu Mitarbeitern und Kunden

Kultureller Bezug: Paranoide Kultur

Kulturelle Merkmale

Förderung einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit zwischen Füh-
rungskräften und Mitarbeitern sowie untereinander

Kultureller Bezug: Informationspathologien

Vermeidung einer interessen- und machtorientierten Informations-
politik

Förderung eines offenen und regelmäßigen Informationsaustausches

Tabelle 4.1: Maßnahmen zur Förderung einer kundenorientierten Unternehmenskultur

4.2 Wettbewerberorientierung

4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

‚Nichts geht über einen gesunden Wettbewerb‘ oder ‚Wettbewerb belebt das

Geschäft‘ hört man oft aus dem Munde engagierter Geschäftsleute, die in stän-
digem Wetteifer um die Gunst ihrer Kunden aktiv sind und dabei auch auf

Widerstände durch Konkurrenten stoßen. Unternehmen, die ihren Konkurrenten
aufgeschlossen gegenüberstehen, sehen in ihnen nicht nur lästige Widersacher. Sie
betrachten Wettbewerber als wertvolle Lieferanten marktbezogener Informationen
über eigene Stärken und Schwächen, Verbesserungsmöglichkeiten und Kunden-
potenziale sowie über Marktrisiken und -chancen. Die Einholung und Verarbei-
tung von Informationen spielen in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle.

Wettbewerberorientierung beinhaltet die systematische Beobachtung, Analyse
und Erwiderung marktbezogener Aktivitäten aktueller und potenzieller Konkur-
renten. Im Mittelpunkt stehen dabei die Stärken, Schwächen und Fähigkeiten der

Konkurrenten. Das vorrangige Ziel der Wettbewerberorientierung besteht in der

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, der Entwicklung von Konkurrenzstrategien
und der schnellen Reaktion auf Konkurrenzaktivitäten. Der Abgleich der Kun-
denbedürfnisse mit den Fähigkeiten der Wettbewerbsunternehmen liefert Ansatz-
punkte, überlegene Leistungsangebote aufzubauen. Dabei geht es primär darum,
die Kundenbedürfnisse besser zu befriedigen als der Wettbewerb.419

Ein Wettbewerbsvorteil liegt demzufolge vor, wenn ein Unternehmen dauerhaft über Leistungsangebote verfügt, welche die Kundenbedürfnisse in der Wahr-419 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 21 f., S. 159

4.2 Wettbewerberorientierung

121
nehmung der Kunden besser befriedigen als die Leistungsangebote des Wettbe-
werbs.420

Der Aufbau einer starken Wettbewerbsposition erfordert die Entwicklung einer

Differenzierungsstrategie gegenüber vergleichbaren Unternehmen. Differenzierungen können unmittelbar in der Produkt- und Leistungsgestaltung vorgenommen
werden. Sie können sich weiterhin auf die Auswahl der Zielgruppe, die Service-
leistungen oder die Konditionenpolitik erstrecken.421 Bei der Differenzierung ge-
genüber dem Wettbewerb kommt es jedoch nicht allein darauf an, etwas anderes
zu tun als die unmittelbaren Konkurrenten. Wichtig ist vor allem, dass die Un-
terschiede im Leistungsangebot auch von den potenziellen Kunden als solche
betrachtet werden und ihnen einen Nutzenvorteil bieten. Dabei muss sich dieser

Vorteil nicht ausschließlich auf das originäre Leistungsangebot beziehen.

Praxisbeispiel 33: Komplementäre Angebote

Viele Unternehmen unterhalten heutzutage eigene Banken, um ihren Kunden maß-
geschneiderte Finanzierungsmöglichkeiten anzubieten. Die Angebotspalette reicht von günstigen Zinsen, die deutlich unterhalb der marktüblichen Konditionen liegen, bis zu 0-Prozent-Finanzierungen mit langfristigen Tilgungsverträgen. Solche Angebote bieten vor allem in solchen Märkten einen Differenzierungsvorteil, in denen die eigentlichen Produkte konkurrierender Unternehmen aus Sicht der Käufer keinen spürbaren Nutzen-unterschied liefern. Besonders Automobil- und Computerhersteller arbeiten mit diesem Angebot. Die zunehmende nationale und internationale Konkurrenz hat dazu geführt,
dass Automobilanbieter mit immer attraktiveren Finanzierungsmodellen versuchen,

Kunden zu gewinnen. Ein weiterer Vorteil aus Sicht der Kunden besteht neben den
günstigen Zinsen auch darin, dass sie sich einen weiteren Gang zu einer Bank sparen können. Damit treten die Unternehmen zugleich in den Markt der traditionellen Kre-ditinstitute ein und werden dort zu einem ernsthaften Konkurrenten. Finanzierungs-
häuser von Automobilfi rmen, wie z. B. die Mercedes-Benz Bank oder die BMW Financial Services, die ursprünglich mit dem Ziel der Absatzfi nanzierung gegründet wurden,
unterbreiten mittlerweile ebenfalls Anlage- und Sparangebote sowie Versicherungen für ihre Kunden. Das Beispiel verdeutlicht, dass eine Wettbewerberanalyse sich nicht ausschließlich auf Leistungsangebote des angestammten Geschäfts beziehen sollte.422

Aus strategischer Sicht sind Informationen darüber wichtig, welche langfristigen

Handlungsoptionen Wettbewerbsunternehmen besitzen und inwieweit dadurch
eigene Interessen tangiert werden.423 Das Wissen über Stärken und Schwächen
von Wettbewerbsunternehmen ist deshalb von Bedeutung, weil diese ausschlag-
gebend sind für ihre Fähigkeiten, strategische Maßnahmen zu ergreifen, auf sol-

420 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 41

421 Vgl. zu einer Differenzierungsstrategie grundlegend: Porter, M.E. (2000), Kap. 4, hier: S. 174; vgl.

Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 129 ff.

422 Vgl. Best, E., Weth, M. (2010), S. 34

423 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 84

122

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze che zu reagieren und mit Ereignissen innerhalb der Branche fertigzuwerden.424

Die Kenntnis der Stärken, Schwächen und Handlungsabsichten von Wettbewerbs-
unternehmen erleichtert die Einschätzung der eigenen Leistungspotenziale und
die Entwicklung einer effi zienten Marketingstrategie.425 Eine strategische Wettbewerbsanalyse stellt ein Instrument zur Unterstützung strategisch bedeutsamer

Entscheidungen und Planungen dar.426

Praxisbeispiel 34: Strategische Planungsunterstützung in der Metro Group

Die Metro Group ist eine der bedeutendsten internationalen Handelsunternehmen.

An mehr als 2.100 Standorten in 33 Ländern beschäftigt sie ca. 290.000 Mitarbeiter. In der Metro AG, der Holding der Unternehmensgruppe, ist der Bereich der Group Market Intelligence organisatorisch angesiedelt. Von dort aus werden alle Vertriebslinien und Abteilungen international mit Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen versorgt. Für ein Unternehmen dieser Größenordnung ist eine sorgfältige Wettbewerbsbeobachtung
von überlebenswichtiger Bedeutung. Deshalb richtet sich ein besonderes Augenmerk
auf die Hauptwettbewerber wie z. B. Rewe oder Carrefour. Vor der Betrachtung be-
stimmter Konkurrenzunternehmen erfolgt eine Entscheidung, welche Relevanz sie für
die Metro Group besitzen. Die Relevanz eines Wettbewerbers richtet sich u. a. danach, ob dieser im gleichen Markt bzw. Handelskanal (z. B. Selbstbedienungsgroßhandel)

tätig ist. Ist die Relevanz gegeben, werden entsprechend der spezifi schen Zielsetzung der Wettbewerbsanalyse die dafür erforderlichen Daten gesammelt. Schwerpunkte der
strategischen Informationssammlung sind Marktanteile, Finanzdaten, handelstypische

Leistungskennzahlen wie die Anzahl der Filialen, Umsatz pro Geschäft, Expansionstä-
tigkeiten oder M&A-Projekte. Die gesammelten Informationen werden ausgewertet und fi nden Eingang in den Prozess der strategischen Planung.427

Je nach spezifi scher Fragestellung bzw. Relevanz kann sich eine Analyse von

Wettbewerbsfi rmen auf die unterschiedliche Leistungspotenziale wie den Pro-
duktions-, Finanz-, Personal-, Marketing- und Forschungs-/Entwicklungsbereich
beziehen.428 Je nach Branchenzugehörigkeit kann es auch geboten sein, deren Cha-
rakteristika zu identifi zieren und die Wettbewerbsanalyse danach auszurichten.

Praxisbeispiel 35: Branchenbesonderheiten

Ein wesentliches Merkmal der Automobilbranche sind z.B. die immer kürzer werden-den Innovationszyklen in der Sicherheitstechnik, der Komfortausstattung sowie der

Wirtschaftlichkeit. Um herauszufi nden, welchen technischen Entwicklungsstand die

424 Porter, M.E. (1999), S. 105

425 Vgl. Böcker, F., Helm, R. (2003), S. 131

426 Vgl. Hamelau, N. (2004), S. 59, 67

427 Vgl. Semlitsch, B. (2011) S. 163-173

428 Vgl. Preißner, A., Engel, S. (1999), S. 226 f.; vgl. z. Begriff „Leistungspotenzial“ die Ausführungen zur Ressourcenanalyse weiter unten

4.2 Wettbewerberorientierung

123

Fahrzeuge der Konkurrenz haben, bedienen sich Automobilhersteller gerne der Methode des Reverse-Engineering. Dabei werden die Wettbewerbsprodukte in ihre Einzelteile zerlegt und unter technischen und wirtschaftlichen Aspekten untersucht. Dabei ist es das Ziel, unter Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse Produkte und Leistungen anzubieten, die besser oder kostengünstiger sind.

Chemie-, Pharma- und Biotechnologieunternehmen bewegen sich in einer hart um-kämpften Branche. Unternehmensverkäufe oder Zusammenschlüsse haben immer wie-
der zu veränderten Konkurrenzsituationen geführt. Für ein Unternehmen ist es deshalb von großer Bedeutung, die relevanten Wettbewerber, ihre Stärken und ihre Marktakti-vitäten intensiv zu analysieren, um die eigenen Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Dazu gehört zum Beispiel die Analyse der Konkurrenz sowie ihrer Tochterunternehmen hinsichtlich vorhandener Patente, Lizenzierungen, Patentanmeldungen und eingeleiteter

Zulassungsverfahren für Medikamente in anderen Ländern.

Die Telekommunikationsbranche kann als ein besonders aggressiver Markt betrachtet werden. Die Entwicklung der Mobiltelefone hat eine Vielzahl neuer Anbieter in den

Markt gebracht. Weltweit existieren ca. 900 Mobilnetzbetreiber, wobei das Wettbe-
werbsumfeld sich länderspezifi sch höchst unterschiedlich gestaltet. Detaillierte Markt-und Wettbewerbsanalysen sind deshalb oftmals nur auf nationaler Ebene sinnvoll. Wichtige Fragen im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse können z. B. darin bestehen, welche

Preismodelle und Kundenbindungsprogramme die Konkurrenz anbietet, welche zusätzli-
chen Dienste oder Anwendungen der Mitbewerber anbietet oder welcher Onlineanbieter
mit welchem Hardwarehersteller kooperiert.429

Die Beispiele verdeutlichen, dass eine Wettbewerbsanalyse sich nicht darin
erschöpfen sollte, möglichst viele Zahlen, Daten und Fakten zusammenzustellen.

Wichtig ist es, deren Relevanz zu bewerten und sie in den Planungsprozess einfl ie-
ßen zu lassen, um für das eigene Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Im Einzelnen kann man den folgenden, für das Marketing besonders
bedeutsamen Fragen nachgehen: 430

Welches sind die derzeit relevanten und potenziellen Konkurrenzunter-
nehmen? 431

Welche strategischen Zielsetzungen hinsichtlich Marktposition, Wachstum,

Gewinn und Investitionen verfolgen die Wettbewerbsunternehmen? 432

429 Vgl. Deltl, J. (2011), S. 34 ff.; vgl. Strohmaier, T. (2011), S. 157-163

430 Die folgende Aufstellung stellt lediglich einen Auszug aus der Fülle möglicher Fragestellungen dar, denen im Rahmen einer Konkurrenzanalyse nachgegangen werden kann. Das grundlegende Konzept der Konkurrenzanalyse stammt von Michael E. Porter (1999), Kapitel 3. Die dort aufgeführten Fragen sind weit umfangreicher und beziehen sich auf nahezu alle Unternehmensbereiche. Vgl. grundlegend zum Thema der Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzanalyse mit Marketing-Bezug auch: Grunert, K. (1995); vgl. Kuß, A.. (2003), S. 129-132; vgl. Jenner, T. (2003), S. 84 ff.; vgl. Kasprik, R. (2002), S. 55 ff.

431 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 27

432 Vgl. Becker, J. (2001), Strategisches Vertriebscontrolling, S. 96

124

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Welches Bedrohungspotenzial besteht für das Unternehmen durch Konkurrenten oder durch neuartige Problemlösungstechniken für die Kunden? 433

Welche Neuproduktstrategien verfolgen Wettbewerbsunternehmen? 434

Welche Geschäftsfelder besitzen Wettbewerbsunternehmen und welche Be-
deutung haben diese? 435

Welche Kunden und Zielgruppen werden durch die Konkurrenz bedient? 436

Welche Geschäftserfolge erzielen andere Unternehmen hinsichtlich Marktan-
teilen, Bekanntheitsgrad, Image, Distribution, Umsätzen und Gewinnen? 437

Welche Meinungen existieren im Markt über die Leistungsfähigkeit und die

Schwächen von Konkurrenten? 438

Welches sind die Stärken und Schwächen von Wettbewerbsunternehmen im

Vergleich zu den eigenen? 439

Wo sind Wettbewerbsunternehmen am leichtesten verwundbar und angreif-
bar? 440

Gibt es Ansatzpunkte für Kooperationen mit Wettbewerbsunternehmen? 441

Wie gestalten sich die Produkte und das Sortiment der Konkurrenten in Bezug
auf deren Marktstellung, Qualität, Preise und Konditionen? 442

Wie setzt sich der Marketing-Mix der Wettbewerbsunternehmen zusammen? 443

Wie gestalten sich Werbung und Verkaufsförderungsmaßnahmen von Kon-
kurrenten? 444

Wie ist die Verkaufsorganisation der Wettbewerbsfi rmen organisiert und
strukturiert? Wie erfolgt die Außendienststeuerung (Entlohnung und Anreiz-
systeme)? 445

433 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 27

434 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 28

435 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

436 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

437 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

438 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

439 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 28

440 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

441 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 28

442 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

443 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 28

444 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

445 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

4.2 Wettbewerberorientierung

125

Wie schätzen Konkurrenzunternehmen die voraussichtliche Marktentwick-
lung ein? 446

Wie anpassungsfähig und fl exibel sind die Führungskräfte, die Organisation
und die Ressourcen der Konkurrenz? 447

Wie werden Konkurrenzunternehmen vermutlich auf eigene strategische Ak-
tivitäten reagieren? 448

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Wir wollen der Konkurrenz immer wenigstens einen Schritt voraus sein“ 449: Mit
diesem Zitat charakterisieren Unternehmensführer gerne ihren Anspruch, sich
gegenüber dem Wettbewerb eine bedeutende Position aufzubauen. Allerdings
sagt diese Absichtserklärung nichts darüber aus, ob im Unternehmen in systema-
tischer und sinnvoller Weise wettbewerbsorientiert gedacht und gehandelt wird.

Praxisbeispiel 36: Expansionswut

So war die zeitweilige Expansionswut der insolventen Drogeriemarktkette Schlecker
für Brancheninsider nicht nachvollziehbar. Offenbar eröffnete das Unternehmen auch in kleineren Ortschaften Filialen primär mit dem Ziel, konkurrierenden Drogeriemärkten die Verkaufsfl äche wegzunehmen. Dadurch lagen Schlecker-Filialen teilweise so dicht beieinander, dass sie sich gegenseitig Konkurrenz machten. Die Rentabilität schien eine untergeordnete Rolle zu spielen. Dies führte bereits in den vergangenen Jahren dazu, dass umsatzschwache Filialen geschlossen werden mussten. Die einseitige Fokussierung der Wettbewerbsstrategie auf eine zahlenmäßige Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb — ohne anderweitige Differenzierungsvorteile für die Kundschaft — hatte also enorme wirtschaftliche Nachteile für das Handelsunternehmen.450

Es sollte einer intensiven Analyse vorbehalten bleiben, die Hauptgründe dafür auf-
zuarbeiten, warum die insolvente Drogeriemarktkette letztlich zerschlagen und abge-
wickelt wurde und ca. 30.000 Mitarbeiter ihre Arbeitsplätze verloren. Vieles spricht jedoch dafür, dass eine fehlerhafte Wettbewerbsstrategie, die weitestgehende Vernachlässigung einer kunden- und mitarbeiterorientierten Unternehmensführung sowie
die mangelnde Veränderungsbereitschaft451 der Unternehmensspitze in Kombination den Misserfolg des Unternehmens herbeigeführt haben.452

446 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

447 Vgl. Becker, J. (2001), S. 96

448 Vgl. Froböse, M., Kaapke, A. (2003), S. 28

449 zitiert nach Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 52

450 Vgl. Bormann, S. (2007), S. 28 f.

451 Vgl. Amann, S., Tietz, J., (2012), S. 69

452 Vgl. dazu bereits auch die Praxisbeispiele 16 und 24

126

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Die folgenden Statements können bei der Refl exion der Wettbewerberorientierung
hilfreich sein:

64. Um Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen, ist es notwendig, die

Stärken und Schwächen von Konkurrenzunternehmen zu kennen.

65. Um Kundenbedürfnisse optimal zu befriedigen, ist es notwendig, die

Produkte und Leistungen von Konkurrenzunternehmen zu kennen.

66. Die genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse ist eine wichtige

Voraussetzung für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen.

67. Kunden hätten es einfacher, wenn sie nicht zwischen so vielen

Konkurrenzprodukten auswählen müssten.

Hinsichtlich der Fragen zur Wettbewerberorientierung wird hier die gleiche Pro-
blematik gesehen wie bei dem Versuch, mittels direkter Fragen die Kundenori-
entierung von Unternehmen zu ergründen. Es bestehen berechtigte Zweifel, ob

Personen bzw. Führungskräfte mit marktorientierten Aufgaben sich selbst oder
anderen gegenüber eingestehen würden, dem Wettbewerb nicht genügend Auf-
merksamkeit zu schenken. Letzteres ist jedoch häufi g der Fall. Fasziniert von der

‚Genialität‘ der eigenen Ideen und Produkte werden Wettbewerbsinformationen,
die den eigenen Überzeugungen oder Planungen zuwiderlaufen, oftmals einfach
übergangen oder relativiert.

Es kann deshalb nützlich und hilfreich sein, weitere mögliche kulturelle Ein-
fl ussfaktoren zu betrachten, die ergänzende Informationen für eine Beantwortung
der Frage liefern, inwieweit die Voraussetzungen für die Entwicklung oder Fes-
tigung einer wettbewerberorientierten Unternehmenskultur gegeben sind. Dazu
kann auf Überlegungen zurückgegriffen werden, die bereits im Zusammenhang
mit der Kulturanalyse durch Typologien (Kapitel 3) vorgetragen wurden.

4.2.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Die im Folgenden interessierende Frage besteht darin, welche weiteren kulturellen

Faktoren Einfl uss auf die Wettbewerberorientierung des Unternehmens und sei-
ner Mitarbeiter ausüben können.

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist
es naheliegend, dass die Kulturtypologien der Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur, der Lernkultur, der analytischen Projektkultur, der Star-Kultur sowie ein Menschenbild, das dem Bild vom anreizorientierten Menschen entspricht, förderlich sind für die Entwicklung einer wettbewerberorientierten Unternehmenskultur.

4.2 Wettbewerberorientierung

127

In
einer

Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur steht ‚die‘ dynamische Umgebung mit
vielfältigen Handlungsalternativen im Mittelpunkt des Denken und Han-
delns, wobei Kunden und ihre Bedürfnisse eine zentrale Rolle spielen. Es kann
vermutet werden, dass dadurch auch die Bereitschaft gefördert wird, Informa-
tionen über Fähigkeiten, Stärken und Schwächen von Wettbewerbsunterneh-
men einzuholen und auszuwerten, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Innerhalb
einer

Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit.

Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter sowohl ihr eigenes Verhalten als auch die

Umweltbedingungen fortlaufend auf die Notwendigkeit der Aufnahme von

Neuerungen hin überprüfen. Es ist naheliegend, dass ein solches kulturelles

Umfeld auch die Bereitschaft fördert, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen
von Konkurrenzunternehmen zu ergründen, um systematisch eigene Wettbe-
werbsvorteile aufzubauen oder Rückschlüsse auf die Befriedigung von Kun-
denbedürfnissen zu ziehen.

Innerhalb
einer
analytischen Projektkultur wird der Markt primär als Quelle der

Bedrohung betrachtet. Aus diesem Grund werden zahlreiche Analysen und

Prognosen erstellt, um die Umwelt einigermaßen kalkulierbar zu gestalten. Es
ist anzunehmen, dass vor wichtigen Entscheidungen Informationen aus dem

Wettbewerbsumfeld eine besondere Aufmerksamkeit zuteil wird.

Innerhalb
einer

Star-Kultur genießt das Erzielen großartiger und schneller Er-
folge einen hohen Stellenwert. Es ist zu vermuten, dass Führungskräfte und

Mitarbeiter dabei besonders auf die Stärken und Schwächen der Wettbewerbs-
unternehmen achten, um Ansatzpunkte für Erfolg versprechende Aktivitäten
zu suchen.

Das
anreizorientierte Menschenbild beinhaltet die Annahme, dass Personen un-
ter bestimmten Bedingungen motivierbar sind. Gezielte Anreize und Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen können dazu beitragen, das Verhalten der Un-
ternehmensmitglieder auf wettbewerberorientierte Verhaltensweisen zu len-
ken.

Dagegen wirken sich die charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerk-
male der dramatischen Kultur, der depressiven Unternehmenskultur sowie vorhandene Informationspathologien voraussichtlich nicht förderlich auf die Wettbewerberorientierung eines Unternehmens aus.

Dramatische Kulturen basieren auf dem ausgeprägten Bedürfnis einzelner Füh-
rungskräfte des oberen Managements, ständig Aufmerksamkeit zu erlangen
und sich in den Mittelpunkt zu stellen. Die unternehmerische Umwelt spielt
bei der Planung – die ohnehin nur selten stattfi ndet – kaum eine Rolle, es sei
denn zur Selbstdarstellung. Umwelt- und somit auch Wettbewerberorientie-
rung werden dadurch zu sekundären Faktoren.

128

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Wesentliches Merkmal einer depressiven Kultur ist eine hilf- und hoffnungslose Grundhaltung ihrer Schlüsselfi guren. Es dominiert die Grundeinstel-
lung, dass man den Schicksalskräften ausgeliefert ist und den Lauf der Dinge
ohnehin nicht verändern kann. Es ist zu vermuten, dass eine solche Haltung
auch zu einer gewissen Gleichgültigkeit gegenüber Wettbewerbsunternehmen
führt, weil man sich diesen gegenüber hilfl os und ausgeliefert fühlt.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können. Es kann geschlussfolgert werden, dass derartige Zustände der Wettbe-
werberorientierung schaden, wenn wichtige Konkurrenzinformationen nicht
eingeholt werden, verzögert oder gar nicht weitergegeben oder nicht ausge-
wertet werden.

4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

Die bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer wettbewerberorientierten

Unternehmenskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun als Grund-
lage für die Gestaltung einer kundenorientierten Unternehmenskultur genommen
werden. Dazu können die in Tabelle 4.2 aufgeführten Detailschritte eingeleitet
werden: 453

Tabelle 4.2:

Maßnahmen zur Förderung einer wettbewerberorientierten Unternehmenskultur

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Defi nition der Hauptwettbewerber

Strategische

Feststellung eigener Wettbewerbsvorteile

Maßnahmen zur

Erarbeitung vorhandener und gewünschter Differenzierungskriterien

Existenzsicherung
gegenüber dem Wettbewerb

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen 454

Direkte Führungs-

Regelmäßige Besprechungen zwischen Führungskräften und Mitar-
maßnahmen und
beitern über die Bedeutung der Wettbewerbsuntemehmen für das

Kommunikation
eigene Unternehmen

Regelmäßige Mitarbeiterschulungen über Marktgegebenheiten,

Personalentwicklung

Wettbewerbsuntemehmen und deren Produkte sowie über Kunden-
und

Qualifi zierung
bedürfnisse

453 Vgl. zu einem Überblick markt- bzw. wettbewerberorientierter Verhaltensweisen die entwickelten Indikatoren bei: Kessel, A. (2007), S. 149 ff. sowie die in diesem Kapitel bereits angegebene Literatur

454 Vgl. Becker, J., 1999, S. 122

4.2 Wettbewerberorientierung

129

Reduktion von Hierarchiestufen im Management, um durch Intensi-
vierung des Kundenkontaktes von Führungskräften den Wissensstand
über Wettbewerberaktivitäten zu erhöhen 455

Eingliederung der höchsten Marketing- und Vertriebsverantwortlichen
in die oberste Führungsebene des Unternehmens, um wettbewerber-
orientierte Aspekte in unternehmerischen Entscheidungen zu berück-

Strukturen und
sichtigen 456

Prozesse

Verkürzung von Reaktionszeiten auf Konkurrenzaktivitäten (z. B.

Kampagnen)

Festlegung von Entscheidungsbefugnissen und Kriterien für kurzfris-
tige Reaktionen auf Wettbewerbsaktivitäten (z. B. Sonderrabatte,
zusätzliche Serviceleistungen, Sonderproduktionen usw.)

Schaffung einer Personalstelle für die systematische Sammlung und

Auswertung von Wettbewerberinformationen 457

Entwicklung von wettbewerbsorientierten Handlungsoptionen, z. B.:

- Preisdifferenzierung für Teilmärkte oder bestimmte Zielgruppen,

- Sonderproduktionen für bestimmte Zielgruppen

Planung

- Produktdifferenzierung für bestimmte Anwendungsgebiete

- besondere Serviceleistungen für Kunden

Entwicklung von Zielen und Maßnahmen für die Erreichung von Wett-
bewerbsvorteilen 458

Erwartung an jeden Mitarbeiter, bei persönlichen Kundenkontakten
immer Information über Wettbewerbsaktivitäten und die Zufrieden-
heit der Kunden mit Konkurrenzprodukten zu sammeln

Wettbewerbsaktivitäten sind ein ständiger Agenda-Punkt in internen

Standards

Besprechungen

Bei jedem Messebesuch werden aktuelle Konkurrenzinformation eru-
iert und zur Mitnahme bestimmte Produktmuster besorgt und intern
vorgestellt

Besondere Anerkennung, wenn es Mitarbeitern gelungen ist, einen
oder mehrere Kunden zu gewinnen, die vorher Produkte des Wettbe-

Symbolische
werbs gekauft haben

Handlungen

Interne Verbreitung origineller Ideen für gegenüber dem Wettbewerb
erfolgreiche Kundengewinnungsstrategien (z. B. in der Unterneh-
menszeitung oder im Intranet)

Förderung sozialer

Aufbau persönlicher Kontakte mit Kunden und Geschäftspartnern, um

Kontakte

Informationen über Wettbewerbsunternehmen einzuholen

455 Vgl. Becker, J., 1999, S. 95

456 Vgl. Becker, J., 1999, S. 95 f.

457 Vgl. Homburg, C, Schäfer, H, Schneider, J., 2002, S. 232, siehe dort auch zu weiteren wichtigen Wettbewerbsinformationen

458 Vgl. Becker, J., 1999, S. 122

130

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Informationssammlung

Ermittlung und Beobachtung potenzieller Konkurrenten durch Kun-
dengespräche, Messebesuche oder systematische Printmedien- und

Internetrecherchen

Brancheninformationsdienste und Fachzeitschriften

Kunden- und Zielgruppengespräche über Wettbewerbsaktivitäten

Regelmäßige Gespräche mit Absatzmittlem und Multiplikatoren

Unabhängige Sammlung von Wettbewerberinformationen durch unter-
schiedliche Abteilungen des Unternehmens (z. B. Marketing, Vertrieb,

Produktion, Forschung und Entwicklung), um verschiedene Perspekti-
ven zu berücksichtigen

Analyse neu eingeführter Produkte von Wettbewerbsunternehmen 459

Inhalte

Entwicklung der Marktanteile der Wettbewerbsunternehmen

Eigene Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbsunter-
nehmen hinsichtlich Mitarbeiterqualifi kation, Service, Lieferfähigkeit
und Kundenbindungsmaßnahmen

Vergleich der eigenen Produkte mit den Produkten des Wettbewerbs
hinsichtlich Nutzenvorteilen für Kunden, Preis, Leistung, Service,

Nutzungsweise und Bekanntheitsgrad

Ursachen für eigene Kundenverluste und Abgänge zum Wettbewerb

Art und Schwerpunkte der Marketingaktivitäten der Wettbewerbs-

Information
untemehmen

Neue Konkurrenzprodukte und neue Wettbewerbsuntemehmen

Vor- und Nachteile der Wettbewerbsprodukte /-leistungen aus Kunden-
sicht

Informationsweiterleitung

Systematische Aufbereitung, Speicherung und Aktualisierung von

Wettbewerberformationen in internen Datenbanken460, mit Zugriffs-
berechtigung für alle Mitarbeiter, die die Informationen benötigen

Veröffentlichung von Wettbewerbsübersichten und deren Produkten
und Aktivitäten im Intranet

Regelmäßige Besprechungen zwischen den Abteilungen Forschung &

Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Controlling über
neue Wettbewerbsinformationen

Schnelle interne Verbreitung von aktuellen Wettbewerbsaktivitäten

(z. B. Preisaktionen in bestimmten Regionen) durch Rundschreiben

Informationsnutzung

Abgleich der Kundenbedürfnisse mit den Fähigkeiten der Wettbe-
werbsuntemehmen

Erarbeitung von Argumentationsstrategien für die eigenen Produkte
und Leistungen im Vergleich zum Wettbewerb

Bewertung, ob das eigene Leistungsangebot im Vergleich zum Wett-
bewerb ergänzt oder verbessert werden muss

459 Vgl. Becker, J., 1999, S. 111

460 Vgl. Becker, J., 1999, S. 113

4.2 Wettbewerberorientierung

131

Information der Mitarbeiter über bedeutende Wettbewerber durch

Information
regelmäßige Rundschreiben

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Entwicklung einer dynamischen Umweltbetrachtung mit vielfältigen

Handlungsmöglichkeiten

Kultureller Bezug: Lernkultur

Betonung lebenslangen Lernens als Selbstverständlichkeit
kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der

Aufnahme von Neuerungen im Unternehmen

Kultureller Bezug: Analytische-Projekt-Kultur

Förderung analytischer Fähigkeiten zum Aufspüren von Bedrohungen
oder Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb

Kultureller Bezug: Bild vom anreizorientierten Menschen

Motivation durch individuelle Anreize und Personalentwicklungsmaß-
nahmen zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien und Differenzie-
rungsvorteilen

Kultureller Bezug: Star-Kultur

Förderung unkonventioneller Denk- und Handlungsweisen, Aufbruchs-

Kulturelle Merkmale
stimmung und Pioniergeist für die Suche und Ausnutzung von Vortei-
len gegenüber dem Wettbewerb 461

Kultureller Bezug: Dramatische Kultur

Vermeidung spektakulärer Einzelaktionen

Begrenzung von überzogener Selbstdarstellung, Idealisierung

Förderung einer kritischen Distanz gegenüber Vorbildern

Vermeidung gefühlsgeladener, impulsiver und hyperaktiver Arbeits-
weisen

Verringerung zentralistischer Entscheidungsstrukturen

Kultureller Bezug: Depressive Kultur

Verringerung des Einfl usses oder Austausch Hilf- und Hoffnungslosig-
keit vermittelnder Führungskräfte

Aufzeigen von erfolgreichen Wettbewerbsstrategien als Beweis für
die eigenen Fähigkeiten, seinen Erfolg selbst erarbeiten zu können

Kultureller Bezug: Informationspathologien

Vermeidung einer interessen- und machtorientierten Informations-
politik

Förderung eines offenen und regelmäßigen Informationsaustausches

Tabelle 4.2: Maßnahmen zur Förderung einer wettbewerberorientierten Unternehmenskultur 461 Vgl. in diesem Sinne Voigt, K.-l., 1996, S. 71 f.

132

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 4.3 Offene Kommunikation und Information

4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

Marktorientierte Unternehmenskulturen zeichnen sich weiterhin durch eine
offene Kommunikation und Information aus. Die richtige Information zum richti-
gen Zeitpunkt am richtigen Ort vorliegen zu haben, kennzeichnet einen Idealzu-
stand, den sich wohl viele Unternehmen wünschen. Doch nicht überall ist dieser

Idealzustand Wirklichkeit, wie das folgende Beispiel zeigt:

Praxisbeispiel 37: Doppelte Arbeit durch mangelnde Informationsweitergabe

Kurz nach dem Fall der Berliner Mauer arbeitete ein Unternehmensberater in einem
großen deutschen Geldinstitut an einem Projekt, dessen Ziel die Erstellung einer Stand-ortanalyse war. Zum damaligen Zeitpunkt drängten viele Banken in die wiedervereinig-te Hauptstadt und eröffneten dort Filialen. So sollte auch für diese Bank ein geeigneter Standort für eine Filiale gefunden werden. Dazu waren umfangreiche und detaillierte Erhebungs- und Analysearbeiten erforderlich. Nach bereits erfolgter, mehrwöchiger Re-cherchearbeit traf der Berater in der Cafeteria des Unternehmens auf einen Mitarbeiter, mit dem er sich angeregt unterhielt. Nach einiger Zeit stellte sich heraus, dass der Mitarbeiter bereits für ein anderes Projekt diejenigen Daten, die jetzt mit viel Mühe erarbeitet wurden, recherchiert hatte.462 Positiv dürfte an diesem Beispiel zu vermer-ken sein, dass die Gesprächsatmosphäre in der Cafeteria eine förderliche Wirkung auf den Informationsaustausch zwischen verschiedenen Personen ausübt. In diesem Falle
wäre es für das Unternehmen allerdings von Vorteil gewesen, wenn die Information
bereits durch andere Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt an geeigneter Stelle vorgelegen hätte.

Informationsmanagement umfasst „alle Managementaufgaben der Beschaffung, Verarbeitung, Übertragung, Speicherung und Bereitstellung von Informationen zur

Unterstützung der Erreichung der Ziele einer Unternehmung“.463 Informations-
management beinhaltet sowohl die Führungsaufgaben der Information als auch
der Kommunikation.464 Im gegenständlichen Sinne versteht man unter dem Begriff der Information „zweckorientierte(s), personen- und arbeitsplatzbezogene(s) Wissen.“ 465 Information als Führungsaufgabe rückt die Tätigkeit des Informierens in den Mittelpunkt der Betrachtung 466, ebenso die Frage, wie der Bedarf an Informationen ermittelt wird und wie brauchbar die Informationen sind. Einen wesentli-
chen Bestandteil des Informationsmanagements bildet die Kommunikation, ohne

462 Vgl. Deltl, J. (2011), S. 60

463 Hentze, J., u. a. (2001), S. 489; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 249

464 Vgl. Picot, A., Franck, E., 1992, Sp. 886

465 Rahn, H. (2000) Unternehmensführung, S. 477

466 Vgl. Gaugler, E. (1995), Sp. 1175

4.3 Offene Kommunikation und Information

133
die keine Information möglich ist und umgekehrt. Kommunikation beinhaltet die

Informationsabgabe, -übermittlung und ihre Aufnahme durch Menschen oder
durch maschinelle Aktionsträger.467 Kommunikation als Führungsaufgabe hat
zum Ziel, „Informationen zur rechten Zeit am rechten Ort und in der notwendi-
gen und nachgefragten Quantität und Qualität zur Verfügung zu stellen“.468 Kenn-
zeichnend für den Prozess der Kommunikation ist die „soziale Interaktion“ 469,
womit der Aspekt des Informationsaustausches zwischen mehreren Personen
sowie Wechselwirkungen zwischen den Akteuren in die Betrachtung einbezo-
gen werden.470 Das hier vorliegende Verständnis von Kommunikation beinhaltet
auch Aspekte der „sozialen Kommunikation“. Damit ist der zwischenmenschli-
che Austausch von Mitteilungen, aber auch von Gedanken und Gefühlen gemeint.

Dazu gehört ebenso die Fähigkeit, innerhalb von Gruppen soziale Beziehungen
aufzubauen, was besonders für Teamarbeit eine wichtige Voraussetzung darstellt.

Letzteres wird allgemein als „soziale Kompetenz“ oder auch als „kommunikative

Kompetenz“ bezeichnet.471

Die Bedeutung des Informationsmanagements begründet sich zum einen da-
mit, dass es sich als „Querschnittsfunktion“ durch alle unternehmerischen Funk-
tionsbereiche zieht und sie miteinander verbindet.472 Das Fällen fundierter und
begründeter Entscheidungen ist ohne Informationen nicht denkbar. Neben der

Entscheidungsvorbereitung hat Informationsmanagement im Unternehmen zum

Ziel, eine bessere Umsetzung, Steuerung und Kontrolle der getroffenen Entschei-
dungen zu ermöglichen.473 Zudem wünschen und benötigen Mitarbeiter immer
mehr Informationen und wollen bei Entscheidungen, die ihre Arbeit bzw. ihren

Arbeitsplatz betreffen, immer stärker einbezogen werden.474

Aus strategischer Perspektive besitzen Informationen einen bedeutenden Stellenwert für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. So können Informationen
über Konkurrenten, Kunden oder Lieferanten dazu beitragen, eigene Stärken und

Schwächen zu ergründen. Daraus lassen sich dann Maßnahmen ableiten, die zu

Wettbewerbsvorteilen führen können.475 Aufgrund steigender Wettbewerbsin-
tensität ergibt sich die Notwendigkeit, umfangreiche Marktinformationen zu be-
sitzen, um rasche und richtige Entscheidungen zu fällen bzw. Maßnahmen zu ergreifen. Komplexe Marktstrukturen sowie die internationale Ausrichtung 476 von

Märkten erfordern vermehrtes Hintergrundwissen sowie die Fähigkeit, Zusam-
menhänge zu erkennen und zu berücksichtigen. In vielen Unternehmen sind die

Leistungsprogramme und damit auch die Geschäftsvolumina im Verlaufe von

Jahren erheblich angestiegen, womit ebenfalls ein höherer Bedarf an Fach- und

467 Vgl. Hentze, J., u. a. (2001), S. 489

468 Staehle, W. (1999), S. 577

469 Gebert, D. (1992), Sp. 1111

470 Vgl. Gebert, D. (1992), Sp. 1111

471 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 577

472 Vgl. Hentze, J., u. a. (2001), S. 489

473 Vgl. Hentze, J., u. a. (2001), S. 490

474 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 299; vgl. hier auch den Hinweis auf entsprechende empirische Untersuchungen

475 Vgl. Becker, J. (2001), S. 23

476 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 248

134

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Marktinformationen gegeben ist. Ein beschleunigter sozialer und technologischer

Wandel macht es erforderlich, sein aktuell verfügbares Wissen der Entwicklung
anzupassen. Immer mehr Vorschriften und Gesetze tragen insgesamt zu einer

Verrechtlichung des Unternehmensgeschehens bei und erfordern die diesbezügli-
che Information aller Beteiligten.

Praxisbeispiel 38: Folgen einer unzureichenden Berücksichtigung von Markt-
informationen

Werden Informationen über Wettbewerber, Kundenverhalten oder Trends nicht er-
fasst oder ausgewertet, kann dies zu bedrohlichen Folgen für ein Unternehmen führen.

Erfolgsverwöhnte Unternehmen unterliegen der Gefahr, selbst offensichtliche Marktinformationen nicht wahrzunehmen, intern zu kommunizieren oder Folgerungen daraus
zu ziehen. Mit diesem Problem hatte die Firma Levi Strauss & Co. zu kämpfen. Bis in die 1990er Jahre hinein genoss die Levi’s-Jeans einen Kult-Status. Für lange Zeit galt eine Levi‘s-Jeans bei Teenagern als „cool“. Doch dann begannen Jugendliche, sack-
ähnliche Jeans zu tragen, die den Eindruck erweckten, beim nächsten Schritt von den Hüften herunterzurutschen. Selbst die Mitarbeiter des Unternehmens konnten nicht
mehr übersehen, dass ihre eigenen Kinder kein Interesse mehr hatten, eine Levi’s-Jeans zu tragen. Offenbar hat es das Management im Vertrauen auf die Anziehungskraft der
eigenen Marke versäumt, den neuen Trend aufzunehmen und das eigene Produktsor-
timent und dessen Vermarktung darauf auszurichten, so wie es in der Modebranche
eigentlich üblich ist. Dies hatte zur Folge, dass das Umsatzhoch von umgerechnet mehr als 7 Milliarden Euro zwischen 1996 und 2001 um fast 3 Milliarden Euro gesunken ist. Die Produktionsstätten in Nordamerika wurden geschlossen und an ausländische Auftrags-hersteller vergeben.477

Die bekannte Biermarke Warsteiner wehrte sich offensichtlich über lange Jahre, Biermixgetränke ins Sortiment aufzunehmen, obwohl die Konkurrenz und die Konsumenten
erkennbar auf diesen Trend aufgesprungen sind. Als Warsteiner dann Biermixgetränke
anbot, wurde die Werbung nicht auf die überwiegend junge Zielgruppe ausgerichtet,
sondern erfolgte unter dem bisherigen Warsteiner-Label und den herkömmlichen brau-
nen Flaschen. Erst viel später wurden die Getränke in Klarglasfl aschen in einem modisch schicken Design angeboten.478

Aus motivationsorientierter Sicht begründet sich der Stellenwert des Informations-und Kommunikationsmanagements daher, dass die Art und Weise der Infor-
mationsvermittlung ein bedeutender Erfolgsfaktor für die Motivation und die

Akzeptanz von Veränderungsprozessen durch die Mitarbeiter ist. So gilt es als eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg von Veränderungen, dass sie im Rahmen
einer offenen Informations- und Kommunikationspolitik durchgeführt werden.

Wenn Mitarbeiter bereits von Beginn an in die Vorbereitungen einbezogen wer-

477 Vgl. Best, E., Weth, M. (2010), S. 197 f.

478 Vgl. Hoffmann, J. (2012), S. 219 und die dort angegebene Literatur

4.3 Offene Kommunikation und Information

135
den, können sie frühzeitig ihre Ideen, Anregungen, Wünsche und Bedürfnisse in
den Veränderungsprozess einbringen.479

Verschiedene Studien führten zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter höhere Leis-
tungen erbringen, eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen und sich stärker mit dem Unternehmen identifi zieren, wenn Führungskräfte sich mit ihnen häu-fi ger über aktuelle Entwicklungen oder bevorstehende Aufgaben innerhalb des

Unternehmens unterhalten.480 Aus der verhaltenswissenschaftlichen Forschung ist
bekannt, dass die persönliche Beziehung im Rahmen innerbetrieblicher Kommu-
nikation eine große Rolle spielt.481 Das persönliche Gespräch kann die Effektivität von Information und Kommunikation entscheidend beeinfl ussen.482 Dies ist umso
mehr der Fall, je komplexer und wichtiger die Informationen sind und je mehr
die Informationsvermittlung motivationale Zielsetzungen verfolgt, da in einem
persönlichen Gespräch stärker auf die Besonderheiten der Gesprächspartner bzw.

der Zielgruppe eingegangen werden kann (Sprache, Symbolik etc.).483 Ein funkti-
onierendes innerbetriebliches Informationsmanagement kann ferner Wissensmo-
nopole abbauen und die Schaffung und Erhaltung einer Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Führungskräften unterstützen. Vertrauen484 baut sich auf, wenn

Personen das, was sie kommunizieren, auch realisieren und wenn sie die Bereit-
schaft kommunizieren, die Interessen der jeweils anderen Person(en) (Vertrauens-
geber) anzuerkennen und ihr eigenes Verhalten entsprechend auszurichten.485

Die hervorstechende Bedeutung des Informationsmanagements kann jedoch
nicht verdecken, dass die Vorstellung, man könne die für die jeweiligen Aufgaben-
stellungen erforderlichen Informationen immer und in vollem Umfang zur Verfü-
gung stellen und kommunizieren, rein theoretischer Natur ist und besonders für
den unternehmerischen Alltag eine Fiktion darstellt.486 Aus diesem Grund ergibt
sich die Notwendigkeit, Informationsmanagement als kontinuierliche Führungsaufgabe zu betrachten.

Marktorientierte Unternehmen pfl egen einen offenen Informationsaustausch.

Dies setzt voraus, dass jeder Mitarbeiter, der Informationen erhält, sich ständig
fragt, wer diese Informationen sonst noch benötigen könnte, und sie entsprechend
weiterleitet. „In derartigen Kulturen sind Informationen ‚Bringschuld.’“ 487 Offener Informationsaustausch beinhaltet „Best Practice Sharing“ 488 zwischen verschiedenen Marketing- und Vertriebsfunktionen. Wenn z. B. in einem Vertriebsbereich
neue Verfahren oder Instrumente für die Lösung bestimmter Probleme entwickelt
werden, werden sie „proaktiv“ weitergereicht, „selbst wenn es sich nur um ein
simples Excel-Spreadsheet zur Berechnung der Kundenprofi tabilität handelt“.489

479 Vgl. Helbig, R. (2003), S. 195

480 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 235

481 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 233

482 Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 55

483 Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 55

484 Der Vertrauensaspekt ist Bestandteil verschiedener Führungstheorien, vgl. überblicksartig Weibler, J. (2001), Personalführung, S. 189 ff.

485 Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R. (2003), S. 131

486 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 578

487 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 154

488 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 154

489 Homburg, C., Schäfer, H. ,Schneider, J. (2002), S. 154

136

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Offenheit im Informationsaustausch bezieht sich in besonderer Weise auch auf
die Kommunikation zwischen dem Marketing- und Vertriebsbereich mit anderen
unternehmerischen Funktionsbereichen (Produktion, Forschungsabteilung, Con-
trolling usw.). Vielen Vertriebsmitarbeitern ist oftmals nicht bewusst, welche Ver-
triebsinformationen für andere Bereiche des Unternehmens von Bedeutung sind.

Informationen über Markttrends oder sich wandelnde Kundenbedürfnisse sind
für die Marktforschung, die Produktentwicklung oder auch für die Logistik von
großer Bedeutung.490 Deshalb gehört der intensive Informationsaustausch zwi-
schen dem Unternehmen und der Umwelt zu einer marktorientierten Unterneh-
menskultur.491 Hohe organisationale Lernfähigkeit 492 hängt insbesondere davon
ab, wie Informationen über relevante Umweltbereiche effektiv verarbeitet werden
und wie schnell auf neue Herausforderungen reagiert wird.

Offene Kommunikation und Information bedeuten ebenfalls, Mitarbeiter bei
der Strategieentwicklung einzubeziehen und die Unternehmensstrategie rechtzei-
tig und klar zu kommunizieren.493

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

„Man sollte andere nicht schlauer machen, als unbedingt nötig ist.“ – so oder ähn-
lich charakterisieren Personen nicht selten ihr Verständnis von Zusammenarbeit
oder ihre Art und Weise, auf Entscheidungen Einfl uss zu nehmen. Informationen
werden lediglich in dem Umfang weitergegeben, wie sie der Durchsetzung eige-
ner Interessen dienen.

Um festzustellen, ob innerhalb des Unternehmens Einstellungen oder Denkwei-
sen existieren, die auf das Vorhandensein einer Kultur der offenen Kommunika-
tion und Information hindeuten oder – aus der Führungsperspektive betrachtet

– der Entstehung einer solchen förderlich oder abträglich sein können, werden für
die kritische Selbstrefl exion aus den vorstehenden Ausführungen die folgenden

Statements abgeleitet: 494

68. Wer neue Informationen erhält, sollte sich fragen, welche Personen im

Unternehmen die Informationen benötigen könnten, und die

Informationen zügig weiterleiten.

69. Eigene gute Ideen sollte man innerhalb des Unternehmens

kommunizieren, so dass auch andere Personen und Abteilungen davon
profi tieren.

70. Bei der Strategieentwicklung des Unternehmens sollten Mitarbeiter

unterer Hierarchieebenen einbezogen werden.

490 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155

491 Vgl. a. Diller, H. (2001), S. 992

492 Vgl. Diller, H. (2001), S. 992

493 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 240

494 Vgl. zu weiteren möglichen Items einer Wertedimension „Offenheit der Kommunikation“: Kessel, A. (2007), S. 181, 263

4.3 Offene Kommunikation und Information

137

4.3.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Die im Folgenden interessierende Frage ist, welche weiteren kulturellen Faktoren

Einfl uss auf das Kommunikations- und Informationsverhalten des Unternehmens
und seiner Mitarbeiter ausüben können.

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist
zu vermuten, dass die Kulturtypologien der Lernkultur sowie ein Menschenbild, welches dem des sozialen Menschen entspricht, förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur der offenen Kommunikation und Information.

Innerhalb
einer

Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als eine Selbstverständ-
lichkeit. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter sowohl ihr eigenes Verhalten als
auch die Umweltbedingungen fortlaufend auf die Notwendigkeit der Aufnah-
me von Neuerungen hin überprüfen. Es ist anzunehmen, dass eine Lernkultur
einer offenen Kommunikation und Information in besonderer Weise förderlich
ist, um neues Wissen aufzunehmen und zu verarbeiten.

Innerhalb
des
sozialen Menschenbildes sind Menschen auch am Arbeitsplatz weni-
ger durch materielle, sondern primär durch soziale Bedürfnisse geleitet und be-
nötigen die Zusammenarbeit mit anderen Personen. Kommunikation zwischen
den Mitarbeitern, die Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen sowie die

Einbindung in Entscheidungen gelten dabei als wichtige Motivationsquellen.

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist es
offensichtlich, dass insbesondere die Kulturtypologien der aktorbezogenen Informationspathologie, der interaktionsbezogenen Informationspathologie, der bürokratischen-Verfahrens-Kultur, der schizoiden Unternehmenskultur sowie der paranoiden Unternehmenskultur nicht förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur der offenen Kommunikation und Information.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können. Bei aktorbezogenen Informationspathologien geht es im Wesentlichen um Dysfunktionen bei der Gewinnung und Nutzung von Informationen, die bei

Personen, Gruppen oder in Organisationen auftreten können. Interaktionsbezogene Informationspathologien resultieren aus mangelhaften Kommunikationsprozessen. Eine offene Kommunikation und Information ist hier schwer zu
erreichen.

Eine Bürokratische-Verfahrens-Kultur ist durch Misstrauen und Absiche-
rung geprägt. Jeder rechnet jederzeit damit, dass ihm jemand einen Feh-
ler nachweisen will. Treten Fehler auf bzw. werden sie erkannt, reagieren

Mitarbeiter verängstigt, dass ihnen dafür die Schuld zugeschrieben wer-
den könnte. Deshalb werden sie bestrebt sein, Fehler zu vertuschen und
sich nicht ‚erwischen zu lassen‘. Auch hier gilt, dass offene Kommunikation
und Informationen sich unter solchen Bedingungen nur schwer entfalten.

138

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Innerhalb
einer
schizoiden Unternehmenskultur werden Informationen primär
als Machtquelle gesehen, der freie Austausch wird durch Informationsbarrie-
ren gehemmt. Es ist kaum vorstellbar, dass in einer solchen Atmosphäre eine
offene Kommunikation und Information möglich ist.

Paranoide Kulturen kennzeichnen sich u. a. dadurch, dass Entscheidungskom-
petenzen auf wenige Personen verteilt sind, die ihrerseits eine nur restriktive

Informationspolitik durchführen. Offene Kommunikation und Information
haben unter solchen Bedingungen kaum Entfaltungsmöglichkeiten.

4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation
und Information

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer offenen Kommunika-
tions- und Informationskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun

Rückschlüsse auf die Gestaltung einer Kultur der offenen Kommunikation und

Information gezogen werden. Dazu können innerhalb des Unternehmens die in

Tabelle 4.3 aufgeführten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.3:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der offenen Kommunikation
und Information

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Festlegung, welche Marktinformationen für die Existenzsicherung des

Strategische

Unternehmens entscheidend sind

Maßnahmen zur

Sicherstellung, dass strategisch bedeutsame Informationen gewon-

Existenzsicherung
nen, genutzt und weitergegeben werden können

Vermeidung von Informationspathologien

Offene Ansprache (Kritik) von Schwachstellen bei der Gewinnung,

Anwendung und Weitergabe von Informationen (Informationspatho-
logien) hinsichtlich der Fragestellung: Erhält jeder Mitarbeiter/jede

Direkte Führungs-

Abteilung die Informationen, die für die Aufgabenerfüllung benötigt
maßnahmen und
wird?

Kommunikation

Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Strategieentwicklung des Un-
ternehmens

Motivation der Mitarbeiter für die Entwicklung und Weitergabe von

Ideen

Trainingsmaßnahmen zur Aneignung und Entwicklung von Fach- und

Personalentwicklung

Methodenwissen wie Kommunikationstechniken, Feedback-Gesprä-
und
che, Konstruktive Kritikfähigkeit, Fairnessregeln in der Kommuni-

Qualifi zierung
kation, Ursachen von Informationspathologien, Erkennen und Vermei-
den von Kommunikationsbarrieren usw.

4.3 Offene Kommunikation und Information

139

Festlegung von Verantwortlichkeiten für eine systematische Einho-
lung, Auswertung und Weiterleitung von Marktinformationen

Strukturen und

Abbau zentral istischer Entscheidungskompetenzen und von Informa-

Prozesse
tionsmonopolen

Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen, um eine breite

Informationsverteilung zu fördern

Sicherstellung, dass die im Rahmen der Informationssammlung ge-
wonnenen Markt-, Kunden- und Wettbewerberinformationen in die

Planung

Unternehmens- und Marketingplanung einfl ießen 495

Festlegung der gewünschten Informationsfl üsse und Prozessschnitt-
stellen im Unternehmen

Bei jeder eingehenden Information fragt sich jeder Mitarbeiter, für
wen die Information außerdem wichtig sein könnte, und leitet sie

Standards
weiter

Markt-, Wettbewerbs- und Kundeninformationen als ständige Agenda-

Punkte bei Besprechungen etablieren

Verbreitung von Beispielen dafür, dass die Einholung und Weitergabe
einer bestimmten Marktinformation zu einem besonderen Erfolg des

Symbolische

Unternehmens geführt hat, zum Beispiel: Weitergabe einer Produk-

Handlungen
tidee eines Kunden an das Produktmanagement durch den Außen-
dienst, woraus ein neues Produkt entstand oder ein vorhandenes
modifi ziert wurde

Schaffung von Möglichkeiten im Unternehmen für direkte zwischen-
menschliche Kommunikation wie Aufenthaltsräume, Geselligkeitsver-
anstaltungen, Freizeitsport, Betriebsfeiern usw.

Förderung sozialer

Einladung von Kunden oder Lieferanten in das Unternehmen unter

Kontakte

Teilnahme .kundenferner1 Abteilungen

Besuch von Messen, Kongressen und Fachveranstaltungen, bei denen

Kontakte zu Kunden und Mitarbeitern von Wettbewerbsuntemehmen
geknüpft werden kann

Informationssammlung

Analyse von Schwachstellen bei der Gewinnung, Anwendung und

Weitergabe von Informationen (Informationspathologien)

Systematische „in-house“-Marktforschung zur Schaffung einer markt-
bezogenen Informationsgrundlage 496

Informationsbedarfsanalyse der Abteilungen und Aufgabenträger:

Information

Erhält jeder die Informationen, die er für seine Aufgaben benötigt?

Ermittlung der Abteilungen und Aufgabenträger, die von bestimmten

Marktinformationen abhängig sind

Festlegung der dauerhaft zu nutzenden Quellen und Anlässe für die

Einholung von Marktinformationen

Für welche marktbezogenen Themen, Aufgaben oder Problemstellun-
gen sind Informationen im Unternehmen vorhanden, für welche nicht?

495 Vgl. Becker, J., 1999, S. 123

496 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 150, Item X2 13, hier im Rahmen des Konstrukts „Generierung von Informationen“

140

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Inhalte

Markt-, Kunden- und Wettbewerberinformationen

Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche im Unternehmen

Ziele und Verläufe von marktbezogenen Prozessen (z. B. Bestellab-
wicklung, Reklamationsbearbeitung, Ideenfi ndung, Produktentwick-
lung, Verkauf usw.)

Ideen und Verbesserungen im Unternehmen (Best Practices)

Informationsweiterleitung

Sofortige Verbreitung wichtiger Markt-, Wettbewerbs- und Kundenin-
formationen innerhalb des Unternehmens 497

Speicherung relevanter Informationen in Datenbanken mit Zugangsbe-
rechtigungen für alle potenziellen Bedarfsträger der Informationen

Regelmäßige Unterrichtung oberer Führungsebenen über neue Markt-
entwicklungen 498

Information

Regelmäßige Teambesprechungen zwischen Mitarbeitern unterschied-
licher Abteilungen, um markt- und kundenbezogene Entwicklungen zu
erörtern 499

Einführung von Möglichkeiten des Ideenaustausches und der Ideen-
entwicklung unter Einbeziehung eines möglichst weiten Mitarbeiter-
kreises

Kommunikation der Unternehmensstrategie an alle Mitarbeiter

Kommunikation von Erfolgen, „Best Practice Sharing“

Informationsnutzung

Bestandsaufnahme, wo eingehende Marktinformationen im Unterneh-
men landen, wer sie benutzt und wie sie verwertet werden

Sicherstellung und Überprüfung, dass relevante Informationen bei
den Stellen und Abteilungen, die sie benötigen, ankommen und dass
sie ausgewertet werden

Kultureller Bezug: Lernkultur

Betonung lebenslangen Lernens als Selbstverständlichkeit

Kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der

Aufnahme von Neuerungen im Unternehmen

Kultureller Bezug: Bild vom sozialen Menschen

Stärkung von Teamarbeit, und Zusammenarbeit

Förderung von Anlässen und Gelegenheiten für direkte zwischen-

Kulturelle Merkmale
menschliche Kommunikation

Kultureller Bezug: Informationspathologien

Feststellung und Beseitigung von Ursachen für aktorbezogene, inter-
aktionsbezogene und wissensbezogene Informationspathologien

Vermeidung einer interessen- und machtorientierten Informations-
politik

Förderung eines offenen und regelmäßigen Informationsaustausches

497 Vgl. zu weiteren Indikatoren marktorientierter Verhaltensweisen: Pfl esser, C, 1999, S. 162

498 Vgl. Becker, J., 1999, S. 112

499 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 151, Item X2 21, hier im Rahmen des Konstrukts „Verteilung von Informationen“

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

141

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Überprüfung der Sinnhaftigkeit bestehender Verfahrensvorschriften

Entwicklung von Fehlertoleranz

Aufbau von Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Abbau hierarchiebedingter Statussymbole

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Schizoide Kultur

Förderung persönlicher Kontakte zu Mitarbeitern und Kunden

Kultureller Bezug: Paranoide Kultur

Förderung einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit zwischen Füh-
rungskräften und Mitarbeitern sowie untereinander

Tabelle 4.3:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der offenen Kommunikation und Information 4.4

Abteilungsübergreifende Kooperation

4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

Die in Unternehmen üblicherweise vorhandene Arbeitsteilung hat zur Folge, dass
zwischen einzelnen Abteilungen oder Aufgabenstellungen Interaktionen und

Abhängigkeiten bestehen. Interdependenzsituationen sind dadurch charakteri-
siert, dass Entscheidungen oder andere Aktivitäten einer Abteilung oder Einheit
die Entscheidungsmöglichkeiten oder Aktivitäten in anderen Abteilungen beein-
fl ussen. Diese Interdependenzen müssen bei der Abstimmung bzw. Koordination
von Teilaufgaben berücksichtigt und beachtet werden. Bleiben Interdependenzen
im Abstimmungsprozess unberücksichtigt, können – allgemein gesprochen – nega-
tive Auswirkungen auf die Zielerreichung und somit auf den Unternehmenserfolg
eintreten.500 Die folgenden Ausführungen verdeutlichen, dass Interdependenzen
gerade in Bezug auf marktorientierte Aufgabenstellungen in vielfältigen Situatio-
nen und Variationen in Erscheinung treten.

Überschneidungen zwischen Abteilungen können auftreten, wenn vorhandene

Ressourcen gemeinsam genutzt werden. In diesem Fall spricht man von Ressour-
ceninterdependenz.501

500 Vgl. Frese, E., Theuvsen, L. (2000), S. 740

501 Frese, E. (1998), S. 63

142

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Praxisbeispiel 39: Gemeinsam genutzte Vertriebsressourcen

Verkaufsorganisationen sind eine beliebte Anlaufstelle, wenn es um marktbezogene

Aktivitäten oder interne Projekte geht. Dabei kommt es häufi g vor, dass verschiedene Anforderungen zur gleichen Zeit an den Außendienst gerichtet werden, ohne dass eine vorherige Abstimmung erfolgt:502

Die Qualitätssicherungsabteilung plant eine Kundenzufriedenheitsanalyse, in deren

Rahmen die Außendienstmitarbeiter eine bestimmte Anzahl ihrer Kunden zur Teil-
nahme gewinnen sollen.

Die Marktforschungsabteilung will die Anwendungsgewohnheiten von Kunden ermit-
teln, um Ansätze für eine neue Produktidee zu gewinnen. Die Befragung soll durch

Interviews über den Verkaufsaußendienst stattfi nden.

Das Produktmanagement benötigt bei der Vorbereitung einer Produkteinführung

Testkunden, um deren Erfahrungen in Anwenderberichte einfl ießen zu lassen. Die

Testkunden sollen durch den Außendienst gewonnen und betreut werden.

Die Abteilung Forschung und Entwicklung veranstaltet einen Kongress, an dem meh-
rere Hundert Kunden teilnehmen sollen. Die Teilnehmer werden durch den Ver-
kaufsaußendienst akquiriert.

Im Rahmen einer Verkaufsförderungsaktion sollen Produktmuster innerhalb eines
defi nierten Zeitraumes über den Außendienst an Kunden verteilt werden.

Verschiedene Abteilungen (Personalabteilung, Forschung und Entwicklung) bean-
spruchen — im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen oder zur Vertiefung
von Marktkenntnissen — Zeit für Mitreisen von Mitarbeitern mit Außendienst-Mitar-
beitern.

Zur gleichen Zeit werden von mehreren Produktmanagern neue Produkte entwi-
ckelt, die ebenfalls zeitgleich in den Markt eingeführt werden sollen. Mehrere Pro-
duktschulungen und Vertriebskonferenzen werden erforderlich.

Mitarbeiter des Außendienstes werden im Rahmen interner Projekte beteiligt (z. B.

bei der Einführung eines neuen Vertriebsinformationssystems) und nehmen an einer

Vielzahl entsprechender Sitzungen teil.

Die Unternehmensleitung und die Verkaufsleitung erwarten vom Außendienst be-
sondere Anstrengungen, um den Umsatz drastisch zu steigern (z. B. im Rahmen von

Quartals- oder Jahresabschlüssen).

Oftmals werden derartige Aktivitäten im Vorfeld nur unzureichend abgestimmt. Bei einem Verkaufsaußendienst kann dies zur Folge haben, dass die tatsächlich zur Verfügung stehende verkaufsaktive Zeit ganz erheblich beeinträchtigt wird und die Marktorientierung darunter leidet.

Besteht eine Interdependenz aufeinanderfolgender Art, spricht man von sequen-
zieller Interdependenz 503 oder von Prozessinterdependenz.504 Prozessinterdepen-

502 Die im Folgenden aufgeführten Beispiele stammen aus den berufl ichen Erfahrungen und Gesprächen des Autors mit Führungskräften verschiedener Unternehmen.

503 Vgl. Ringlstetter, M. (1997), S. 5; vgl. zu einem kurzen Überblick von Interaktionsbeziehungen auch: Brockhoff, K., Hauschildt, J. (1993), S. 399 f.

504 Vgl. Frese, E. (1998), S. 59, S. 63

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

143
denz ist gegeben, wenn eine Abteilung oder Person erst dann tätig werden kann,
wenn zuvor eine andere Stelle aktiv geworden ist. Beispiele für Prozessinterdepen-
denzen mit Bezug zu Marketing und Vertrieb sind:

Die Vertriebsabteilung kann erst dann Produkte verkaufen, wenn sie von der

Produktionsabteilung termin- und bedarfsgerecht produziert worden sind.

Die Produktionsabteilung wiederum kann erst dann mit der Produktion be-
ginnen, wenn die Beschaffungsabteilung die dafür erforderlichen Rohstoffe
besorgt hat.505

Für die konkrete Gestaltung eines Neuproduktes ist der Produktmanager ab-
hängig von den Ergebnissen einer Marktuntersuchung, die von der Marktfor-
schungsabteilung durchgeführt wird.

Vertriebsmitarbeiter können erst dann Jahresvereinbarungen mit Kunden tref-
fen, wenn die Geschäftsleitung und die Controlling-Funktion den fi nanziellen

Rahmen und Spielraum für die Gewährung von Jahresboni und Rabatten fest-
gesetzt haben.

Mitarbeiter im Vertrieb benötigen von der Controlling-Abteilung aussagekräf-
tige Kennziffern wie beispielsweise kundenbezogene Deckungsbeiträge, um
fundierte Entscheidungen über Jahresverträge oder Rabatte zu fällen.

Vor der Weiterverfolgung einer Produktidee ist der Produktmanager darauf
angewiesen, die Ergebnisse einer Patentrecherche der Rechtsabteilung zu er-
halten.

Besondere Beachtung verdienen Abhängigkeiten, die für den Erfolg anderer

Abteilungen schicksalhaften Charakter annehmen können. Von einer Schicksalsin-
terdependenz wird gesprochen, wenn der Erfolg der Aktivitäten einer Abteilung A alleine davon abhängig ist, welche Maßnahmen in Abteilung B durchgeführt
werden. Gleichgültig, wozu A sich entschließt, hängt deren Erfolg allein von den

Aktivitäten von B ab.506 Wenngleich der Erfolg in Marketing und Vertrieb in der

Realität von einer Vielzahl von Faktoren abhängig ist und monokausale Zusam-
menhänge eher die Ausnahme sein dürften, so lassen sich unter dem Aspekt der

„Schicksalsinterdependenz“ dennoch Beispiele für Abhängigkeiten herausarbei-
ten, die bei Vorliegen bestimmter Rahmenbedingungen durchaus schicksalhafte

Auswirkungen zeigen können:

Stellt die Produktionsabteilung dem Vertrieb Produkte mit schlechter Mate-
rial- oder Verarbeitungsqualität zur Verfügung, dann können sich die Mitar-
beiter des Vertriebs oder der Werbeabteilung noch so anstrengen, originelle

Vertriebsmaßnahmen zu entwickeln, um erfolgreich zu sein: Sie werden es auf

Dauer nicht schaffen. Im Gegenteil kann es dazu kommen, dass bisherige Kun-

505 Vgl. Frese, E. (1998), S. 59

506 Vgl. Ringlstetter, M. (1997), S. 6

144

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze denbeziehungen verlorengehen und der Erfolg des Unternehmens dadurch beeinträchtigt wird.

Oftmals werden Neuprodukte von Firmen großartig angekündigt und durch

Marketing und Vertrieb beworben. Häufi g werden mit Kunden sogar bereits
vor dem geplanten Einführungstermin Großaufträge zu Sonderkonditionen
vereinbart. Kommt es dann – was leider vielfach geschieht – durch irgendwel-
che Planungsfehler dazu, dass der Ausliefertermin des Neuproduktes nicht
eingehalten oder zwei- bis dreimal verschoben wird, so ist der Erfolg des Pro-
duktes insgesamt gefährdet, weil Kunden ihr Vertrauen in die Zuverlässigkeit
der Firma verlieren. Gleichgültig, welche Anstrengungen in Marketing und

Vertrieb noch unternommen werden: Die erlittenen Anfangsverluste können
einfach nicht mehr ausgeglichen werden.

Wird in einem Unternehmen der Lagerbestandsoptimierung die höchste Prio-
rität eingeräumt, dann kann der Vertrieb auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn
die Kunden sich mit ihrem Bestellrhythmus den Lieferbedingungen des Un-
ternehmens anpassen. Erwarten Kunden dagegen fl exible und individuelle

Bestellmöglichkeiten und können diese Erwartungen nicht befriedigt werden,
dann werden sich die Kunden nach anderen Lieferanten mit gleichwertigen

Produkten umschauen. Führt die Lagerbestandspolitik zu chronischen Lie-
ferrückständen, so erleiden Image, Kundenbeziehungen sowie der Unterneh-
menserfolg einen nachhaltigen Schaden.

Wird in einem „produktionsgetriebenen Unternehmen“ 507 einem ungestörten

Produktionsverlauf die höchste Priorität beigemessen, können Verkaufsförde-
rungskampagnen, die situativ auf bestimmte Marktsituationen abgestimmt
werden, nicht oder nur in sehr geringem Umfang durchgeführt werden.508

Entspricht der Preis- und allgemeine Konditionenrahmen nicht dem Niveau
des jeweiligen Marktes und vertreibt das Unternehmen (leicht) austauschbare

Produkte, so werden auch bei Vorliegen bester Kundenkontakte die Umsätze
zurückgehen, weil die Kunden zu Wettbewerbsfi rmen wechseln werden. Der

Vertrieb ist hier angewiesen auf die Markteinschätzungen seitens der Unter-
nehmensleitung oder der Marketing- und Vertriebsleitung, die den Ausschlag
für eine Festsetzung des Preis- und Konditionengefüges geben. Anders aus-
gedrückt bedeutet dies: Gleichgültig, welche Anstrengungen der Vertrieb un-
ternimmt – seine Anstrengungen können nicht zum Erfolg führen, wenn die

Kunden beim Wettbewerb permanent bessere Preise erzielen. Aus dieser Sicht
hängt der Erfolg des Vertriebs wesentlich davon ab, welche Marktkenntnisse
das Top-Management besitzt und -einschätzungen vornimmt.

Prinzipiell kann davon ausgegangen werden, dass auch zwischen dem Pro-
duktmanagement und dem Vertrieb eine Schicksalsinterdependenz besteht.

507 Kotler, P., Bliemel, F. (2001), S. 1260

508 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (2001), S. 1260

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

145

Ist das Produktmanagement sehr innovativ und kreativ bei der Entwicklung
neuer Produkte, so ist es für den Erfolg ausschlaggebend, dass im Vertrieb
ebenfalls die Bereitschaft, die Fähigkeit und die Kapazitäten vorhanden sind,
die Neuprodukte im Markt durchzusetzen. Mit Blick auf die kulturellen Vo-
raussetzungen ist anzunehmen, dass die Umsetzung von Neuprodukten im

Markt nur sehr schwer oder überhaupt nicht gelingen wird, wenn in der Ver-
triebsmannschaft eine Abwarte- oder Verweigerungshaltung dominieren. Das

Produktmanagement kann dann noch so kreative Ideen und Ansätze inner-
halb des Marketing-Mix gestalten – der Erfolg bleibt aus, wenn sie vom Ver-
trieb nicht angenommen werden.

Die Koordination der Aktivitäten im Bereich Marketing und Vertrieb mit der

Logistikfunktion ist eine weitere entscheidende Voraussetzung für den Erfolg.

In der Wahrnehmung der Kunden bestimmt sich der Wert des Leistungsan-
gebotes aus der Kombination der Instrumente, die in den beiden Funktionen
zum Einsatz kommen. Der Lieferservice wird aus dieser Sicht zu einem wettbe-
werbsstrategischen Instrument.509 Marketing- und Vertriebsmaßnahmen müs-
sen in örtlicher und zeitlicher Hinsicht mit der Marketinglogistik abgestimmt
werden. Gute Werbekampagnen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie
die entsprechende logistische Unterstützung erhalten. Erweiterungen des Pro-
duktprogramms können nur dann erfolgreich vonstattengehen, wenn die da-
raus resultierenden Anforderungen an Verpackung, Lagerung, Transport und

Auftragsabwicklung erfüllt werden. Hier ist es für die Logistik von großem

Vorteil, wenn die Produktgestaltung eine gewisse Standardisierung bei den

Abmessungen berücksichtigt. Produktneueinführungen sind nur dann mit
der Aussicht auf Erfolg zu bewerkstelligen, wenn genügend Lagerbestände
vorhanden sind, die fristgerecht und schnell ausgeliefert werden.510

Mitarbeiter der Funktionen Finanzen und Rechnungswesen können ihre Auf-
gaben einer möglichst rationalen und nachvollziehbaren Planung und Darstel-
lung des Geschäftsergebnisses nur durchführen, wenn sie aus dem Bereich

Marketing und Vertrieb verlässliche Prognosen über erwartete Umsätze, Prei-
se, Rabatte, Kundenboni und über die voraussichtliche Verwendung von Mar-
keting- und Vertriebskostenbudgets erhalten.511

Die Beispiele ließen sich fortsetzen, sollen an dieser Stelle jedoch genügen, um die Bedeutung einer abteilungsübergreifenden Kooperation für den Unternehmenserfolg zu veranschaulichen.512

Obwohl es für ein Unternehmen selbstverständlich sein sollte, dass alle Abtei-
lungen optimal zusammenarbeiten und ‚an einem Strang ziehen‘, um den Erfolg

509 Vgl. Diller, H. (Hg.), (2001), S. 998

510 Vgl. Diller, H. (Hg.), (2001), S. 997

511 Vgl. Kotler, P., Bliemel, F. (2001), S. 1261

512 Zu erwähnen wären z. B. auch noch mögliche Restriktionsverbünde zwischen Abteilungen, die dann gegeben sind, wenn die Handlungsmöglichkeiten mindestens einer Abteilung davon ab-hängen, welche Aktivitäten in der jeweils anderen Abteilung durchgeführt werden, vgl. Laux, H., Liermann, F. (1997), S. 195

146

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze zu maximieren, sieht der Alltag häufi g anders aus. Aufgrund spezieller Aufgabenstellungen entwickeln sich in verschiedenen Abteilungen oftmals unterschiedliche

Sichtweisen über gleiche Sachverhalte oder Probleme. Während eine Reklamation
aufgrund von Produktmängeln aus Sicht des Vertriebs eine Verärgerung des Kun-
den bedeuten kann, stellt sich für die Produktionsabteilung die Frage, ob es Fehler im Produktionsprozess und im Qualitätsmanagement gab. Für die Buchhaltung
stellen Reklamationen lediglich Buchungsvorgänge dar, wenn Kunden die Bestel-
lungen stornieren oder Preisnachlässe erhalten. Unterschiedliche Aufgabenstel-
lungen können zu Störungen in der marktorientierten Zusammenarbeit führen,
wenn jede Abteilung ein Problem nur aus der eigenen Perspektive heraus betrach-
tet und lösen will. Oftmals scheuen Mitarbeiter interner Abteilungen den direkten

Kontakt zu Kunden, weil sie keine Erfahrungen haben und unsicher sind, wie sie
bei kritischen Kundenanfragen oder Beschwerden reagieren sollen. In Vertriebsor-
ganisationen gibt es deshalb nicht selten Bestrebungen, Kundenkontakte interner

Bereiche zu verhindern. Ein solches Verhalten führt dazu, dass Mitarbeiter ande-
rer Abteilungen auf Dauer kein Verständnis für die Erfordernisse und Probleme
des Vertriebs und der Kunden entwickeln.513

In marktorientierten Kulturen arbeiten verschiedene Abteilungen gemeinsam
an Projekten, um für Kunden umfassende Lösungen zu entwickeln. Dazu gehört,
dass Probleme in der Kunden- bzw. Marktbearbeitung konkretisiert werden und
die Lösungsmöglichkeiten unterschiedlicher Abteilungen von allen Beteiligten
angehört und besprochen werden. Dafür sind regelmäßige Besprechungen funk-
tionsübergreifender Teams sehr hilfreich. Abteilungsübergreifende Kooperation
fördert den Austausch von Informationen, die ansonsten nur den Spezialabtei-
lungen zur Verfügung stehen. Dadurch können eine eventuell wahrgenommene

Innovationsunsicherheit reduziert sowie ein einheitliches Verständnis für gemein-
same innovative Aufgabenstellungen erzeugt werden.514 Außerdem muss festge-
stellt werden, welche Informationen jede Abteilung benötigt, um an der Lösung
der Aufgabenstellung mitzuwirken. Für eine dauerhaft gute Zusammenarbeit soll-
ten Absprachen über das tägliche „Miteinander-Umgehen“ getroffen und prakti-
ziert werden.515

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit kann dazu beitragen, kulturelle Un-
terschiede zwischen Abteilungen abzubauen und Schnittstellenprobleme zu mini-
mieren. Durch abteilungsübergreifende Kooperation kann für eher „kundenferne“

Abteilungen zugleich der Aufbau eigener Kundenkontakte gefördert werden.516

Bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit beinhaltet formelle und
informelle Kontakte zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen. Sie fördert
die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur auch durch einen
verstärkten Austausch und die gemeinsame Nutzung marktbezogener Informa-
tionen.517

513 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155

514 Vgl. Kühnl, C. (2010), S. 73 f.

515 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155

516 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155

517 Vgl. Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O. (2005), hier S. 25

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

147

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

‚Man sollte anderen rechtzeitig ihre Grenzen aufzeigen‘ oder „das eigene Revier
abstecken“ 518: Derartige Aussprüche treten zumeist auf, wenn Angehörige einer

Abteilung den offenen Dialog oder die Auseinandersetzung mit Mitgliedern ande-
rer Abteilungen scheuen und auf dem eigenen Standpunkt beharren. Ist es infolge
abteilungsübergreifender Aktivitäten bereits zu Konfl ikten gekommen, münden
diese nicht selten in der geäußerten Einstellung: „Am besten, man konzentriert
sich auf den eigenen Bereich“ oder „Bloß keine Übergriffe auf den Bereich eines
anderen“.519

Für eine Refl exion der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit können wei-
tere Statements hilfreiche Anregungen geben:

71. In der innerbetrieblichen Zusammenarbeit sollte darauf geachtet werden,

dass man nicht in Kompetenzbereiche anderer Abteilungen eingreift.

72. Wer neue Informationen erhält, sollte sich fragen, welche anderen

Abteilungen im Unternehmen die Informationen benötigen könnten, und

die Informationen zügig weiterleiten.

73. Kommunikation interner Abteilungen mit Kunden sollte ausschließlich

über die dafür zuständigen Mitarbeiter im Vertrieb stattfi nden.

74. Abteilungsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit ist

wichtig, um die Marktorientierung der Mitarbeiter zu fördern.

4.4.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Die im Folgenden interessierende Frage lautet, welche weiteren kulturellen Fak-
toren Einfl uss auf die Intensität einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens und zwischen den Mitarbeitern ausüben können.

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist
zu vermuten, dass die Kulturtypologien der Lernkultur, der Problemlösungskultur sowie ein Menschenbild, welches dem des sozialen Menschen, des aktiven Menschen oder des vielseitigen Menschen entspricht, förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur der a bteilungsübergreifenden Kooperation.

Innerhalb
einer

Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als eine Selbstverständlich-
keit. Die Zielsetzung und der Nutzen einer organisationalen Lernfähigkeit be-
stehen darin, Unternehmen zu befähigen, mit eigenen Kräften immer wieder
neue Lösungen für Herausforderungen oder auftretende Probleme zu fi nden.

Lernende Organisationen besitzen die Fähigkeit, erworbenes Marktwissen zu
nutzen, um die eigenen Strukturen, Prozesse und Lösungsmechanismen den

518 Vgl. Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 264 f.

519 Vgl. zu den beiden letztgenannten Zitaten: Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 141

148

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze veränderten Anforderungen entsprechend zu gestalten Es ist anzunehmen,
dass eine Lernkultur eine abteilungsübergreifende Kooperation in besonderer

Weise fördert, um neues Wissen aufzunehmen oder neuartige Formen der ko-
operativen Problemlösung zu entwickeln.

Die Suche nach Lösungen sowie der konstruktive Umgang in Konfl iktsituatio-
nen sind wesentliche Merkmale einer Problemlösungskultur. Es ist anzunehmen, dass damit auch die Bereitschaft einhergeht, auf der Suche nach Lösungen mit
anderen Abteilungen zu kooperieren.

Innerhalb des s ozialen Menschenbildes sind Menschen auch am Arbeitsplatz weniger durch materielle, sondern primär durch soziale Bedürfnisse geleitet und
benötigen die Zusammenarbeit mit anderen Personen. Kommunikation zwi-
schen den Mitarbeitern, die Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen
sowie die Einbindung in Entscheidungen gelten dabei als wichtige Motivati-
onsquellen. Es ist anzunehmen, dass ein Menschenbild, welches dem des sozi-
alen Menschen entspricht, in besonderer Weise geeignet ist, eine kooperative

Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Abteilungen zu fördern.

Aus der Sichtweise des a ktiven Menschenbildes streben Menschen nach Zufrie-
denheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung übernehmen und entwi-
ckeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle. Kreativität und Einfallsreichtum
sind weit verbreitet. In einer Arbeitsatmosphäre, in der ein aktives Menschen-
bild dominiert, ist anzunehmen, dass dadurch eine kooperative Zusammenar-
beit zwischen unterschiedlichen Abteilungen gefördert wird.

Innerhalb des Bildes vom v ielseitigen Menschen haben Menschen mehrere ver-
schiedene Bedürfnisse, sind vielschichtig, komplex und wandlungsfähig so-
wie in der Lage, unterschiedliche Motive zu verfolgen und neue Motive hin-
zuzugewinnen. Menschen verhalten sich situativ differenzierend und können
in verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Zielen streben. In einer

Kultur, in der ein vielseitiges Menschenbild dominiert, wird die Bereitschaft
sehr hoch sein, Probleme unter verschiedenen Aspekten zu betrachten und zu
lösen. Dadurch dürften die Voraussetzungen für eine abteilungsübergreifende

Kooperation sehr günstig sein.

Aufgrund ihrer charakteristischen Einstellungs- und Verhaltensmerkmale ist

es offensichtlich, dass insbesondere die Kulturtypologien der aktorbezogen en

Informationspathologie, der interaktionsbezogenen Informationspathologie, der Bürokratischen-Verfahrens-Kultur, der schizoiden Unternehmenskultur sowie der paranoiden Un ter nehmenskultur nicht günstig sind für die Entwicklung einer Kultur der abteilungsübergreifenden Kooperation.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können. Bei aktorbezogenen Informationspathologien geht es im Wesentlichen um Dysfunktionen bei der Gewinnung und Nutzung von Informationen, die bei

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

149

Personen, Gruppen oder in Organisationen auftreten können. Interaktionsbe-
zogene Informationspathologien resultieren aus mangelhaften Kommunikati-
onsprozessen. Dadurch bedingt kann auch der abteilungsübergreifende Infor-
mationsaustausch leiden, indem marktbezogene Informationen nicht weiter-
gegeben und gemeinsam genutzt werden.

Innerhalb
einer

Bürokratischen-Verfahrens-Kultur arbeiten Mitarbeiter aller Er-
wartung nach in enger Anlehnung an ihre abteilungs- und funktionsspezifi -
schen Reglementierungen und Routinen. Diese werden auch dann nicht auf-
gegeben, wenn andere Abteilungen einmal unbürokratische Unterstützung
benötigen. Häufi g läuft dies darauf hinaus, dass man sich gegenseitig ‚geis-
tige Unfl exibilität‘ oder mangelhafte Kooperationsbereitschaft vorwirft, was
die Grenzen zwischen den Abteilungen noch verhärtet. Eine Bürokratische-

Verfahrens-Kultur ist außerdem durch Misstrauen und Absicherung geprägt.

Jeder rechnet jederzeit damit, dass ihm jemand einen Fehler nachweisen will.

Treten Fehler auf bzw. werden sie erkannt, reagieren Mitarbeiter verängstigt,
dass ihnen dafür die Schuld zugeschrieben werden könnte. Eine abteilungs-
übergreifende Kooperation kann Schaden erleiden, wenn zwischen den Ab-
teilungen gegenseitige Schuldzuweisungen dominieren und eine gemeinsame

Lösung von Kundenproblemen oder marktbezogenen Herausforderungen un-
terbleibt.

Innerhalb
einer
schizoiden Unternehmenskultur werden Informationen primär
als Machtquelle gesehen, der freie Austausch wird durch Informationsbarrie-
ren gehemmt. Kennzeichnend sind zudem Richtungskämpfe, die die Entwick-
lung einer konsistenten Gesamtstrategie behindern. Es ist kaum vorstellbar,
dass sich in einer solchen Atmosphäre eine abteilungsübergreifende Koopera-
tion entfalten kann.

Paranoide Kulturen kennzeichnen sich u. a. dadurch, dass Entscheidungskom-
petenzen auf wenige Personen verteilt sind, die ihrerseits eine nur restriktive

Informationspolitik durchführen. Eine abteilungsübergreifende Kooperation
dürfte sich unter solchen Bedingungen kaum entfalten.

150

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender

Kooperation

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer abteilungsübergrei-
fenden Zusammenarbeit und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun Folge-
rungen für die Gestaltung einer Kultur der abteilungsübergreifenden Kooperation
abgeleitet werden. Dazu können die in Tabelle 4.4 aufgeführten Detailschritte ein-
geleitet werden:

Tabelle 4.4:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der abteilungsübergreifen-
den Kooperation

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Festlegung, welche Abteilungen maßgeblich an der Erstellung des

Leistungsangebotes des Unternehmens beteiligt sind

Strategische

Festlegung, in welcher Hinsicht einzelne Abteilungen von Bedeutung

Maßnahmen zur
sind für die Erstellung des Leistungsangebotes des Unternehmens

Existenzsicherung

Defi nition von marktorientierten Inhalten, Anlässen, Zielen und For-
men Abteilungsübergreifender Kooperation

Offene Ansprache (Kritik) von Schwachstellen bei der Weitergabe
von Informationen zwischen Abteilungen oder Personen (Informati-

Direkte Führungs-
onspathologien). Erhält jede Abteilung die Informationen, die für die
maßnahmen und

Aufgabenerfüllung benötigt werden?

Kommunikation

Formulierung der Erwartungen und Regeln für eine abteilungsüber-
greifende Zusammenarbeit an alle Führungskräfte und Mitarbeiter

Abteilungsübergreifende Schulungen

Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation) 520

Personalentwicklung

Einarbeitung neuer Mitarbeiter in unterschiedlichen Abteilungen
und

Aktiver Wissensaustausch zwischen verschiedenen Abteilungen,

Qualifi zierung
wechselseitige Information und Schulung über die jeweiligen Auf-
gaben, über Kunden und Produkte 521

Bildung von Projektteams mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen

Abteilungen 522, um markt- oder kundenbezogene Aufgabenstellungen

Strukturen und
zu lösen 523

Prozesse

Darstellung der Prozessschnittstellen zwischen Abteilungen

Ermittlung der erforderlichen und gewünschten Informationsfl üsse
zwischen Abteilungen nach Inhalt, Art und Zeitpunkt

520 Vgl. Homburg, C, Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 163

521 Vgl. dazu die Items der MARKOR-Skala (Kohli/Jaworski/Kumar 1993) zum Faktor „Interne Weitergabe von Marktinformationen“, zitiert nach Krohmer, H.,1999, S. 163

522 Vgl. Homburg, C. .Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 157

523 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 153, Item X2 34, hier allerdings im Rahmen des Konstrukts „Reaktion auf Informationen“

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

151

Defi nition marktbezogener, abteilungsübergreifender Ziele, die eine
regelmäßige Abstimmung über den Fortschritt der Zielerreichung und

Planung
die Koordination der Teilaufgaben notwendig machen

Ermittlung der erforderlichen und gewünschten Informationsfl üsse
zwischen Abteilungen nach Inhalt, Art und Zeitpunkt

Bei jeder eingehenden Information fragt sich jeder Mitarbeiter, für
welche Abteilung die Information außerdem wichtig sein könnte, und

Standards
leitet sie weiter

Information aus anderen Abteilungen‘ als ständige Agenda-Punkte bei

Besprechungen etablieren

Verbreitung von Beispielen dafür, dass eine abteilungsübergreifende

Symbolische

Zusammenarbeit zu einem besonderen Erfolg für das Unternehmen

Handlungen
geführt hat

Förderung informeller Kontakte zwischen Mitarbeitern unterschied-
licher Abteilungen 524

Gemeinsame Kundenveranstaltungen und Kundenbesuche in Zusam-

Förderung sozialer
menarbeit zwischen „kundennahen“ und „kundenfernen“ Abteilun-

Kontakte
gen 525

Schaffung von Möglichkeiten im Unternehmen für direkte zwischen-
menschliche Kommunikation wie Aufenthaltsräume, Geselligkeitsver-
anstaltungen, Freizeitsport, Betriebsfeiern usw.

Informationssammlung

Informationsbedarfsanalyse fürjede Abteilung nach Inhalt, Häufi gkeit
und Form

Ermittlung der Abteilungen und Aufgabenträger, die von bestimmten

Marktinformationen abhängig sind:

- Welche Abteilung verfügt über welche Informationen?

- Welche Abteilung benötigt von welcher anderen Abteilung welche

Informationen?

Analyse von Schwachstellen bei der Weitergabe von Informationen

Information

(Informationspathologien)

Inhalte

Markt-, Kunden- und Wettbewerberinformationen

Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche im Unternehmen

Abteilungsbezogene Aufgaben, Prozesse, Regeln und Besonderheiten

Ziele und Verläufe von marktbezogenen Prozessen (z. B. Bestell-
abwicklung, Reklamationsbearbeitung, Ideenfi ndung, Produktent-
wicklung, Verkauf usw.)

Ideen und Verbesserungen im Unternehmen (Best Practices)

524 Vgl. Homburg, C, Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 163

525 Vgl. Homburg, C, Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 166

152

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Informationsweiterleitung

Regelmäßige abteilungsübergreifende Besprechungen, um über

Marktentwicklungen und Kundenbedürfnisse zu sprechen 526

Sofortige Verbreitung wichtiger Markt-, Wettbewerbs- und Kundenin-
formationen innerhalb des Unternehmens 527

Einführung von Möglichkeiten des Ideenaustausches und der Ideen-
entwicklung unter Einbeziehung unterschiedlicher Abteilungen

Information

Informationsnutzung

Bestandsaufnahme, wo eingehende Marktinformationen im Unter-
nehmen landen, wer sie nutzt und wie sie verwertet werden

Überprüfung, in welcher Weise Informationen aus anderen

Abteilungen genutzt werden und ob die Nutzung zu Verbesserungen
geführt hat

Kultureller Bezug: Lernkultur

Betonung lebenslangen Lernens als Selbstverständlichkeit,

Kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der

Aufnahme von Neuerungen im Unternehmen

Aufnahme und Verwertung vorhandenen marktbezogenen Wissens
anderer Abteilungen

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Förderung lösungsorientierter Denk- und Arbeitsweisen

Konstruktiver Umgang mit Konfl ikten

Kultureller Bezug: Bild vom sozialen Menschen

Stärkung von Teamarbeit und Zusammenarbeit

Förderung von Anlässen und Gelegenheiten für direkte zwischen-
menschliche Kommunikation

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Förderung von Verantwortungsübernahme, Eigeninitiative und

Kreativität

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Betrachtung von Aufgabenstellungen unter verschiedenen Aspekten

Bildung abteilungsübergreifender Projekt- und Arbeitsgruppen

Entwicklung von Problemlösungen unter Berücksichtigung verschiede-
ner Sichtweisen

Kultureller Bezug: Informationspathologien

Feststellung und Beseitigung von Ursachen für aktorbezogene, inter-
aktionsbezogene und wissensbezogene Informationspathologien

Vermeidung einer interessen- und machtorientierten Informations-
politik

Förderung eines offenen und regelmäßigen Informationsaustausches

526 Vgl. zu weiteren Indikatoren marktorientierter Verhaltensweisen: Pfl esser, C, 1999, S. 162

527 Vgl. zu weiteren Indikatoren marktorientierter Verhaltensweisen: Pfl esser, C, 1999, S. 162

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

153

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Entwicklung von Verständnis für Regeln, Prozesse und Arbeitsweisen
in anderen Abteilungen

Überprüfung der Sinnhaftigkeit eigener bestehender Verfahrensvor-
schriften

Entwicklung von Fehlertoleranz, Vermeidung eines vorwurfsvollen

Kommunikationsstils zwischen Abteilungen

Aufbau von Vertrauen zwischen unterschiedlichen Abteilungen

Kultureller Bezug: Schizoide Kultur

Kulturelle Merkmale

Förderung persönlicher Kontakte zwischen Führungskräften und Mit-
arbeitern unterschiedlicher Abteilungen

Offenlegung und Vermeidung von Macht- und Richtungskämpfen zwi-
schen Abteilungen

Intensive Koordination abteilungsübergreifender Aufgabenstellungen

Kultureller Bezug: Paranoide Kultur

Förderung einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit zwischen Ab-
teilungen, Führungskräften und Mitarbeitern sowie untereinander

Tabelle 4.4:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der abteilungsübergreifenden Kooperation 4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

„Wenn das mein Laden wäre, dann würde ich …“ ist ein Satz, den die meisten

Menschen im Arbeitsleben vermutlich schon mehrfach gehört oder selbst gesagt
haben. Danach steht leider häufi g auch die Aussage: „Aber uns fragt ja keiner …“

Andererseits erwarten Unternehmensleitungen von ihren Mitarbeitern oftmals,
wie ein ‚Unternehmer im Unternehmen‘ zu denken und zu handeln. Typisch dafür
sind Aussagen bzw. Fragen an Mitarbeiter wie z. B.: „Wie würden Sie entscheiden,
wenn Sie die Verkaufsaktion aus eigener Tasche fi nanzieren müssten?“

Die Erwartung, dass Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln, stellt
hohe Ansprüche an die Führung eines Unternehmens. Eine marktorientierte Un-
ternehmenskultur zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass Mitarbeiter den Freiraum
und die Bereitschaft besitzen, selbstständig, eigenverantwortlich und unterneh-
merisch zu denken und zu handeln. Sie entwickeln Initiative und Kreativität, sind
bereit, Risiko zu tragen und selbstständig Verbesserungen anzustoßen.528

528 Vgl. in diesem Sinne: Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 155 f. sowie Kessel, A.

(2007), S. 187 f.; unternehmerisches Denken und Handeln, Innovationsfreudigkeit, Initiative und Handlungsfreiheit sind auch in dem von Robert Quinn und Kim Cameron entwickelten Typ der

„Adhocracy Culture“ enthalten, vgl. Report Organisational Culture Assessment Instrument, OCAI online, Public administration, May 31, 2010, S. 6

154

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze

‚Mitunternehmertum‘ setzt voraus, dass selbstständiges, markt- und kunden-
orientiertes Handeln der Mitarbeiter von der Unternehmensleitung gewünscht
und gefördert werden. Die Entwicklung unternehmerischer Einstellungen und

Verhaltensweisen erfordert ein entsprechendes Umfeld, welches den Mitarbeitern
die Übernahme von Verantwortung, das Fällen verbindlicher Entscheidungen und
die Übernahme von Risiken ermöglicht.529 Dazu gehören Qualifi zierungsmaßnah-
men, die die Mitarbeiter in ihren Fähigkeiten stärken, Verantwortung zu über-
nehmen und ihre Aufgaben wahrzunehmen.530 Die Möglichkeit zur Übernahme
eines persönlichen Risikos kann dadurch gegeben werden, dass Bestandteile des

Einkommens an unternehmerische Verhaltensweisen bzw. an die Erzielung be-
stimmter Ergebnisse gekoppelt werden. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass

Mitarbeiter durchaus bereit sind, derartige Risiken einzugehen.531 Doch oftmals
sind es Führungskräfte, die aus Angst vor einem eigenen Kontroll- und Machtver-
lust keine Verantwortung delegieren oder Freiräume einschränken.532 Dabei über-
sehen sie zumeist, dass sie dem Unternehmen dadurch eher schaden als nutzen. Je
mehr sich Führungskräfte in Details einmischen, sich dabei in Kleinigkeiten und

Einzelheiten verlieren, den Mitarbeitern am liebsten vorschreiben möchten, ‚wie
sie den Bleistift zu halten haben‘, umso mehr verlieren sie dabei wichtige Dinge
aus den Augen. Sie schränken jedwede Initiative ein und verzichten im Grunde
auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter.533

Damit sich Mitunternehmertum und persönliche Risikobereitschaft entwi-
ckeln können, ist Vertrauen erforderlich. Vertrauen eröffnet für Führungskräfte
und Mitarbeiter Handlungsalternativen, die in einer durch Misstrauen geprägten

Kultur erst gar nicht in Betracht kommen.534 Über die Notwendigkeit und Bedeu-
tung von Vertrauen gibt es im Führungsalltag durchaus unterschiedliche Auf-
fassungen. ‚Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser‘ lautet ein vielzitierter Spruch.

Oftmals repräsentiert er die Grundhaltung von Führungskräften, die ihren Mit-
arbeitern einerseits gerne mehr Freiräume geben würden, letztlich aber doch lie-
ber selbst die ‚Zügel in der Hand‘ haben möchten. Ein Grund dafür mag darin
liegen, dass Vertrauen in die Mitarbeiter von Führungskräften erfordert, zunächst
einmal eine Vorleistung zu erbringen. Die Vorleistung besteht darin, auf exzessi-
ve Kontrollmechanismen zu verzichten und Handlungsspielräume einzuräumen,
in der Erwartung, dass Mitarbeiter dem ‚Vertrauensvorschuss‘ gerecht werden.535

Führungskräfte sollten sich deshalb dessen bewusst werden, dass umfangreiche,
starre und hierarchiegeprägte Kontrollmechanismen der Entwicklung von selbst-
ständigem Handeln und Verantwortungsübernahme entgegenstehen.536

529 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 138 f.

530 Vgl. Sackmann, S.A. (2004), S. 219

531 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 139 f.

532 Vgl. Sackmann, S.A. (2004), S. 219

533 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 10

534 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 37, 139

535 Vgl. Blank, N. (2011), S. 22

536 Vgl. Konecny, P.A. (2010), S. 139

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

155

Was mit Vertrauen gemeint ist und wie man es in Organisationen entwickeln
kann, ist unter verschiedenen Aspekten untersucht worden. Zusammenfassend
kennzeichnet sich eine Vertrauenskultur durch folgende Merkmale: 537

Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung von Vertrauen ist eine geleb-
te Wertschätzung von Mitarbeitern. Wertschätzung zeigt sich zum einen durch die grundsätzliche Anerkennung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter und ihrer Bedürfnisse. Des Weiteren drückt sich Wertschätzung durch eine
faire Behandlung sowie durch Unterstützung der Mitarbeiter aus. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter bei schwierigen Aufgabenstellungen einfach und wissentlich

‚vor sich hinarbeiten lassen‘, signalisieren damit, dass ihnen die Personen auch in zwischenmenschlicher Hinsicht eigentlich gleichgültig sind. Dagegen trägt eine
regelmäßige und offene Kommunikation dazu bei, dass sich Mitarbeiter bestärkt und wertgeschätzt fühlen. Führungskräfte sollten signalisieren, dass sie jederzeit an-sprechbar sind. Besonders positiv wird es bewertet, wenn Mitarbeiter wichtige In-
formationen erhalten und bei wichtigen Entscheidungen vorher einfach nur nach
ihrer Meinung gefragt werden 538, auch wenn die letztliche Entscheidung beim

Vorgesetzten liegt. Die Einbindung in Entscheidungen und eine gemeinsame Zielformulierung tragen ebenfalls dazu bei, Vertrauen aufzubauen. Dabei geht es vielen Mitarbeitern nicht unbedingt darum, die jeweiligen Entscheidungen zu fällen.

Vielmehr geht es um des Gefühl und das Bewusstsein, am Zustandekommen der

Entscheidung beteiligt gewesen zu sein.539 Dadurch werden auch die Transparenz
und Verständlichkeit getroffener Entscheidungen erhöht. Darüber hinaus sollten
sich Führungskräfte um eine glaubwürdige Kommunikation bemühen. Das bedeu-
tet, dass das Gesagte auch getan werden sollte, das gesprochene Wort Gültigkeit
besitzt 540 und dass Besprochenes sowie Zusagen und Versprechungen eingehal-
ten werden. Konstruktives und positives Feedback, welches von den Mitarbeitern als nützlich empfunden wird, stärkt deren Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl 541 und

Motivation.

Situationen, in denen eine nur mangelhafte Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern zum Ausdruck kommt, können sich ziemlich schnell in den Arbeitsalltag
einschleichen. Die Gründe dafür können in einer Überforderung der jeweiligen

Führungskräfte liegen oder aber in einem tatsächlich mangelhaften Bewusstsein,
dass Wertschätzung für viele Mitarbeiter wirklich von Bedeutung ist. „Nicht ge-
schimpft ist gelobt genug“ 542 – dieser Ausspruch ist stellvertretend für eine Ar-
beitsatmosphäre, in der gute Leistungen ohne Anerkennung bleiben, bei kleinsten

Fehlern dagegen sofort ‚herumgemeckert‘ wird. Bekannt sein dürften auch Ver-
haltensweisen mangelnder Wertschätzung, die sich darin zeigen, dass Führungs-
kräfte die Augen verdrehen,543 wenn Mitarbeiter sachliche Beiträge äußern, oder

537 Vgl. zu den folgenden Ausführungen näher: Blank, N. (2011), S. 12-14, 20-29, 31-45, 51; vgl. zu unterschiedlichen Erklärungsansätzen für die Entstehung von Vertrauen aus psychologischer und soziologischer Sicht: Raunicher, P. (2011), S. 13 ff.

538 Frey, C. (2011), S. 128

539 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 216 f.

540 Vgl. Frey, C. (2011), S. 52

541 Vgl. zu Kriterien für einen hohen bzw. niedrigen Selbstwert: Frey, C. (2011), S. 83 f.

542 Zitiert nach: Frey, C. (2011), S. 127

543 Vgl. Frey, C. (2011), S. 127

156

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze einfach wegschauen, ein anderes Gespräch beginnen oder während einer Besprechung genau zu dem Zeitpunkt den Raum verlassen, wenn bestimmte Mitarbeiter
sich zu Wort melden. Mangelnde Wertschätzung zeigt sich auch darin, dass Mitar-
beitern keine Gelegenheit gegeben wird, zu sachlicher Kritik Stellung zu nehmen,
auf Fragen zu antworten, oder wenn gegebene Antworten als untauglich abgetan werden. Unzureichende Wertschätzung offenbart sich ebenfalls, wenn Vorge-
setzte die Frage oder Bitte ihrer Mitarbeiter nach Unterstützung bei ungewohnten
oder schwierigen Aufgaben einfach ignorieren, so als wäre nichts gewesen. Die

Nichtbeantwortung von E-Mails, das Übergehen bzw. Verstreichenlassen von Ter-
minen, die für die Aufgabenerledigung der Mitarbeiter wichtig sind, ohne irgend-
eine Reaktion, sind ebenfalls deutliche Anzeichen mangelnder Wertschätzung.

Bekannt sein dürften auch Verhaltensweisen, dass Mitarbeiter von ihren Vorge-
setzten nicht gegrüßt werden oder nicht mit ihrem Namen angesprochen werden.

Es verwundert somit nicht, wenn Mitarbeiter zu der Einschätzung gelangen, ihre

‚Würde nach Verlassen der Stempeluhr abgegeben zu haben‘.544

Praxisbeispiel 40: Organisatorische Ausdrucksformen der Wertschätzung

Im persönlichen Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern liegt ein wesent-
licher Ansatzpunkt für die Entwicklung einer auf Wertschätzung basierenden Zusam-
menarbeit. Im Unternehmensalltag ist je nach Größe der Firma und der Art der Arbeit der regelmäßige Kontakt allerdings nicht immer möglich. Deshalb können auch auf organisatorischer Ebene praxisbewährte Maßnahmen getroffen werden, die für die Entwick-
lung eines wertschätzenden Arbeitsklimas förderlich sind. Dazu zählen z. B. Angebote für die Fort- und Weiterbildung für junge und ältere Betriebsangehörige. Den Mitarbeitern kann dadurch signalisiert werden, dass sie es wert sind, dass in sie investiert wird.

Betriebsfeiern können dazu genutzt werden, neue Mitarbeiter und besondere Leistun-
gen vorzustellen und zu belohnen. Bei der Gelegenheit kann sich die Unternehmensleitung vor der gesamten Belegschaft für ihren geleisteten Einsatz bedanken. Auch an der Ausstattung von Pausen- und Sozialräumen lässt sich die Wertschätzung für die Mitarbeiter ablesen. Ansprechendes modernes Mobiliar und funktionierende Elektrogeräte,
ein abwechslungsreiches Angebot gesunder Speisen und Getränke oder Sportgeräte zum
zwischenzeitlichen Fitnesstraining geben deutliche Signale an die Mitarbeiter, welchen Stellenwert sie besitzen. Wenn in Sanitäreinrichtungen die Wasserhähne angerostet sind oder Warmwasserboiler und Heizungen nicht repariert werden, ist dies nicht gerade ein Signal dafür, dass sich die Unternehmensführung für das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter interessiert. Eine weitere Möglichkeit des direkten Ausdrucks von Wertschätzung ist das Angebot eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. Ebenso fühlen sich Mitarbeiter
ernst genommen, wenn sie regelmäßig über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens unterrichtet oder rechtzeitig über geplante Veränderungen informiert werden.

Unabhängig vom hierarchischen Status können Mitarbeiter prinzipiell bei Entscheidungen eingebunden werden, die ihren Arbeitsbereich unmittelbar betreffen. So ist es
schon nachvollziehbar, dass eine Reinigungschefi n sich wertgeschätzt fühlt, wenn sie 544 Eigene Beobachtung des Verfassers aus Gesprächen mit Mitarbeitern verschiedener Unternehmen

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

157
bei der Entscheidung über den Einkauf eines 100.000 €-Jahresbedarfs an Putzmitteln
hinzugezogen wird.545

Eine wichtige Voraussetzung für den Aufbau von Vertrauen ergibt sich auch aus
dem vorhandenen Menschenbild der Führungskräfte. Wenn Menschen als grund-
sätzlich entwicklungsfähig- und -willig angesehen werden, dürfte sich Vertrauen
besser entfalten als bei einem Menschenbild, nach dem Mitarbeiter grundsätzlich
faul und träge sind und demzufolge ständig kontrolliert werden müssen. Davon
ausgehende Signale des Misstrauens können dazu führen, dass Mitarbeiter sich
passiv oder abwehrend verhalten.

Wenn Führungskräfte der Ansicht sind, dass sie gegenüber Mitarbeitern kei-
nerlei Schwächen zeigen dürfen, kann dies die Entwicklung einer Vertrauenskul-
tur behindern. Im Gegensatz dazu kann das gegenseitige Kennenlernen vorhandener Stärken und Schwächen ebenso vertrauensfördernd sein wie die Bereitschaft der Führungskräfte, sich von Mitarbeitern kritisieren zu lassen. Auch der Glaube in
die Kompetenz von Vorgesetzten oder ganzer Führungsgremien kann dazu bei-
tragen, Vertrauen aufzubauen oder abzuschwächen.546

Vertrauen beinhaltet weiterhin, dass Mitarbeiter über Handlungs- und Entschei-
dungsspielräume verfügen und nicht dazu gezwungen werden, jede ihrer Aktivi-
täten zu dokumentieren.547 Angst vor Bestrafung oder Drohungen verhindern den

Aufbau von Vertrauen.548 Deshalb sollten Mitarbeiter in ihrem Wirkungsbereich
auch auf eine gewisse Fehlertoleranz hoffen dürfen. Das folgende Zitat gibt an-
schaulich wieder, wie sich dieser Wunsch aus Sicht von Mitarbeitern äußern kann:

„Einfach die Sicherheit zu haben, dass dir jemand bei einem Fehler hilft und sich nicht verweigert, weil das und das gewesen ist. Jeder Mensch macht Fehler, auch die, die drei Stufen höher stehen. Ich muss einfach das Vertrauen haben, dass ich mir ohne schlech tes Gewissen einen Fehler leisten kann und dies, ohne dass gleich etwas Fürchterliches passiert.“ 549

Mitarbeiter werden dann nicht ständig versuchen, Verantwortung an Vorgesetz-
te zurückzudelegieren oder sich bei jeder Kleinigkeit abzusichern. Letztgenanntes
führt häufi g zu einer Flut von E-Mails, wenn Mitarbeiter ihren Vorgesetzten auch

Kleinigkeiten weiterleiten, um sich vor nachträglicher Kritik zu schützen. Eine
häufi g gehörte Äußerung ist in diesem Zusammenhang: „Ich habe Sie doch infor-
miert.“ 550

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie
ihren Mitarbeitern, und „nicht nur 200 hochbezahlten Berufsdenkern“ 551, zur Er-
ledigung ihrer Aufgaben Eigeninitiative abverlangen. Führungskräfte sind be-
reit, auch über ihren direkten Verantwortungsbereich hinauszuschauen und das

545 Vgl. die Zusammenstellung praxisbewährter Maßnahmen des Ausdrucks von Wertschätzung bei Matyssek, A. K. (2011), S. 174 ff.

546 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 209

547 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 156

548 Vgl. Raunicher, P. (2011), S. 14

549 Zitiert nach Raunicher, P. (2011), S. 184

550 Vgl. in diesem Sinne die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 256

551 Peters, T.J., Waterman (2000), S. 39

158

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Gesamtinteresse des Unternehmens zu berücksichtigen.552 „Gewährtes Mitunternehmertum“ kann dazu beitragen, dass Teams produktiver arbeiten, die Kunden-
orientierung erhöht wird und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter steigt. Von

Bedeutung ist dabei auch das Erleben der Mitarbeiter, dass von ihnen Leistungen
erwartet werden und dass Leistung sich lohnt, auch wenn die Mitarbeiter von sich
aus bereits eine hohe Arbeitsmotivation mitbringen.553

Praxisbeispiel 41: Juniorfi rma

Um Mitarbeiter schon in jungen Jahren an unternehmerische Verhaltensweisen heran-
zuführen, sind verschiedene namhafte Firmen wie BMW, Daimler, Zeiss und viele andere dazu übergegangen, Juniorfi rmen zu gründen.554 Mitarbeiter sind Auszubildende aus
dem kaufmännischen und Fertigungsbereich vom 1. bis zum 3. Ausbildungsjahr. Die Auszubildenden führen das Unternehmen selbstständig, stellen Produkte her oder bieten
interne Dienstleistungen an. Sie erwirtschaften tatsächliche Umsätze und arbeiten nach betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen, wie z. B. die Deckung der monatlichen Personal- und Raumkosten. Leitende Aufgabenstellungen, wie etwa die Geschäftsführung,
werden von Auszubildenden unter professioneller Betreuung von Ausbildern und Refe-
renten wahrgenommen. Die Azubifi rmen sollen bereits jungen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, Verantwortung zu übernehmen sowie unternehmerische Zusammenhänge
zu verstehen und zu erlernen. Sie sollen vermitteln, wie technisches, kaufmännisches und marketingbezogenes Know-how ineinandergreifen. Durch die Zusammenführung
unterschiedlicher Berufe wird die Notwendigkeit von Teamwork vermittelt. Die Azubis erhalten die Möglichkeit, selbstständig zu handeln und Verantwortung für getroffene Entscheidungen zu übernehmen. Erfolg und Misserfolg können sie unmittelbar erleben.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Inwieweit in einem Unternehmen eine Kultur des unternehmerischen Handelns und

Vertrauens besteht, kann anhand der nun folgenden Statements refl ektiert werden: 75. Mitarbeiter sollten erkannte Verbesserungsmöglichkeiten im Arbeitsprozess einfach durchführen, ohne die Erlaubnis dafür einzuholen.

76. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter ihre Entscheidungen von einem

Vorgesetzten genehmigen lassen.555

552 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 238

553 Vgl. Sackmann, S.A. (2004), S. 219-222

554 Vgl. zu den Unternehmen und den einzelnen Konzepten ausführlich die Homepage: ARGE

Juniorenfi rmen e.V., www.juniorenfi rmen.com, Stand 9.4.2012

555 Vgl. zu möglichen Fragen zur Feststellung der Ausprägung innerbetrieblicher Kontrolle Konecny, P.A. (2010), S. 208

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

159

77. Mitarbeiter sollten nicht entgegen bestehenden Regeln innerhalb des

Unternehmens handeln, selbst wenn sie der Auffassung sind, dass dies

zum Vorteil des Unternehmens wäre.556

78. Vertrauen in die Mitarbeiter kann man sich nur erlauben, wenn sie

in ihrem Aufgabenbereich keinen großen Schaden für das Unternehmen
anrichten
können.

79. Mitarbeiter möchten einen spürbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg
leisten.557

4.5.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Welche weiteren kulturellen Faktoren können Einfl uss auf die Entwicklung einer

Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens ausüben?

Es ist zu vermuten, dass die charakteristischen Einstellungs- und Verhaltens-
merkmale der Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur, der konstruktiven Fehlerkultur, der Problemlösungskultur sowie vorhandene Menschenbilder, die denen des aktiven Menschen sowie des vielseitigen Menschen entsprechen, förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens.

Innerhalb
einer

Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur steht eine dynamische Umge-
bung mit vielfältigen Handlungsalternativen und Herausforderungen im Zen-
trum des Denkens und Handelns. Wer aktiv ist, genießt Wertschätzung. Es
ist zu vermuten, dass ein solches Umfeld eine günstige Voraussetzung für die

Entwicklung unternehmerischer Denk- und Handlungsweisen ist.

Eine
konstruktive Fehlerkultur begünstigt ein Arbeitsklima, in dem es grund-
sätzlich erlaubt ist, dass Fehler gemacht werden. Mitarbeiter entwickeln Bereit-
schaft zum initiativen Handeln, weil sie keine Angst haben müssen, für jeden
kleinsten Fehler gemaßregelt zu werden. Fehler werden dazu genutzt, um aus
ihnen zu lernen und Verbesserungen anzustoßen. Zudem unterstützt ein kon-
struktives Controlling, welches nicht lediglich auf die Suche von Fehlern oder

Schuldigen gerichtet ist, die Entwicklung von Vertrauen. Es kann somit an-
genommen werden, dass eine konstruktive Fehlerkultur förderlich ist für die

Entwicklung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens.

Innerhalb einer Problemlösungskultur konzentrieren sich Mitarbeiter darauf, Lösungen zu suchen, anstatt lediglich Probleme zu sehen und darzustellen. Probleme werden als Herausforderung angesehen, die es zu meistern
gilt. Dabei sehen es Mitarbeiter als ihre Aufgabe an, initiativ an der Lösung
bzw. der Entwicklung von Lösungsalternativen zu arbeiten. Es ist anzuneh-

556 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 472, sinngemäße Übersetzung von Item B 60; vgl. a. Hofstede, G., Hofstede, G.J. (2011), S. 218

557 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 473,Übersetzung von Item C 14

160

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze men, dass die daraus resultierenden Verhaltensweisen die Entwicklung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens befördern.

Entsprechend dem Bild vom aktiven Menschen streben Menschen nach Zufrie-
denheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung übernehmen und entwi-
ckeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle. Dem Bild vom vielseitigen Men-
schen entsprechend sind Menschen vielschichtig, komplex und wandlungsfä-
hig sowie in der Lage, neue Motive hinzuzugewinnen. Es kann angenommen
werden, dass eine Unternehmenskultur, in der diese beiden Menschenbilder
auftreten, sich günstig auswirken auf die Entwicklung einer Kultur des un-
ternehmerischen Handelns und Vertrauens. Letztere kennzeichnet sich u. a.

dadurch, dass Mitarbeiter die Qualifi kation und die Bereitschaft besitzen,
selbstständig, eigenverantwortlich und unternehmerisch zu denken und zu
handeln.

Die Entwicklung und dauerhafte Umsetzung einer Kultur des unternehmerischen

Handelns und Vertrauens dürfte umso schwerer fallen, je stärker die vorhandene

Unternehmenskultur pathologische sowie bürokratische Merkmale beinhaltet. Vorhandene Menschenbilder, die dem Bild vom v erantwortungsscheuen Menschen oder dem Bild vom anreizorientierten Menschen entsprechen, sind aller Voraussicht nach ebenfalls nicht förderlich für die Entwicklung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens.

Zusammengenommen betrachtet zeichnen sich pathologische Kulturtypen im Wesentlichen durch Hierarchie, Misstrauen, Kontrolle, Absicherung, geringe Handlungsspielräume und Entscheidungsbefugnisse, autoritäre Führung,

Einhaltung von Vorschriften sowie eine Hilf- und Hoffnungslosigkeit von

Führungskräften aus. Kennzeichnend für Organisationen mit Informations-
pathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewin-
nung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können.

Innerhalb
einer

Bürokratischen-Verfahrens-Kultur konzentriert sich alles auf den

Prozess, wobei das Gesamtziel lediglich eine untergeordnete Rolle spielt. Or-
dentlichkeit, Pünktlichkeit und Detailtreue sind wichtige Verhaltenserwartun-
gen. Fehler dürfen nicht gemacht werden. Hierarchische Ordnung bestimmt
die Zusammenarbeit.

Entsprechend dem Bild vom verantwortungsscheuen Menschen haben‚ nor-
male Menschen‘ eine angeborene Aversion gegen Arbeit und gegen die Über-
nah me von Verantwortung, weshalb sie beides weitestgehend zu vermeiden
trachten.

Dem Bild vom anreizorientierten Menschen entsprechend sind Menschen primär
durch monetäre Anreize zu motivieren. Aus diesem Grund verhalten sie sich
passiv, weshalb sie seitens des Unternehmens (der Annahme entsprechend)

motiviert und kontrolliert werden müssen.

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

161

In einer Unternehmenskultur, in der charakteristische Merkmale dieser Kulturty-
pen und Menschenbilder auftreten, ist für die Entwicklung einer Kultur des unter-
nehmerischen Handelns und Vertrauens, in der Mitarbeiter über die Qualifi kation,

Bereitschaft und Freiräume verfügen müssen, selbstständig, eigenverantwortlich
und unternehmerisch zu denken und zu handeln, kaum Spielraum.

4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur
des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer Kultur des unterneh-
merischen Handelns und Vertrauens und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können
nun Folgerungen für die Gestaltung einer Kultur des unternehmerischen Han-
delns und Vertrauens abgeleitet werden. Dazu können die in Tabelle 4.5 aufge-
führten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.5:

Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des Unternehmerischen Handelns und

Vertrauens

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Defi nition derjenigen Unternehmensziele und Aufgabenbereiche,

Strategische
förderen Umsetzung ein vertrauensbasiertes unternehmerisches Han-

Maßnahmen zur
deln von Mitarbeitern in besonderer Weise erforderlich ist

Existenzsicherung

Aufbau von bzw. Stärkung des Vertrauens zwischen Unternehmenslei-
tung, Führungskräften und Mitarbeitern

Formulierung der Erwartung an Führungskräfte und Mitarbeiter, dass
unternehmerische Denk- und Handlungsweisen seitens der Unterneh-
mensleitung gewollt sind

Schaffung eines Arbeitsklimas, in dem Mitarbeiter motiviert sind, von
sich aus Verbesserungen anzuregen

Ausdruck persönlicher Wertschätzung der Unternehmensleitung und

Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern

Formulierung hoher Leistungserwartungen für Mitarbeiter mit unter-

Direkte Führungs-
nehmerischem Handlungspotenzial 558, Angebot von Unterstützung
maßnahmen und

Regelmäßige Besprechungen zwischen Mitarbeitern und Führungs-

Kommunikation
kräften, um über die Zusammenarbeit, die Arbeitsabläufe und die
erzielten Unternehmensergebnisse zu sprechen

Einbindung der Mitarbeiterin Entscheidungen

Positives und konstruktives Feedback der Führungskräfte an ihre

Mitarbeiter, Vermeidung einer vorwurfsvollen Gesprächsatmosphäre
und persönlicher Anschuldigungen

Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen der Aufgabenerfüllung
einzelner Abteilungen, Gruppen oder Personen und dem Gesamt-

Unternehmenserfolg

558 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 222

162

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Vermittlung von Kenntnissen an die Führungskräfte, welche Faktoren
einen Aufbau von Vertrauen bewirken

Motivierung und Qualifi zierung von Mitarbeitern und Führungskräften,
ihre Aufgabenbereiche selbständig zu analysieren, zu strukturieren
und Verbesserungsziele zu formulieren

Personal-

Befähigung der Mitarbeiter, übertragene Aufgabenbereiche verant-
entwicklung und
wortlich wahrzunehmen

Qualifi zierung

Qualifi zierung von Führungskräften und Mitarbeitern, Feedback und

Kritik konstruktiv zu formulieren und anzunehmen

Stärkung der Risikobereitschaft von Mitarbeitern durch Kopplung von

Einkommensbestandteilen an unternehmerische Verhaltensweisen
bzw. an die Erzielung bestimmter Ergebnisse (variables Vergütungs-
system)

Übertragung von Verantwortung an Mitarbeiter für herausfordernde
und anspruchsvolle Aufgaben oder Projekte 559

Einrichten von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnisse
für Mitarbeiter, Vermeidung von Überregulierung 560

Schaffung von Strukturen, die eigenverantwortliches und unter-

Strukturen und
nehmerisches Handeln unterstützen, wie z. B. Teams oder Profi t

Prozesse

Center561

Schaffung transparenter Entscheidungskriterien, Verkürzung von Ent-
scheidungswegen, schnelles Fällen wichtiger Entscheidungen 562

Abbau exzessiver Kontrollmechanismen, überfl üssiger Dokumentati-
onspfl ichten und unnötiger bürokratischer Regelungen

Beteiligung der Mitarbeiter bei der Zielplanung und Zielformulierung

Defi nition von Leistungskriterien und Kennziffern für die Leistungs-

Planung
messung

Einrichten von Verantwortungsbereichen sowie Entscheidungs- und

Handlungsspielräumen

Kritik wird grundsätzlich konstruktiv ausgeübt

Zusagen, auch wenn sie nicht schriftlich erfolgt sind, werden ein-
gehalten

Standards

Jeder Verbesserungsvorschlag und jede Anfrage von Mitarbeitern
wird konstruktiv beantwortet und nicht übergangen, Ablehnungen
werden begründet

Symbolische

Ausdrückliche, sichtbare Anerkennung

Handlungen
guter Leistungen

Jederzeitige Ansprechbarkeit von Führungskräften durch ihre Mitar-
beiter

Förderung sozialer

Schaffung von Gelegenheiten, in denen sich durch unmittelbare per-

Kontakte
sönliche Kommunikation Vertrauen zwischen Führungskräften und

Mitarbeitern aufbauen kann

559 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 222

560 Vgl. Homburg, C, Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 164

561 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 222

562 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 222

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

163

Informationssammlung

Analyse der Handlungssituationen, in denen Fehler aufgetreten sind,

Ermittlung von Fehlerursachen

Einholen von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter

Inhalte

Unternehmens- und Abteilungsziele

Leistungskriterien und Erfolgskriterien/-kennziffem des Unterneh-

Information
mens

Informationsweiterleitung
regelmäßig und unmittelbar

Informationsnutzung

Zuordnung von Ergebnissen (Umsatz, Ertrag, Reklamationen usw.) zu
durchgeführten Maßnahmen

Auswertung von Fehlerursachen, Ableitung von Verbesserungsmaß-
nahmen aus festgestellten Fehlerursachen

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Entwicklung einer dynamischen Umweltbetrachtung mit vielfältigen

Handlungsmöglichkeiten

Kultureller Bezug: Konstruktive Fehlerkultur

Fehler nutzen, um aus ihnen zu lernen

Konstruktives Controlling

Entwicklung einer grundsätzlichen Bereitschaft der Unternehmens-
führung, Fehler (bis zu einem gewissen Grad) zu tolerieren

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Probleme als Herausforderungen betrachten

Förderung lösungs orientierter Denk- und Arbeitsweisen

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Kulturelle Merkmale

Verantwortungsübertragung an Mitarbeiter

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Ansprache unterschiedlicher Motive und Nutzung vielseitiger Fähig-
keiten der Mitarbeiter

Kultureller Bezug: Pathologische Unternehmenskultur

Abbau von Hierarchiestufen, Misstrauen und überzogener Kontrolle

Vermeidung übertriebener Selbstdarstellung einzelner Führungskräfte

Infragestellung von Autoritäten

Verringerung des Einfl usses oder Entlassung von Führungskräften, die

Signale von „Hilf- und Hoffnungslosigkeit“ ausstrahlen

Vermeidung von Informationspathologien, d.h. Dysfunktionen,

Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und

Weitergabe von Informationen auftreten können

164

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Kritische Refl exion bestehender Vorschriften

Konzentration auf die Erreichung unternehmerischer Ziele

Aufbau von Fehlertoleranz

Kultureller Bezug: Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Förderung von Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme

Entwicklung eines Menschenbildes sowie eines Grundverständnisses

Kulturelle Merkmale
im Top-Management, in dem die eigenverantwortliche Aufgabenwahr-
nehmung durch Mitarbeiterein wesentlicher Bestandteil der Unter-
nehmensführung ist

Kultureller Bezug: Bild vom anreizorientierten Menschen

Anreize nicht nur als bloße ‚Geldzahlungen‘, sondern zur Anerken-
nung hervorragender Leistungen und als Angebot für die persönliche

Weiterentwicklung

Tabelle 4.5:

Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

4.6 Mitarbeiterorientierung

4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

‚Jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter‘ ist ein ebenso geläufi -
ger Spruch wie die Erkenntnis, dass gute und motivierte Mitarbeiter das ‚beste

Kapital eines Unternehmens‘ sind. Um diesen Leitbildern zu folgen, investieren

Unternehmen oftmals viel Geld und Anstrengungen, um gute Mitarbeiter zu fi n-
den und zu qualifi zieren. Es ist jedoch fraglich, ob und inwieweit sich die meisten Führungskräfte im Alltag an diesen Idealen orientieren und dementsprechend
handeln.563 Mitarbeiterorientierung erkennt man primär daran, welche Wertschät-
zung Mitarbeitern entgegengebracht wird. Die Zusammenarbeit zwischen Füh-
rungskräften und Mitarbeitern gründet auf Vertrauen, und Mitarbeiter werden als Schlüssel zum Erfolg betrachtet.564 In mitarbeiterorientierten Kulturen zeigt sich
das Unternehmen ebenfalls verantwortlich für das Wohlergehen seiner Mitarbei-
ter und ist grundsätzlich bereit, persönliche Probleme von Einzelnen zu berück-
sichtigen.565 Mitarbeiterorientierung zeigt sich weiterhin durch eine konstruktive

Zusammenarbeit auf allen Hierarchieebenen sowie durch eine professionelle Per-

563 Bezeichnend ist in diesem Zusammenhang die Feststellung, dass Pfl esser, C. (1999) in deutschen Unternehmen „gewisse Defi zite“ u. a. bei der Wertschätzung von Mitarbeitern ermitteln konnte, vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 191

564 Vgl. Diller, H. (2001), S. 992; vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 240; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

565 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 399

4.6 Mitarbeiterorientierung

165
sonalentwicklung. Dazu zählen sowohl transparente Karrieremechanismen als
auch ansprechende Entlohnungs- und Sozialleistungen.566

Praxisbeispiel 42: Mitarbeiterbindung in Deutschland

Das Beratungsunternehmen Gallup ermittelt mit dem Engagement Index Deutschland
alljährlich die Anzahl derjenigen Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, die eine hohe, geringe oder keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz aufweisen. Demnach
haben laut den Daten von 2011 im Durchschnitt 14 Prozent der Mitarbeiter eine hohe
emotionale Bindung, 63 Prozent eine geringe und 23 Prozent keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz. Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung verhalten sich gegenüber ihrem Arbeitgeber loyal, sind produktiver, innovativer und verursachen
weniger Fehlzeit und Fluktuation. Mitarbeiter mit einer geringen emotionalen Bindung sind zwar produktiv, leisten jedoch eher „Dienst nach Vorschrift“ und verursachen eine höhere Anzahl an Fehltagen und Fluktuation. Mitarbeiter ohne emotionale Bindung sind unglücklich mit ihrer Arbeitssituation, teilen dies ihren Kollegen/innen auch mit, haben möglicherweise innerlich bereits gekündigt oder arbeiten sogar aktiv gegen die Unter-nehmensinteressen. Allein die Kosten aufgrund von Fehlzeit durch geringe oder fehlen-de emotionale Bindung für die deutsche Wirtschaft prognostiziert Gallup auf jährlich 10,5 Milliarden Euro. Die Ergebnisse der repräsentativen Studie lassen die Folgerung zu, dass es lohnenswert ist, dem Thema Mitarbeiterorientierung in der Unternehmensführung einen hohen Stellenwert einzuräumen.567

Mitarbeiterorientierung ist kein Selbstzweck. Es geht nicht primär darum, Mitar-
beitern einen möglichst angenehmen oder ‚stressfreien‘ Arbeitsalltag zu verschaf-
fen. Aus Sicht der Unternehmensführung verfolgt Mitarbeiterorientierung das

Ziel, das Interesse der Mitarbeiter an ihrer Arbeit zu steigern sowie ihre kreativen Fähigkeiten und ihr Leistungsvermögen besser für das Unternehmen zu nutzen.

Mitarbeiterorientierung kann und soll auf diese Weise dazu beitragen, dass Mit-
arbeiter besser, schneller, kostengünstiger und eigenverantwortlich arbeiten, um
den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Dazu gehört zum einen die Übertra-
gung der für den Arbeitsplatz erforderlichen Entscheidungsverantwortung an die

Mitarbeiter. Von Bedeutung sind weiterhin eine bedarfsgerechte Informations-
und Kommunikationspolitik sowie eine anforderungsgerechte Qualifi kation der

Mitarbeiter.568

Mitarbeiterorientierung ist wesentlicher Bestandteil und Voraussetzung für das

Funktionieren einer marktorientierten Unternehmenskultur. Der Nutzen für das

Unternehmen ergibt sich aus folgendem Zusammenhang: Der Begriff der ‚Mitar-
beiterzufriedenheit‘ bezeichnet eine Einstellung, die sich aus einem abwägenden

Vergleich zwischen den Erwartungen an das Arbeitsumfeld und den tatsächli-
chen Wahrnehmungen innerhalb des Arbeitsumfeldes ergibt.569 Mitarbeiter, die

566 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 138

567 Vgl. Nink, M. (2011), Gallup Engagement Index Deutschland 2011

568 Vgl. näher: Konecny, P.A. (2010), S. 52-57

569 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 18

166

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze durch eine Kultur der Mitarbeiterorientierung motiviert werden, übertragen ihre

Begeisterung für das Unternehmen auch auf Kunden und beeinfl ussen die Kun-
denbeziehungen dadurch positiv. Zufriedene Mitarbeiter fördern durch kundeno-
rientiertes Verhalten und ihre Ausstrahlung somit unmittelbar die Zufriedenheit
ihrer Kunden.570 Commitment zum Unternehmen ist gegeben, wenn sich Mitarbeiter „mit dem Unternehmen verbunden fühlen und gegenüber Dritten zu diesem

Unternehmen stehen.“ 571 In Außendienstorganisationen vieler Unternehmen fehlt
oftmals ein solches Commitment. Unzufrieden oder enttäuscht über die aus der

Unternehmenszentrale vorgegebenen Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, ent-
wickeln Mitarbeiter eine innere Distanz zum Unternehmen, die sie nicht selten
ihren Kunden gegenüber offen zum Ausdruck bringen. So ist oft zu beobachten,

„dass Außendienst und Kunde eine Art ‚unheilige Allianz’ schließen. Gestützt auf
zynische Aussagen über das eigene Unternehmen wird der Außendienstler zum

‚Verbündeten’ des Kunden gegen die Unternehmenszentrale.“ 572

Dagegen trifft man in Unternehmenskulturen mit einem hohen Commitment
auf einen ausgeprägten Teamgeist und ein positives und stabiles „Wir-Gefühl“.573

Für den Erfolg des Unternehmens kann es von ausschlaggebender Bedeutung
sein, inwieweit sich Mitarbeiter mit den grundlegenden Zielen des Unternehmens
identifi zieren574 und inwieweit Mitarbeiter die Ziele akzeptieren.575 Dahinter steht die Annahme, dass die Arbeits- und Leistungsmotivation von Mitarbeitern umso
größer ist, je höher die Übereinstimmung der Mitarbeiterziele mit den Unterneh-
menszielen ist. Dies führt zu einer stärkeren Befriedigung ihrer eigenen Interessen im Arbeitsalltag.576

Mitarbeiter können, bedingt durch persönliche Motive und Sichtweisen, durch-
aus zu eigenen Ansichten darüber kommen, was die „richtigen“ Zielsetzungen
der Firma sein sollten. Dass dies möglicherweise die Erreichung der vorgegebe-
nen Ziele beeinträchtigt, liegt nahe, sofern die Mitarbeiter sich im Arbeitsalltag
eher daran orientieren, was sie von sich aus als notwendig und sinnvoll erachten,
anstatt alles daranzusetzen, die Zielsetzungen des Unternehmens zu erreichen.

Damit die Unternehmensziele von den jeweiligen Handlungsträgern akzeptiert
werden, sollten sie „instrumental“ 577 zur Erreichung der Individualziele sein.

Andererseits ist es nicht zu erwarten und in der Realität kaum umsetzbar, dass

Unternehmen ihre Ziele derart gestalten, dass eine optimale Realisierung aller Mitarbeiterziele möglich ist. Allerdings ist es denkbar, Bedingungen zu schaffen,
die eine angemessene und ausreichende Zielkongruenz zwischen Mitarbeitern

570 Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 22, 38, 102 f.

571 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 156

572 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 156

573 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 156; wesentliche Merkmale einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur sind auch in dem von Robert Quinn und Kim Cameron entwickelten Typ der „Clan Culture“ enthalten, vgl. Report Organisational Culture Assessment Instrument, OCAI online, Public administration, May 31, 2010, S. 5

574 Vgl. Lobscheid, H. (1998), S. 108 ff.; vgl. Konecny, P.A. (2010), S. 139 f.

575 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 42, 60, 267

576 Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 57

577 Staehle, W. (1994), S. 414; vgl. Scholz, C. (1997), S. 78

4.6 Mitarbeiterorientierung

167
und Unternehmen ermöglichen. Die Identifi kation von Mitarbeitern 578 mit dem Unternehmen kann man fördern, indem
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein Klima des Vertrauens aufge-
baut wird,

Hindernisse abgebaut werden, welche die Kreativität und Leistungsbereit-
schaft der Mitarbeiter einengen,
den Mitarbeitern die Unternehmensziele vorgestellt und begründet werden,

Mitarbeitern in ihren Aufgaben Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
angeboten werden,
eine direkte Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, in Teams oder mit Kun-
den gefördert wird,
den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, bestimmte Aufgaben ganz-
heitlich zu planen und auszuführen,
angemessene Entscheidungs- und Handlungsspielräume eingerichtet werden,

Mitarbeiter bei Entscheidungen, die ihre Person oder ihren Arbeitsbereich be-
treffen, einbezogen werden,

Mitarbeitern der Sinn ihrer Arbeit vermittelt wird, damit sie sich nicht ledig-
lich wie ein „Rädchen im Getriebe“ 579 vorkommen,
eine leistungsgerechte Entlohnung erfolgt,
auch Arbeiten, die weniger anspruchsvoll sind, anerkannt werden,
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein offener Austausch über ge-
genseitige Erwartungen und Ziele stattfi ndet,
seitens der Unternehmensführung ein ernsthaftes Interesse an den Zielen und

Erwartungen der Mitarbeiter gezeigt wird,
mit den Unternehmenszielen auch Entwicklungsperspektiven für die Mitar-
beiter verbunden sind.

578 Vgl. zu den im Folgenden genannten Maßnahmen zur Stärkung der Indentifi kation: Wübbelmann, K. (2001), S. 58 ff.; Lobscheid, H. (1998), S. 46, 168; Bullinger, H.-J. (1996), S.12-15; Wunderer, R., Mittmann, J. (1995), S. 1157-1166

579 Wunderer, R., Mittmann, J. (1995), S. 1160

168

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Führung im Unternehmensalltag steht häufi g vor der Frage, ob die Führungskräfte
eines Unternehmens eher mitarbeiterorientiert oder eher sach- und aufgabenori-
entiert denken und handeln. Von vielen Mitarbeitern wird Mitarbeiterorientierung von Vorgesetzten oftmals gleichgesetzt mit der Vorstellung von einem „stressfreien und angenehmen“ Betriebsklima sowie einem harmonischen Arbeitsalltag.

In der Führungstheorie wird zwischen einem sogenannten „beziehungs- oder
mitarbeiterorientierten“ bzw. einem „leistungs-, sach- oder aufgabenbezogenen“

Führungsstil von Führungskräften gesprochen. Dabei bezeichnet Aufgabenorien-
tierung „das Ausmaß, in dem Vorgesetzte durch Aufgabendefi nition, Sicherung der Kooperation und Kommunikation innerhalb der Mitarbeitergruppe, Vorschriften
und Anregungen zur Aufgabenerledigung das Erreichen von (Organisations-)Zie-
len vorantreiben“.580 Aus vorhandenen Studien sowie aus praktischer Erfahrung
lässt sich die Erkenntnis ableiten, dass ein beziehungsorientierter Führungsstil
allein kein Garant für eine erfolgreiche Führung darstellt. Es kann vielmehr davon
ausgegangen werden, dass sowohl eine hohe Aufgabenorientierung als auch eine
hohe Beziehungsorientierung für eine erfolgreiche Führung notwendig sind.581

Legt ein Vorgesetzter Wert auf einen beziehungsorientierten Führungsstil, so ist
es für den Führungserfolg bedeutend, dass auch die „vorgeordneten Instanzen“

(also die Vorgesetzten des Vorgesetzten) diese Vorgehensweise oder Sichtweise
unterstützen. Andernfalls nährt der Vorgesetzte bei seinen Mitarbeitern Hoffnun-
gen, welche er wegen seines mangelnden Einfl usses „nach oben“ auf Dauer nicht
befriedigen kann.582 Ferner kann es geschehen, dass der Vorgesetzte verschiedene

Führungsmaßnahmen, die aus der Beziehungsorientierung resultieren, im Laufe
der Zeit nicht einhalten kann oder wieder revidieren muss, was bei seinen Mitar-
beitern zu einem Akzeptanzverlust oder zu Demotivation führen kann.

Führungskräfte können über ihren Führungsstil versuchen, die Mitarbeiterori-
entierung des Unternehmens unmittelbar zu beeinfl ussen. Kriterien für eine Mitarbeiterorientierung von Führungskräften können z. B. sein, dass eine Führungskraft 583
ihre Mitarbeiter persönlich wertschätzt,

Rücksicht nimmt auf die Belange und Wünsche ihrer Mitarbeiter,

Wert legt auf ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis zu ihren Mitarbei-
tern,
auf das Wohlergehen der Mitarbeiter achtet,
in schwierigen Situationen sich hinter ihre Mitarbeiter stellt,

580 Weibler, J. (2001), S. 311: Die Defi nitionen erfolgen hier in Anlehnung an die sogenannten „Ohio-Studien“ und sind hier nur stark verkürzt wiedergegeben. Zur näheren Beschäftigung mit diesen Ansätzen vgl. Weibler, J. (2001), vgl. Neuberger, O. (2002), S. 509 ff. sowie die in diesem Kapitel zitierte Literatur

581 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 938

582 Vgl. Weibler, J. (2001), S. 314

583 Vgl. zu den folgenden Kriterien: Homburg, C., Stock, R. (2000), S. 105.; vgl. Homburg, C., Schä-
fer, H., Schneider, J. (2002), S. 140 f.; vgl. Homburg, C., Stock, R. (2002), S. 123-137, hier S. 133

4.6 Mitarbeiterorientierung

169

Initiativen und Ideen ihrer Mitarbeiter fördert,
es den Mitarbeitern leicht macht, frei und unbefangen mit ihr zu sprechen,

Teamarbeit
fördert,
ihre Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt, die für sie relevant sind.

Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu mehr Mitarbeiterorientierung besteht in der

Praktizierung eines respektvollen Führungsstils. Vorgesetzte begegnen Mitarbeitern gegenüber mit Respekt, wenn sie ihnen Beachtung schenken und das Gefühl der
persönlichen Bedeutung und Anerkennung vermitteln.584 Gemeint ist hier die
bewusste Anerkennung der Person, unabhängig von einer erbrachten Arbeitsleis-
tung oder der Frage, ob sie sich den Respekt konkret ,verdient‘ hat.585 Dies kann
bereits mit alltäglichen Verhaltensweisen beginnen, die aber leider oftmals ver-
nachlässigt werden: das Ansprechen mit dem Nachnamen, der Gruß auf dem

Gang, die Beantwortung von E-Mails, das Aussprechenlassen des Anderen, die

Nachfrage nach dem Befi nden oder das Dankeschön nach einer Aufgabenerledi-
gung – selbst wenn der Mitarbeiter nach seinem Arbeitsvertrag dazu verpfl ichtet
ist. Nach vorliegenden Erkenntnissen fühlen sich Mitarbeiter respektvoll behan-
delt, wenn sie von ihrer Führungskraft 586
sachliche und konstruktive Kritik erfahren,
höfl ich behandelt werden,
einen offenen und ehrlichen Umgang erleben,
fair behandelt werden,
das Vertrauen erhalten, selbstverantwortlich und eigenständig gute Leistung
zu erbringen,

Anerkennung für ihre Leistungen erfahren,
als Person und als Arbeitskraft ernst genommen werden,
mit allen relevanten Informationen versorgt werden,

584 Borkowski, J. (2011), S. 2, in diesem Zusammenhang wird auch von „recognition respect“ gesprochen

585 Im letzteren Fall wird auch von „appraisal respect“ gesprochen, der sich auf die Leistung bezieht, die jemand erbringt, oder auf eine hervorzuhebende Eigenschaft, die jemand besitzt, vgl.

Borkowski, J. (2011), S. 3

586 Hier handelt es sich um valide Fragebogen-Items zur Beurteilung respektvoller Führung aus der Sicht von Mitarbeitern, zum Zwecke der Darstellung umformuliert, vgl. Borkowski, J. (2011), S. 8

170

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze als vollwertiges Gegenüber anerkannt werden,
ehrliches Interesse an ihrer Meinung und ihren Einschätzungen erfahren,
gegenüber Dritten persönlich und arbeitsbezogen Rückendeckung erhalten,
nicht für Fehler verantwortlich gemacht werden, die die Führungskraft selbst
gemacht hat.

Vorgesetzte, die ein respektvolles Führungsverhalten praktizieren, werden es in
vielerlei Hinsicht leichter haben. So ist zu erwarten, dass ihre Mitarbeiter insgesamt zufriedener sind, sich mit dem Unternehmen stärker identifi zieren und gewillt
sind, sich besonders zu engagieren.587 Mitarbeiter, die respektvoll geführt werden, bringen mehr Leistung.588 Respektvolle Führung ist hilfreich für Führungskräfte,
da ihre Mitarbeiter ihrem Einfl uss dann offener gegenüberstehen. Dies erleichtert
es der Führungskraft, ihre Mitarbeiter ‚mitzunehmen‘ und getroffene Entschei-
dungen umzusetzen. Eine stärkere Identifi kation mit der Führungskraft bewirkt,
dass Mitarbeiter ihr bereitwilliger folgen und somit die Führungsaufgabe insge-
samt erleichtern.589

Allerdings fi nden sich im Arbeitsalltag auch sehr häufi g Beispiele für besonders respektloses Verhalten. Als gravierend ist es zu betrachten, wenn Mitarbeiter
für gute Leistungen kein Lob erhalten, bei dem kleinsten Fehler jedoch massive

Kritik erfahren. Als respektlos ist es zu bezeichnen, wenn Vorgesetzte sich auf
der Grundlage von Einzelbeobachtungen, Vermutungen oder vom ‚Hörensagen‘
negative Urteile über Mitarbeiter bilden. Respektlos ist ferner ein stets herrischer oder anweisender Umgangston in Besprechungen, Versammlungen oder Rundschreiben, der eher den Eindruck einer ‚Vollzugsanstalt‘ als den eines privatwirt-
schaftlich agierenden Unternehmens vermittelt. Und nicht zuletzt kann man es als
äußerst respektlos bezeichnen, wenn Führungskräfte nach der Prämisse handeln
und auch verkünden, dass es den Mitarbeitern ja freistehe, ihre ‚Papiere aus der

Personalabteilung abzuholen‘ – selbst wenn die Mitarbeiter berechtigte Einwände
gegen bestimmte Entscheidungen der Unternehmensleitung haben.

Für den Erfolg in Marketing und Vertrieb kann die Tatsache, welcher Führungs-
stil präferiert wird, von großer Bedeutung sein. Führungskräfte in Marketing und

Vertrieb nehmen für sich gerne in Anspruch, sowohl mitarbeiter- als auch leis-
tungs- und kundenorientiert zu führen. Oftmals handelt es sich dabei um eine
gravierende Fehleinschätzung, die aus dem durchaus verständlichen Wunsch
resultiert, „‚modern’ und ‚richtig’ zu führen“.590 Da es für die Wirksamkeit von

Führung nicht allein ausschlaggebend ist, welchen Führungsstil Vorgesetzte zu
praktizieren glauben, sondern auch die Wahrnehmung des Führungsstils durch
die Mitarbeiter eine große Rolle spielt, bietet sich die Durchführung einer Mitar-

587 Vgl. Borkowski, J. (2011), S. 17

588 Vgl. Borkowski, J. (2011), S. 126

589 Vgl. Borkowski, J. (2011), S. 18

590 Homburg, C., u. a. (2002), Sales Excellence, S. 139

4.6 Mitarbeiterorientierung

171
beiterbefragung an. Mit ihr lässt sich systematisch ermitteln, wie der Führungsstil von Vorgesetzten bei Mitarbeitern wahrgenommen wird.

Obwohl in der Realität von sehr großer Bedeutung, fi ndet sich „Gewinnorien-
tierung“ als Kennzeichnung des Führungsstils oder „Profi t“ als Situationsvariable
in zahlreichen Erklärungsmodellen nicht wieder. Oftmals ist es jedoch das Ge-
winnziel des Unternehmens, welches die Handlungsweisen der Führungskräfte
in Marketing und Vertrieb maßgeblich bestimmt. Mitspracherechte von Mitarbei-
tern oder Arbeitszufriedenheit nehmen in ihrem faktischen Stellenwert rasch ab,
wenn das der „marktwirtschaftlichen Logik immanente Ziel“ 591 der Rentabilität
bzw. des Erlöses beeinträchtigt erscheint. Gerade in Marketing- und Vertriebsor-
ganisationen kommt es vor, dass in Zeiten zurückgehender Erträge mitarbeiterorientierte Führungsprinzipien zurückgenommen werden. Stattdessen wird der

Leistungsdruck erhöht, Mitspracherechte zugunsten ertragssichernder Maßnah-
men eingeschränkt oder auf Prozessverbesserungen verzichtet.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Eine kritische Refl exion mit Hilfe der nachfolgenden Statements liefert erste Hin-
weise für das Vorhandensein bzw. Fehlen einer Kultur der Mitarbeiterorientie-
rung:

80. Vertrauen in die Mitarbeiter ist wichtig für die Identifi kation der

Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

81. Die Wertschätzung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten spielt für die

Marktorientierung des Unternehmens eine wichtige Rolle.592

82. Unternehmen sollten sich für die Gesundheit und das persönliche

Wohlergehen der Mitarbeiter verantwortlich fühlen.593

83. Mitarbeiter verdienen Respekt, unabhängig von ihrer Leistung.

84. Ein Führungsstil mit einer hohen Mitarbeiterorientierung steht in

Konfl ikt mit einer hohen Leistungsorientierung.

4.6.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Im Folgenden interessiert die Frage, welche weiteren kulturellen Faktoren Einfl uss auf die Mitarbeiterorientierung des Unternehmens ausüben können.

591 Neuberger, O. (2002), S. 531

592 In enger Anlehnung an Kessel, A. (2007), S. 266, Item Nr. 62

593 Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 452, Übersetzung in enger Anlehnung an Item B 52; Hofstede bezieht noch die Familien der Mitarbeiter ein

172

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze So liegt es nahe, dass Unternehmen mit den Merkmalen einer konstruktiven

Fehlerkultur und einer Problemlösungskultur sowie vorhandene Menschenbilder, welche den Bildern vom sozialen Menschen und vom aktiven Menschen entsprechen, förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur der Mitarbeiterorientierung.

Kennzeichnend für eine konstruktive Fehlerkultur ist eine Grundhaltung, wo-
nach Fehler nicht von vornherein als schädlich oder als Ausdruck der Unfä-
higkeit von Mitarbeitern betrachtet werden. Fehler und Irrtümer werden offen
angesprochen und analysiert, um daraus zukunfts- und erfolgsorientierte Ver-
haltensweisen abzuleiten.594 Konstruktive Kritik kennzeichnet sich dadurch,
dass sie einen bestimmten Prozess oder eine spezifi sche Verhaltensweise kri-
tisiert, jedoch nicht die globalen Eigenschaften eines Menschen. Mitarbeiter
erhalten auf diese Weise eine grundsätzliche Wertschätzung und Akzeptanz.

Wesentliches Merkmal einer Problemlösungskultur ist die konstruktive Lösung von Konfl ikten. Eine konstruktive Konfl iktkultur begünstigt die kooperative
und konstruktive Lösung von Konfl ikten als Grundlage für die Entwicklung
des Unternehmens. Konfl ikte werden als „Motor des Wandels und der Opti-
mierung“ 595 angesehen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ursachen-
analyse von Konfl ikten wird die Identifi kation mit getroffenen Entscheidun-
gen erhöht.596 Die Beteiligung von Mitarbeitern ist eine wesentliche Vorausset-
zung für eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur.

Entsprechend
dem

Bild vom sozialen Menschen sind Menschen primär durch
soziale Bedürfnisse geleitet und benötigen die Zusammenarbeit mit anderen

Personen. Mitarbeiter lassen sich in dem Ausmaß führen, indem ihre sozia-
len Bedürfnisse und ihr Anerkennungs- und Zugehörigkeitsstreben berück-
sichtigt werden. Es kann angenommen werden, dass das Vorhandensein eines

Menschenbildes vom sozialen Menschen förderlich ist für die Entwicklung ei-
ner Kultur der Mitarbeiterorientierung, in der Wertschätzung, Vertrauen und

Zusammenarbeit einen großen Stellenwert besitzen.

Eine wesentliche Annahme innerhalb des aktiven Menschenbildes besteht darin, dass Menschen in der Lage sind, sich bei ihrer Arbeit weiterzuentwickeln. Ihr

Handeln ist primär intrinsisch motiviert, wobei externe Belohnungen eher zu
einer passiven Anpassung führen und die Weiterentwicklung behindern.597

Bedeutende Arbeitsanreize sind die Erfüllung von Ich-Bedürfnissen und der

594 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

595 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

596 Vgl. Frey, D., Schuster, B. (1996), S. 44

597 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

4.6 Mitarbeiterorientierung

173

Wunsch nach Autonomie und Selbstverwirklichung.598 Auf diese Weise wird
auch die Mitarbeiterorientierung des Unternehmens gefördert.

Der Entwicklung und dauerhaften Umsetzung einer mitarbeiterorientierten Unter-
nehmensführung dürfte es hingegen abträglich sein, je stärker die vorhandene

Unternehmenskultur pathologische Merkmale beinhaltet oder von einem Menschenbild geprägt wird, welches dem des verantwortungsscheuen Menschen entspricht.

Außerdem dürfte sich das Vorhandensein von Merkmalen einer Bürokratischen-

Verfahrens-Kultur negativ auf die Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur auswirken.

Wesentliche Merkmale einer paranoiden Unternehmenskultur sind Misstrauen
sowie ein repressiver, autoritärer Führungsstil. Vorrangige Maßnahmen der

Personalführung bestehen in der Kontrolle von Mitarbeitern, der Suche nach

Sündenböcken und im Entwickeln von Strategien, die Sündenböcke auszu-
schalten. Zwanghafte Kulturen kennzeichnen sich u. a. durch Kontrolle so-
wie geringe Handlungsspielräume und Entscheidungsbefugnisse. Typisch für
schizoide Kulturen ist eine zwischenmenschliche Kälte und Distanz. Es kann
angenommen werden, dass eine Unternehmenskultur, in der diese Kulturty-
pologien auffi ndbar sind, nicht geeignet ist, eine Kultur der Mitarbeiterorien-
tierung, in der Wertschätzung, Vertrauen und Zusammenarbeit mit Mitarbei-
tern einen großen Stellenwert besitzen, zu entwickeln.

Dramatische Kulturen basieren auf dem ausgeprägten Bedürfnis einzelner Füh-
rungskräfte des oberen Managements, ständig Aufmerksamkeit zu erlangen
und sich in den Mittelpunkt zu stellen. Es kann angenommen werden, dass
eine solche Kultur nicht förderlich ist für die Entwicklung einer mitarbeiterori-
entierten Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter – und nicht ‚dramatisieren-
de Führungskräfte‘ – als Schlüssel zum Erfolg betrachtet werden.

Personen, die ein Menschenbild vom verantwortungsscheuen Menschen verinnerlicht haben, sind anderen Menschen gegenüber grundsätzlich misstrauisch
gestimmt. Kennzeichnend für ein solches Menschenbild ist es, dass Kontrolle
und Strafandrohung als wesentliche Mittel der Führung betrachtet werden,
um Mitarbeiter zu Leistung zu bewegen. Damit entfernt sich dieses Menschen-
bild von einer Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und individueller

Wertschätzung als wesentliche Bestandteile einer mitarbeiterorientierten Un-
ternehmenskultur.

Innerhalb einer Bürokratischen-Verfahrens-Kultur konzentriert sich alles auf den Prozess, wobei das Gesamtziel lediglich eine untergeordnete Rolle spielt.

598 Vgl. Staehle, W. Aufl age, 1973, Der Mensch im Unternehmen. Vgl. hierzu ebenso: Scholz, C.

(2000), S. 121; vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti (1999),S. 192; hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Annahmen aus der „Theorie Y“ innerhalb des Ansatzes von McGregor, D., 3. Aufl age, 1973, Der Mensch im Unternehmen. Vgl. hierzu ebenso: Scholz, C. (2000), S. 121; vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

174

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Oberster Wert ist der perfekte Arbeitsvollzug. Ordentlichkeit, Pünktlichkeit
und Detailtreue sind wichtige Verhaltenserwartungen. Fehler dürfen nicht ge-
macht werden. Jeder kleinste Vorgang wird registriert, protokolliert oder do-
kumentiert. Die Organisation ist von Misstrauen und Absicherung geprägt.

Eine Unternehmenskultur mit diesen Merkmalen wird für die Entwicklung ei-
ner Kultur der Mitarbeiterorientierung, in der Wertschätzung, Vertrauen und

Zusammenarbeit mit Mitarbeitern einen großen Stellenwert besitzen, immer
abträglich sein.

4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer mitarbeiterorientierten

Unternehmenskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun Folgerun-
gen für die Gestaltung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur abgelei-
tet werden. Zur Förderung mitarbeiterorientierter Verhaltensweisen können die in

Tabelle 4.6 aufgeführten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.6:

Maßnahmen zur Förderung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Ermittlung der Mitarbeiterqualifi kationen, die für die Erreichung der

Ziele des Unternehmens erforderlich sind

Schaffung einer über alle Hierarchieebenen gemeinsamen Sichtweise

Strategische
über den Nutzen von Mitarbeiterorientierung für den Unternehmens-

Maßnahmen zur
erfolg

Existenzsicherung

Unternehmensweites Verständnis, dass Mitarbeiterorientierung auch
und gerade in Zeiten schwieriger Geschäftsverläufe praktiziert wird

Wertschätzung der Mitarbeiter

Schaffung eines Arbeitsklimas gegenseitigen Vertrauens und zwi-
schenmenschlicher Wertschätzung, die auch in schwierigen Situatio-
nen oder beim Auftreten von Fehlern beibehalten wird

Respektvolle Führung der Mitarbeiter

Sachliche und konstruktive Kritik

Offenes Eingeständnis, wenn die Führungskraft einen Fehler gemacht

Direkte Führungs-
hat
maßnahmen und

Beteiligung von Mitarbeitern bei Entscheidungen, die deren Arbeits-

Kommunikation
platz betreffen

Vorstellung und Begründung der Unternehmensziele gegenüber den

Mitarbeitern

Regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
über ihre persönlichen Ziele und Erwartungen und deren Erfüllung

Vorzug von mündlicher gegenüber schriftlicher Kommunikation 599

599 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 187

4.6 Mitarbeiterorientierung

175

Kombination von Aufgaben- und Beziehungsorientierung des Füh-

Direkte Führungs-
rungsstils
maßnahmen und

,Rückendeckung‘ der Mitarbeiter durch die Führungskräfte auch in

Kommunikation
schwierigen Situationen

Qualifi zierung der Mitarbeiter entsprechend den Anforderungen des

Arbeitsplatzes

Stärkung der Identifi kation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
durch professionelle Personalentwicklung und Schaffung von Zu-
kunftsperspektiven

Individuelle Entwicklungsplanung unter Berücksichtigung sowohl der

Personalentwicklung
individuellen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch des Un-
und
ternehmens

Qualifi zierung

Transparente Karrieremechanismen, systematische Nachwuchsförde-
rung 600

Ansprechende Arbeitsbedingungen sowie leistungsgerechte Lohn- und

Sozialleistungen

Befähigung und Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern für
eine konstruktive Zusammenarbeit über Hierarchiegrenzen hinaus

Kommunikationstraining für Vorgesetzte 601

Eingliederung des Personalwesens in die oberste Unternehmenslei-
tung, um den Einfl uss der dafür Verantwortlichen sicherzustellen 602

Beteiligung von Mitarbeitern bei Entscheidungen, die deren Arbeits-
platz betreffen

Einräumen von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen

Strukturen und

Ganzheitliche Aufgaben- und Prozessplanung, d.h. Zusammenführung

Prozesse
von Planung, Durchführung und Kontrolle; Einrichtung fl exibler Ar-
beitszeitmodelle 603

Entlastung der Führungskräfte von administrativen Aufgaben, um
mehr Zeit für die Mitarbeiterführung zu haben

Förderung von Teamarbeit

Bestandsaufnahme persönlicher Ziele der Mitarbeiter und Feststellung
der Überschneidungen von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen

Einbindung von Mitarbeitern aus marktnahen Bereichen in den Ziel-

Planung
planungsprozess und in Entscheidungen über das Leistungsangebot 604

Systematische Personalentwicklungsplanung, Berücksichtigung fi nan-
zieller und personeller Mittel für die Mitarbeiterentwicklung in der
jährlichen Budgetplanung

Sobald ein Mitarbeiter ein Gespräch mit seiner Führungskraft führen
möchte, hat dieser Wunsch Vorrang vor anderen Erledigungen der

Führungskraft

Standards

Auf jeden Vorschlag bzw. auf jede Anfrage von Mitarbeitern erfolgt
eine Antwort durch die Führungskraft

Periodische Durchführung von Mitarbeitergesprächen 605

600 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 188

601 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 188

602 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 188

603 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 188

604 Vgl. Becker, J., 1999, S. 122, 124

605 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 188

176

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Senden eindeutiger Signale von Führungskräften an ihre Mitarbeiter,
dass sie jederzeit zu einem Gespräch zur Verfügung stehen

Demonstration eines ernsthaften Interesses an den Zielen und Erwar-
tungen der Mitarbeiter

Hervorhebung und Belohnung herausragender Leistungen von Mitar-

Symbolische
beitern 606

Handlungen

Ausdrückliche Anerkennung und Förderung initiativen Verhaltens von

Mitarbeitern

Anerkennung der Durchführung von Arbeiten, die weniger anspruchs-
voll sind

Verzicht auf Entlassungen von Mitarbeitern in wirtschaftlich schwieri-
gen Unternehmenssituationen 607

Schaffung von Möglichkeiten im Unternehmen für direkte zwischen-
menschliche Kommunikation wie Aufenthaltsräume, Geselligkeitsver-

Förderung sozialer
anstaltungen, Freizeitsport, Betriebsfeiern usw.

Kontakte

Jederzeitige Ansprechbarkeit von Führungskräften durch ihre Mitar-
beiter

Informationssammlung

Regelmäßige persönliche Gespräche zwischen Führungskräften und

Mitarbeitern

Durchführung von Mitarbeiterbefragungen

Inhalte

Alle für die Aufgabendurchführung der Mitarbeiter erforderlichen

Informationen

Individuelle Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter

Abweichungen zwischen den Erwartungen der Mitarbeiterund deren

Wahrnehmung der individuellen Bedürfnisbefriedigung und der Ar-

Information
beitsbedingungen (Mitarbeiterzufriedenheit)

Informationsweiterleitung

Vorzug persönlicher Gespräche vor anderen Kommunikationswegen

(z. B. E-Mail) gegenüber direkten Mitarbeitern

Informationsnutzung

Berücksichtigung individueller Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter
bei der Zielplanung des Unternehmens

Auswertung der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen, Präsentation
der Ergebnisse vor den Mitarbeitern

Begründung der eingeleiteten Maßnahmen

Kultureller Bezug: Konstruktive Fehlerkultur

Kulturelle Merkmale

Fehler nicht als Ausdruck der Unfähigkeit von Mitarbeitern betrachten

Mut zu konstruktiver Kritik, Fehler und Irrtümer offen ansprechen
und analysieren

606 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 187

607 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 187

4.6 Mitarbeiterorientierung

177

Gemeinsam mit Mitarbeitern zukunftsorientierte Verhaltensweisen
ableiten

Unterstützung der Mitarbeiter durch ein konstruktives Controlling

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ursachenanalyse und Lösung von

Problemen und Konfl ikten

Motivierung der Mitarbeiter zur Initiative und Entwicklung von Lö-
sungsaltemativen

Qualifi kation der Mitarbeiter zur Entwicklung von Lösungen

Kultureller Bezug: Bild vom sozialen Menschen

Förderung von persönlicher Kommunikation, Zusammenarbeit und
zwischenmenschlichen Beziehungen

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Förderung der Arbeitszufriedenheit und der intrinsischen Motivation
der Mitarbeiter

Kultureller Bezug: Pathologische Unternehmenskultur

Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre der Zusammenarbeit
zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

Förderung der Äußerung und Respektierung abweichender Auffassun-

Kulturelle Merkmale
gen von Mitarbeitern

Abbau von Hierarchie, Misstrauen und überzogener Kontrolle

Vermeidung übertriebener Selbstdarstellung einzelner Führungskräfte
und Infragestellung von Autoritäten, damit einhergehend Übertra-
gung verantwortungsvoller Aufgaben an Mitarbeiter, die nicht so stark
im Vordergrund stehen

Vermeidung der .Gängelung‘ von Mitarbeitern durch sinnlose und
überzogene Kontrollmechanismen, strenge Weisungen oder einengen-
de Arbeitsvorgaben

Vermeidung von Informationspathologien, d.h. Dysfunktionen, Störun-
gen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe
von Informationen auftreten können

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Vermeidung von Schuldzuweisungen an Mitarbeiter, Aufbau von Feh-
lertoleranz

Kultureller Bezug: Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Entwicklung eines Menschenbildes sowie eines Grundverständnisses
im Top-Management, in dem die eigenverantwortliche Aufgabenwahr-
nehmung durch Mitarbeiterein wesentlicher Bestandteil der Unter-
nehmensführung ist.

Vermeidung des Einsatzes von Sanktionen oder,Strafandrohung‘ bei

Fehlem als Führungsinstrumente

Tabelle 4.6: Maßnahmen zur Förderung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

178

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 4.7

Marktbezogene Anreizsysteme und

Mitarbeiterentwicklung

4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

Um Mitarbeiter zu einer höheren Leistung zu motivieren und ihr Verhalten zu
beeinfl ussen, setzen viele Unternehmen gutdurchdachte Belohnungssysteme,

Qualifi zierungsmaßnahmen oder Förderprogramme ein. Allgemein spricht man
hier auch von ‚Anreizsystemen‘, welche üblicherweise das Ziel verfolgen, das Ver-
halten und die Einstellungen von Mitarbeitern zum Unternehmen positiv zu beein-
fl ussen. Bei einem Anreizsystem handelt es sich um „die Summe aller bewusst
gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltens-
weisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer
dagegen vermindern sollen“.608 Anders ausgedrückt kann man Anreizsysteme
auch als Personalmotivationsinstrumente bezeichnen, da sie die Motive der Mit-
arbeiter aktivieren sollen.609 Grundsätzlich kann man zwischen materiellen und
immateriellen bzw. monetären und nicht-monetären Anreizen unterscheiden.610

Als monetäre Anreize können der Lohn, eine Erfolgsbeteiligung oder betriebliche Sozialleistungen genannt werden. Als nichtmonetäre bzw. immaterielle Anreize kommen in Betracht: Ausbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten, Teamarbeit,

Betriebsklima, mitarbeiterbezogenes Führungsverhalten, Partizipation von Mitar-
beitern am Planungs- und Entscheidungsprozess, Gestaltung des Informationssys-
tems, Arbeitszeit- und Pausenregelung sowie eine ansprechende Gestaltung der

Arbeitsinhalte.611 Aus einer anderen Perspektive kann man Anreize auch danach
klassifi zieren, welche konkreten Motive der Empfänger dadurch angesprochen
werden. Aus dieser Sicht lassen sich folgende Anreizmittel unterscheiden:

Ermunterungsanreize, z. B. Aussprache von Lob und Anerkennung

Arbeitsanreize, z. B. Vergabe interessanter Aufgabenstellungen

Verwirklichungsanreize, z. B. Übertragung von Verantwortung

Aufstiegsanreize, z. B. Beförderungen und weitere Karrieremöglichkeiten

Entwicklungsanreize, z. B. Angebot von Qualifi kations- und Weiterbildungs-
maßnahmen

608 Becker (1994), S. 1 1, zitiert nach: Weibler, J. (2001), S. 371

609 Vgl. Weibler, J. (2001), S. 374

610 Vgl. Thommen, J. (2000), S. 572; vgl. Frese, E. (1998), S. 19; vgl. Becker, F.G. (1995), Sp. 34-45

611 Vgl. Thommen, J. (2000), S. 572; vgl. die Klassifi kation bei Weibler, J. (2001), S. 375, Weibler differenziert in ein „Materielles Anreizsystem“ und „Immaterielles Anreizsystem“; vgl. Staehle, W.

(1999), S. 817-838; vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (1999), vgl. Becker, F.G. (1995), Anreizsysteme als Führungsinstrumente, hier Sp. 41-43

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

179

Entgeltanreize, z. B. Lohnerhöhungen oder Prämien

Statusanreize, z. B. Verbesserung der Büroausstattung 612

Zuweilen besteht eine gewisse Skepsis gegenüber Anreizsystemen bzw. den darin
enthaltenen Grundannahmen. Demnach sind Anreizsysteme ein „raffi niertes Ins-
trumentarium“ 613, das mit dem Ziel eingesetzt wird, Menschen zu einem Verhal-
ten zu veranlassen, welches sie aus eigener Veranlassung nicht zeigen würden.

„Die darin verborgene Annahme, Menschen seien tendenziell Leistungsverweige-
rer und betrögen den Arbeitgeber um einen Teil der vereinbarten Leistung, stellt
für sich schon eine Abwertung dar.“ 614 Geld kann in dieser Sichtweise lediglich
kurzfristige Motivationsschübe erzeugen. Quellen langanhaltender Motivation
sind dagegen herausfordernde Aufgaben, Freiräume, Lerngelegenheiten sowie
eine gute Informiertheit.615

Anreizsysteme bringen zum Ausdruck, welche Verhaltensweisen und Einstel-
lungen von der Unternehmensleitung als wichtig erachtet werden, und haben
somit eine normative Funktion.616 Zudem sind sie einer direkten Beobachtung
wesentlich besser zugänglich als andere Merkmale einer marktorientierten Un-
ternehmenskultur. Anreize zur Steigerung der Marktorientierung können jedoch
nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie nicht lediglich als isoliertes Füh-
rungsinstrument dastehen. Eine wichtige Voraussetzung für ihre Wirksamkeit be-
steht darin, dass Marktorientierung durch das Top-Management befürwortet wird
und eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Sinne eines gemeinsamen

Marktverständnisses funktioniert.617 Anreize können materieller oder immateri-
eller Art sein. Zu den materiellen Anreizen gehört die Entgeltpolitik, immateri-
elle Anreize können durch Lob und Anerkennung, durch Qualifi zierungs- und

Fördermaßnahmen oder durch Statussymbole vermittelt werden. Mitarbeiterent-
wicklung hat zum Ziel, die Mitarbeiter langfristig für die erfolgreiche Bewälti-
gung der Arbeitsplatzanforderungen zu qualifi zieren.618

Marktorientierte Unternehmen verwenden marktbezogene Verhaltensweisen,

Ziele oder Leistungsergebnisse als Maßstab für die Be- und Entlohnung ihrer Mit-
arbeiter, um sie auf diese Weise zu marktorientiertem Verhalten zu motivieren.

Marktorientierte Leistungsergebnisse sind z. B. Kundenzufriedenheit, Kunden-
bindung oder die Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen.619

Unter Personalentwicklung wird die zielgerichtete Beeinfl ussung menschlichen Verhaltens über eine geplante Erweiterung, Vertiefung oder Vermittlung neuer

612 Rahn, H. (2000), S. 184

613 Sprenger, R. (1997), S. 140

614 Sprenger, R. (1997), S. 140

615 Vgl. Sprenger, R. (1997), S. 165

616 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 42

617 Vgl. über den angesprochenen Zusammenhang näher Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 52

618 Vgl. Konecny, P.A. (2010), S. 67

619 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 42 f.

180

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Qualifi kationen für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen verstanden.620 In vielen

Branchen stellt sich die Situation heute so dar, dass Produkte, Strategien oder Verfahren unterschiedlicher Firmen sich derart ähneln, dass eine wettbewerbliche Differenzierung nur noch über das Personal möglich ist. Inkompetente Mitarbeiter verursachen durch ihre mangelhafte Leistung und durch unprofessionelles

Auftreten gegenüber Kunden einen nachhaltigen Schaden für das Unternehmen.

Das Personal sowie eine zielgerichtete Personalentwicklung sind somit ein strate-
gischer Erfolgsfaktor für das Marketing eines Unternehmens.621

Systematische Personalentwicklung unter maßgeblicher Mitwirkung der Per-
sonalabteilung ist heute vielfach beschränkt auf große Unternehmen.622 Der in-
haltlichen Gestaltung von Qualifi zierungsprogrammen geht dabei nicht immer
eine fundierte Situationsanalyse voraus, sie orientiert sich oftmals mehr an der

„fachimmanenten Logik“ 623 des Wissensstoffes als am personen- oder anwender-
orientierten tatsächlichen Bedarf. Maßnahmen der Karriereplanung oder Beför-
derungen basieren weniger auf erbrachten Leistungen oder Fähigkeiten, sondern
vielmehr darauf, inwieweit sich die Geförderten an die an sie gestellten Erwartun-
gen anpassen oder inwieweit sie über Beziehungen verfügen, die sich in internen

Koalitionen, Seilschaften oder Cliquen herausbilden können. Auch kommt es häu-
fi g vor, dass diejenigen Personen weiterentwickelt werden, die bereits über einen
hohen Qualifi kationsstand verfügen, wobei weniger qualifi zierte Personen ver-
nachlässigt werden. Eine Berücksichtigung persönlicher Mitarbeiterziele erfolgt
in der Regel nur, soweit sie mit den Zielen des Managements übereinstimmen.

Marktorientierte Schulung und Weiterbildung erhöhen die Sensibilität der

Mitarbeiter für Kundenbedürfnisse und fördern auf diese Weise Aktivitäten, die
sich mit den Markterfordernissen decken.624 Marktorientierte Trainingsmaßnah-
men können darin bestehen, den Wissensstand der Mitarbeiter über Kunden und

Wettbewerbsunternehmen zu verbessern. Weiterhin zielen sie darauf ab, marktori-
entierte Einstellungen und Fähigkeiten zu entwickeln. Dazu gehören z. B. der per-
sönliche Umgang mit Kunden, kundenorientiertes Verhalten, die Akzeptanz und

Umsetzung der marktbezogenen Ziele des Unternehmens sowie der Aufbau von

Selbstvertrauen und Verantwortungsgefühl.625 Indem Personalentwicklung dazu
beiträgt, die Einsatzmöglichkeiten und die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter
zu steigern, trägt sie ebenfalls zur Erhöhung der Flexibilität des ganzen Unter-
nehmens bei. Schließlich geht es bei der Personalentwicklung im Wesentlichen
darum, das eigene Personal auf die Erfordernisse des Marktes hin zu qualifi zieren, und somit die Wettbewerbsfähigkeit zu halten und zu steigern.

620 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 872 f.; vgl. zu einer Zusammenstellung weiterer Defi nitionen Scholz, C.

(2000), S. 407

621 Vgl. Fritz, W., v.d. Oelsnitz, D. (1996), S. 228

622 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Staehle, W. (1999), S. 873, 884 f., 888, 894

623 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 885

624 Vgl. Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O. (2005), hier S. 25; vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 44 f.

625 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 44 ff.

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

181

Praxisbeispiel 43: Gestaltung eines marktorientierten Anreizsystems

Die aufgezeigte Vielfalt möglicher qualitativer und quantitativer Anreizarten und

-mittel sowie die unterschiedlichen Facetten einer marktorientierten Unternehmens-
kultur legen es nahe, ein differenziert einsetzbares Anreizsystem zu entwickeln.

Dafür bietet sich beispielsweise das in der Praxis gebräuchliche Cafeteria-System an.

Grundlage für die Bemessung und Vergabe der Anreize (Instrumentaldimension) bilden
zweckmäßigerweise Verhaltensweisen oder erzielte Ergebnisse hinsichtlich der marktorientierten Kulturmerkmale wie z. B. Kundenorientierung, Wettbewerberorientierung,

Innovationsorientierung oder offene Kommunikation (Subjektdimension). Dabei sollte
festgelegt werden, ob die Anreize kurz- oder langfristig ausgerichtet werden (Zeitdimension) und für welche Organisationseinheiten bzw. Personengruppen welche Anrei-
ze vorgesehen werden (Objektdimension). Im Rahmen der Personalentwicklung ist es
zudem empfehlenswert, die erwünschten marktorientierten Verhaltensweisen in die

Personalbeurteilungen einfl ießen zu lassen. Bei Vorliegen entsprechender Leistungen werden den Mitarbeitern verschiedene Anreize angeboten. Aus diesen können sie wie
bei einer Menüauswahl in einer Cafeteria eine für sie attraktive und ihren individuellen Präferenzen entsprechende Belohnung auswählen. Ein Cafeteria-System kann mehrere

Ausbaustufen beinhalten. Von reinen Incentives über Entlohnungsbestandteile bis hin zu Arbeitszeitmodellen sind unterschiedliche Varianten denkbar. Die Belohnungen können direkt mit bestimmten Leistungsergebnissen verbunden werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, dass Mitarbeiter anstatt einer direkten Belohnung Punktwerte sammeln und bei einer entsprechenden Anzahl gegen eine höherwertige Belohnung ihrer

Wahl eintauschen können. Wie die Anreizvergabe letztlich gestaltet wird, sollte von den marktorientierten Unternehmenszielen und Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter
abhängig gemacht werden.626 So ist es beispielsweise denkbar, bestimmte Anreize nur für gemeinsame Leistungen aus verschiedenartigen marktorientierten Verhaltenskate-gorien zu vergeben (z. B. Kundenorientierung und Innovationsorientierung und unternehmerisches Handeln), um die Marktorientierung des Unternehmens auf breiter Basis
zu fördern. Es ist anzunehmen, dass auf diese Weise zugleich auch eine förderliche Wirkung auf die Bereitschaft der Mitarbeiter ausgeübt wird, unternehmerisch und fl exibel zu denken und zu handeln.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Im Zusammenhang mit der Gestaltung und Wirksamkeit marktbezogener Anreiz-
systeme und Mitarbeiterentwicklung können sich unterschiedliche Ansichten in
folgenden Statements widerspiegeln:

85. Der Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes sollte für die Mitarbeiter Motivation

genug sein, um mehr zu leisten.

626 Vgl. zu diesem Thema näher: Wolf, E. (2007), S. 176 ff.,192, 207; vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 242 f.

182

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 86. Wenn Mitarbeiter dauerhaft hohe Prämien erzielen, dann sollten die Ziele
erhöht
werden.

87. Belohnungen sind ein untaugliches Mittel für die Motivation, weil

Mitarbeiter sie auf Dauer für selbstverständlich halten.

4.7.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Welche kulturellen Faktoren Einfl uss auf die Umsetzung und Wirksamkeit markt-
bezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung ausüben können, wird in
den weiteren Ausführungen verdeutlicht.

Aufgrund ihrer charakteristischen Merkmale ist anzunehmen, dass die Kultur-
typen der Star-Kultur, der Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur, der konstruktiven Fehlerkultur sowie der Lernkultur einen günstigen kulturellen Rahmen bilden, der für die Entwicklung und Wirksamkeit von Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung
und marktorientierter Anreizsysteme förderlich ist. Ebenso scheinen Menschen-
bilder, die den Typen vom anreizorientierten Menschen und vom vielseitigen Menschen entsprechen, eine gute Ausgangsbasis für die Wirksamkeit marktorientierter Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung zu sein. Den genannten Kulturtypen wohnt die Tendenz inne, dass ihre Träger oder Befürworter motiviert sind,
bestimmte Ziele und Ergebnisse zu erreichen oder Veränderungen und Verbes-
serungen zu erzielen. Anreizsysteme und Maßnahmen der Mitarbeiterentwick-
lung treffen für ihre Wirksamkeit somit auf günstige kulturelle Bedingungen.

Innerhalb
einer

Star-Kultur dominiert die Devise des „Alles oder nichts“ 627 und
der Glaube daran, über Nacht das ganz große Geschäft machen zu können.

In
einer

Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur steht die dynamische Einschätzung der

Unternehmensumwelt mit vielfältigen Handlungsalternativen und geringen

Risiken im Zentrum des Denkens und Handelns. Führungskräfte ermutigen
ihre Mitarbeiter, initiativ und aktiv zu sein.

Mit
konstruktiver Fehlerkultur ist ein Klima gemeint, in dem es grundsätzlich
erlaubt ist, dass Fehler gemacht und Irrtümer begangen werden. Fehler gelten
nicht von vornherein als schädlich oder als Ausdruck von Unfähigkeit der Mit-
arbeiter, sondern werden als Grundlage für Verbesserungen genutzt.

Innerhalb
einer

Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als eine Selbstverständ-
lichkeit. Misserfolge oder abweichende Ergebnisse motivieren die Mitarbeiter,
ihre bisherigen Vorstellungen und Aktivitäten zu überdenken und ggf. zu ver-
ändern.

Nach den Vorstellungen des anreizorientierten Menschenbildes streben Men-
schen nach ihrer eigenen, oftmals egoistischen Nutzenmaximierung. Sie ver-

627 Deal, T., Kennedy, A. (1987), S. 153

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

183
fügen über klare und stabile Entscheidungspräferenzen, um die für sich größt-
möglichen Vorteile zu erzielen.628

Entsprechend dem Bild vom vielseitigen Menschen haben Personen mehrere
verschiedene Bedürfnisse, sind vielschichtig, komplex und wandlungsfähig
sowie in der Lage, unterschiedliche Motive zu verfolgen und neue Motive hin-
zuzugewinnen. Menschen verhalten sich situativ differenzierend, können also
auch in verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Zielen streben.

Wie oben bereits erwähnt, wohnt den genannten Kulturtypen die Tendenz inne,
dass ihre Träger oder Befürworter motiviert sind, bestimmte Ziele und Ergebnisse
zu erreichen oder Veränderungen und Verbesserungen zu erzielen. Anreizsys-
teme, die in der Form von Qualifi kationsmaßnahmen, monetären Leistungen oder

Statussymbolen angeboten werden, können eine verstärkende Wirkung auf die

Motivation der Mitarbeiter ausüben und auf diese Weise einen wichtigen Beitrag
zur Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur leisten. Wichtig
dabei ist, dass die Art der Anreize sowohl die Motive der Mitarbeiter als auch die
marktbezogenen Ziele des Unternehmens fördert.

Dagegen ist anzunehmen, dass die Kulturtypen der Analytischen-Projekt-Kul-
tur, der Bürokratischen-Verfahrens-Kultur, der dramatischen Unternehmenskultur, der zwanghaften Unternehmenskultur, der schizoiden Unternehmenskultur sowie Menschenbilder, die den Typen vom verantwortungsscheuen Menschen und vom aktiven Menschen entsprechen, keinen günstigen kulturellen Rahmen bilden, um die Wirksamkeit von Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung sowie marktorientierter Anreizsysteme zu fördern. Zusammenfassend ist all diesen Kulturtypen ge-
mein, dass sie Merkmale besitzen, die eine Wirksamkeit von Anreizsystemen eher
beeinträchtigen.

Innerhalb
einer

Analytischen-Projekt-Kultur wird der Markt primär als Quelle
der Bedrohung betrachtet. Die gesetzte und reife Persönlichkeit mit Selbstver-
trauen und Charakter gilt als Ideal. Mitarbeiter verfügen über ein ausgepräg-
tes Stehvermögen und können über längere Zeiträume in Ungewissheit leben,
ohne eine Bestätigung für den Erfolg ihrer Arbeit zu erhalten. Hohes Ansehen
genießen Personen, die ihre Kompetenz bereits bewiesen haben. Von jüngeren

Angestellten wird erwartet, dass sie Respekt vor erworbenen Autoritäten zei-
gen und zu ihnen aufschauen. Karriereschritte erfolgen stufenweise, Blitzkar-
rieren sind nicht zu erwarten. marktorientierte Anreize und Mitarbeiterent-
wicklung dürften es schwer haben, ihre volle Wirkung zu entfalten.

Innerhalb einer Bürokratischen-Verfahrens-Kultur konzentriert sich alles auf den Prozess, wobei das Gesamtziel lediglich eine untergeordnete Rolle spielt.

Oberster Wert ist der perfekte Arbeitsvollzug. Ordentlichkeit, Pünktlichkeit
und Detailtreue sind wichtige Verhaltenserwartungen. Aufgrund ihrer Bin-
nenausrichtung ist anzunehmen, dass marktorientierte Anreizsysteme nicht
ihre volle Wirksamkeit entfalten können.

628 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 23

184

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Dramatische Kulturen basieren auf dem ausgeprägten Bedürfnis einzelner Führungskräfte des oberen Managements, ständig Aufmerksamkeit zu erlangen
und sich in den Mittelpunkt zu stellen. Es ist fraglich, ob dramatische Füh-
rungskräfte ein ernsthaftes Interesse daran haben, für die Mitarbeiter attrakti-
ve und wirksame Anreize und Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten.

In
zwanghaften Kulturen existieren umfangreiche Strukturapparate, die durch

Formalismen, Ritualisierung und durch exzessive funktionale und hier-
archische Differenzierung geprägt sind. Innovationen und Veränderungen
sind innerhalb solch schwerfälliger Rahmenbedingungen kaum zu realisieren.

Marktorientierte Anreizsysteme und Personalentwicklungsmaßnahmen dürf-
ten hier ebenfalls nur sehr schwerfällig ihre volle Wirkung entfalten.

Schizoide Kulturtypen entstehen oftmals aus einem Führungsvakuum. Füh-
rungskräfte zeigen eine völlig gleichgültige und emotionslose Haltung. Enga-
gement und Enthusiasmus fehlen. Auch hier ist fraglich, ob Führungskräfte
ein ernsthaftes Interesse daran haben, für die Mitarbeiter attraktive und wirk-
same Anreize und Entwicklungsmaßnahmen einzuleiten.

Entsprechend dem Bild vom verantwortungsscheuen Menschen haben Menschen
eine angeborene Aversion gegen Arbeit und gegen die Übernahme von Verant-
wortung, weshalb sie beides weitestgehend zu vermeiden trachten. Führungs-
kräfte, die dieses Menschenbild verinnerlicht haben, sind anderen Menschen
gegenüber grundsätzlich misstrauisch gestimmt. Sie tendieren vermutlich
eher dazu, ihre Mitmenschen zu überwachen, anstatt Anreize und Entwick-
lungsmaßnahmen für herausfordernde Aufgaben einzuleiten.

Einer Grundannahme des aktiven Menschenbildes folgend, streben Mitarbeiter
nach Zufriedenheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung übernehmen
und entwickeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle. Ihr Handeln ist primär in-
trinsisch motiviert, wobei externe Belohnungen eher zu einer passiven Anpas-
sung führen und die Weiterentwicklung behindern.629

Zusammenfassend ist all diesen Kulturtypen gemein, dass sie Merkmale besit-
zen, die eine Wirksamkeit von Anreizsystemen und Personalentwicklungsmaß-
nahmen eher beeinträchtigen. Bürokratische Unbeweglichkeit, Misstrauen oder
überzogene Kontrollmechanismen verhindern aller Voraussicht nach die durch

Anreize und Entwicklungsmaßnahmen wünschenswerten zusätzlichen Motiva-
tionswirkungen für eine marktorientierte Verhaltensänderung.

4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener

Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Inhalten, zur Bedeutung und zu wün-
schenswerten kulturellen Rahmenbedingungen marktorientierter Anreizsysteme

629 Vgl. Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S. 90

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

185
und Personalentwicklung können nun Rückschlüsse auf die Gestaltung einer Kul-
tur gezogen werden, in der Anreize und Entwicklungsmaßnahmen wirkungsvoll
zur Geltung kommen. Dazu können innerhalb des Unternehmens die in Tabelle

4.7 aufgeführten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.7:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur marktbezogener

Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Strategische

Entwicklung eines Anreizsystems zur Förderung marktbezogener

Maßnahmen zur

Verhaltensweisen unter Einbeziehung von Untemehmenszielen und

Existenzsicherung

Mitarbeiterzielen

Defi nition erwünschter marktbezogener Einstellungen und Verhaltens-

Direkte Führungs-
weisen
maßnahmen und

Regelmäßige Besprechung der Marktentwicklung und Erarbeitung von

Kommunikation

Chancen, die sich aus dem Markt ergeben

Angebot geeigneter Trainingsmaßnahmen oder Schulungen über

Marktgegebenheiten, Wettbewerbsunternehmen und deren Produkte
sowie über Kunden und deren Bedürfnisse

Schaffung zusätzlicher Verantwortungsbereiche und Karrierechancen

Personalentwicklung
für Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative und Kreativität
und

Entwicklung und Angebot eines weiten Auswahlspektrums von Anrei-

Qualifi zierung
zen (monetär oder qualitativ), um Mitarbeiter mit unterschiedlichen

Bedürfnissen und Zielen anzusprechen

Anbindung von Belohnungen und Personalentwicklungsmaßnahmen an
die Umsatz- und Ergebnisentwicklung der übertragenen Kunden oder
an die Marktanteilsentwicklung

Abbau interner bürokratischer Hemmnisse, um die Energie der Mitar-

Strukturen und
beiter auf markt- und zielorientierte Verhaltensweisen zu lenken

Prozesse

Übertragung von Kundenverantwortung auf Mitarbeiter

Entwicklung markt- und kundenorientierter Ziele oder Leistungskrite-
rien als Maßstab für die Be-und Entlohnung von Führungskräften und

Planung

Mitarbeitern, z. B. Umsatzentwicklung, Kundenzufriedenheit, Wie-
derkaufrate, Reklamationsquote, Anteil der Neuproduktverkäufe, Art
und Inhalt der gesammelten Marktinformationen

Standards

Grundsatz, dass jede gute Leistung belohnt wird

Angebot von Wettbewerben und Preisverleihungen für marktorien-
tierte Verhaltensweisen (z. B. für die Idee einer guten Argumentation

Symbolische
gegen ein Wettbewerbsprodukt)

Handlungen

Offene und demonstrative Anerkennung marktorientierter Verhal-
tensweisen der Mitarbeiter durch Geldzahlungen, Qualifi zierungsmaß-
nahmen, berufl ichen Aufstieg oder Statusverbesserungen

Förderung sozialer

Zusammenkünfte mit Mitarbeitern und Führungskräften, um Erfolge

Kontakte
zu besprechen und gute Leistungen vorzustellen

186

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Informationssammlung

Beobachtung und Bestandsaufnahme der Verhaltensweisen der Mitar-
beiter unter dem Aspekt der Marktorientierung

Übersichtliche Aufbereitung und Darstellung marktorientierter Leis-
tungsergebnisse der Mitarbeiter (z. B. Umsatzentwicklung, Kundenzu-
friedenheit, Wiederkaufrate, Reklamationsquote, Anteil der Neupro-
duktverkäufe, Art und Inhalt der gesammelten Marktinformationen)

Inhalte

Aktuelle individuelle Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter

Durch die Unternehmensführung und Führungskräfte erwartete

Information
marktorientierte Verhaltensweisen der Mitarbeiter

Erzielte Leistungsergebnisse der Mitarbeiter und deren Auswirkungen
auf die Zielerreichung und die Anreizgewährung (z. B. Prämien-
zahlung)

Informationsweiterleitung

Regelmäßige persönliche Gespräche

Monatliche Statistiken über erzielte Ergebnisse (Umsatzentwicklung,

Kundenzufriedenheit, Wiederkaufrate, Reklamationsquote, Anteil der

Neuproduktverkäufe)

Informationsnutzung

Bewertung der Verhaltensweisen und tatsächlichen Ergebnisse der

Mitarbeiter in Bezug auf die Zielsetzungen

Prüfung der gezeigten Verhaltensweisen und Arbeitsleistung auf ihre

Eignung für die Zielerreichung

Ableitung und Besprechung von Unterstützungsmaßnahmen für die

Mitarbeiter

Anpassung der Anreize an geänderte Erwartungen der Unternehmens-
leitung bzw. der Mitarbeiter oder an veränderte Marktbedingungen

Kultureller Bezug: Star-Kultur

Förderung des Selbstvertrauens und Ansporn zu Höchstleistung

Schnelle Entscheidungsfi ndung

Schnelles und unmittelbares Feedback über erzielte Leistungen oder

Misserfolge zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in beide Rich-
tungen

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Übertragung schwieriger und anspruchsvoller Ziele an die Mitarbeiter

Schaffung von Anreizen für die Entwicklung neuer Initiativen und

Kreativität

Förderung von Teamarbeit mit anspruchsvollen Zielen

Schnelles und unmittelbares Feedback über erzielte Leistungen oder

Misserfolge

Kultureller Bezug: Konstruktive Fehlerkultur

Direkte Ansprachen von Fehlern und Misserfolgen, Ursachenanalyse
und Erarbeitung zukunfts- und erfolgsorientierter Verhaltensweisen

Konstruktive Kritik, Aufzeigen von Verhaltensalternativen und Verbes-
serungsmöglichkeiten

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

187

Kultureller Bezug: Lernkultur

Ständiger Abgleich des eigenen Verhaltens mit den Markterforder-
nissen

Vorherige Hinterfragung beabsichtigter Maßnahmen auf ihre Erfolgs-
wirkungen

Verbesserung interner Prozesse mit Blick auf die Erreichung der Un-
ternehmensziele und der persönlichen Mitarbeiterziele

Kultureller Bezug: Bild vom anreizorientierten Menschen

Übertragung dauerhaft herausfordernder Ziele und Aufgaben, um bei
besonders anreizorientierten Mitarbeitern eine lediglich kurzfristige

Anreizwirkung zu vermeiden

Knüpfung von Anreizen an dauerhaft herausfordernde Ziele und Auf-
gaben

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Angebot eines differenzierten und abwechslungsreichen Anreizsys-
tems unter Berücksichtigung verschiedener Mitarbeitermotive

Vermeidung von Einseitigkeit des Anreizangebotes, gleichzeitiges

Angebot mehrerer unterschiedlicher Anreize für ein und dieselbe

Person mit unterschiedliche Aufgabenstellungen, z. B. Fortbildungen
und Prämie und Statussymbole und Events

Kultureller Bezug: Analytische-Projekt-Kultur

Schwerpunktlegung auf Anreize zur Entwicklung marktbezogener

Kulturelle Merkmale

Aktivitäten, die aus den durch die Analyse gewonnenen Erkenntnissen
abgeleitet werden

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Schwerpunktlegung auf Anreize, die überwiegend auf die Erreichung
markt-und kundenbezogener Ziele ausgerichtet sind, um die „Binnen-
perspektive“ zu überwinden

Kultureller Bezug: Dramatische Unternehmenskultur

Neutralisierung des Einfl usses dramatisierender Führungskräfte auf
die Personalentwicklung, z. B. durch Einrichtung von Fördergruppen
ohne Teilnahme der Vorgesetzten

Kultureller Bezug: Zwanghafte Unternehmenskultur

Qualifi zierung der Unternehmensleitung und Führungskräfte für eine

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

Anreize zum Abbau von Hierarchie, Formalismus und Kontrolle

Anreize zur Entwicklung von Selbstständigkeit, offener und innovati-
onsfördernder Arbeitsweisen und Strukturen

Kultureller Bezug: Schizoide Untemehmenskultur

Neutralisierung des Einfl usses bzw. Austausch von Führungskräften,
die Hilf- und Hoffnungslosigkeit ausstrahlen

Qualifi zierungsmaßnahmen zur Entwicklung sozialer und kommunika-
tiver Fähigkeiten, Teamarbeit und Initiative

188

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Kultureller Bezug: Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Schaffung von Anreizen zur Stärkung der Bereitschaft zur Verantwor-
tungsübernahme

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Kulturelle Merkmale

Übertragung interessanter und anspruchsvoller Aufgaben und Ziele,
um intrinsische Motive anzusprechen

Vermeidung der Demotivation der Mitarbeiter durch rein sachbezoge-
ne Anreize

Schwerpunktsetzung auf qualitative Anreize wie Fortbildungen oder

Zusatzqualifi kationen, um intrinsische Motive anzusprechen

Tabelle 4.7:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

4.8 Innovationsorientierung

4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

Unverzichtbarer Bestandteil einer marktorientierten Grundhaltung ist eine aus-
geprägte Innovationsorientierung.630 Nach allgemeinem Verständnis wird unter
einer Innovation ein aus Sicht der Kunden neues Leistungsangebot bzw. Produkt
verstanden.631 Aber auch interne Veränderungen wie Umstrukturierungen oder
neue Arbeitsweisen können aus der Sicht der Unternehmensführung als Innova-
tionen betrachtet werden.632 In beiden Fällen geht es darum, Neues zu lernen, zu
entwickeln und zu akzeptieren, Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu verän-
dern, eigene Standpunkte und Sichtweisen zu überdenken, sich von etwas Altem
zu trennen oder andere von etwas Neuem zu überzeugen.

Innovationsorientierung zeigt sich zum einen darin, inwieweit innovative

Verhaltensweisen in einer Organisation grundsätzlich gefördert werden.633 Da-
zu gehört, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter ermuntern, neuartige Problem-
lösungswege auszuprobieren oder unkonventionelle Lösungen herbeizuführen.

In einem innovationsorientierten Unternehmen erfahren Mitarbeiter, dass es sich
lohnt, sich für Neuerungen einzusetzen, weil ihre Bemühungen anerkannt und belohnt werden.634 Eine derartige Arbeitsatmosphäre kann dazu beitragen, eigenverantwortliches Engagement von Mitarbeitern zu stärken.635 Eine marktorientier-

630 Vgl. Kessel, A. (2007), S. 170, 180

631 Vgl. Kühnl, C. (2010), S. 11

632 wie z. B. die interne Adoption einer Sales-Force-Automation-Anwendung, vgl. Kühnl, C. (2010), S. 96 ff.; vgl. Wahren, H.K. (2004), S.18 ff.

633 Vgl. Wahren, H.K. (2004), S. 51 f.

634 Vgl. Hinterhuber, H. (1997), II, S. 238; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

635 Diller, H. (2001), S. 992

4.8 Innovationsorientierung

189
te Innovationskultur zeigt sich ferner daran, inwieweit Produktinnovationen im

Vorwege auf ihre Verwertbarkeit im Markt bewertet werden.636

Innerhalb einer innovationsfördernden Unternehmenskultur 637 nehmen Kreativität und Freude an Innovationen einen hohen Stellenwert ein. Erfolge werden durch
die Unternehmensführung positiv gewürdigt. In innovativen Unternehmen ver-
fügen Mitarbeiter über Freiräume für eigenständiges Handeln. Dies beinhaltet

Toleranz gegenüber Fehlschlägen und Misserfolgen, weil sich sonst kein Mitarbei-
ter mehr traut, Veränderungen zu veranlassen. Angst vor Bestrafungen ist eines
der größten Hindernisse für die Entdeckung zusätzlicher Wettbewerbschancen.

In weniger innovativen Unternehmen werden Fehler und Misserfolge häufi g per-
sonalisiert, so dass die Suche nach Schuldigen im Vordergrund steht. Um Skepsis
oder Widerstände gegen Innovationen zu vermeiden, sollten sie nicht mit einem

„Entlassungsrisiko“ im Falle des Scheiterns verbunden werden. Dies gilt beson-
ders für Innovationen, die mit einem hohen Risiko verbunden sind. In innovativen

Unternehmen werden hochmotivierte Persönlichkeiten besonders unterstützt und
gefördert. Diese Personen schrecken vor Problemen nicht zurück, sondern suchen
nach Lösungen für auftretende Schwierigkeiten.

In der Unternehmenspraxis trifft man bei Führungskräften nicht selten auf Ein-
stellungen, denen zufolge Bemühungen der Mitarbeiter um Verbesserungen als

Selbstverständlichkeit oder ‚als mit dem Gehalt und dem Arbeitsplatz abgegol-
ten‘ betrachtet werden. Hervorragende Leistungen von Mitarbeitern sollten jedoch
nicht als „Selbstverständlichkeit“ abgetan werden. Lob und Anerkennung bei Er-
folgen sind wichtige Auslöser für weitere innovative Bemühungen. Partizipative
und kooperative Arbeitsformen fördern eine innovative Arbeitsweise. Das an ver-
schiedenen Stellen im Unternehmen vorliegende Wissen und deren Träger werden
dadurch eng miteinander verzahnt. Die Entwicklung neuer Ideen wird durch eine
offene und intensive Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräf-
ten besonders gefördert.

Markt- und Innovationsorientierung beeinfl ussen sich gegenseitig. Untersu-
chungsergebnisse zeigen auf, dass Marktorientierung positive Auswirkungen
auf die Innovativität eines Unternehmens ausüben kann. Durch neue Produkte
können die sich entwickelnden Kundenbedürfnisse befriedigt werden, wodurch

Kundenbindung und die wahrgenommene Produkt- und Servicequalität positiv
beeinfl usst werden. Innovativität, Kundenbindung und Qualität spielen wieder-
um eine wesentliche Rolle bei der Umsetzung von Marktorientierung in Unter-
nehmenserfolg.638

Oftmals behindern interne Strukturen und Gepfl ogenheiten die Entwicklung
einer innovationsorientierten Unternehmensführung. Vermieden werden sollten
auf jeden Fall demotivierende Arbeitsweisen, dominante hierarchische Macht-
strukturen, Misstrauen bzw. fehlender Vertrauensvorschuss, die Verknappung

636 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 159

637 Vgl. zu den folgenden Ausführungen näher: Kopp-Krimpenfort, M. v. (2007); vgl. Wahren, H.K.

(2004), S. 53 ff.

638 Vgl. Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O. (2005), hier S. 30; vgl. ebenfalls Han, J.K., Kim, N., Srivastava, R.K. (1998): In der zitierten Studie wurde ein positiver Zusammenhang festgestellt zwischen Marktorientierung und Innovativität, welche wiederum das Unternehmensergebnis positiv beeinfl usst.

190

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze von Informationen oder die starre Einhaltung bürokratischer Strukturen und Verfahrensweisen.

Einige Führungskräfte umgeben sich gerne mit dem Flair, Wegbereiter der In-
novationen im eigenen Unternehmen zu sein. Nach dem Motto „Auf zu neuen

Ufern …“ werden mitunter in aktionistischer Euphorie Projektgruppen initiiert, die an konkret defi nierten Innovationszielen in einem abgesteckten Zeitraum arbeiten sollen. Vorliegende Erkenntnisse sprechen dafür, dass Top-Führungskräfte
den Innovationsprozess behindern können, wenn sie sich zu stark einmischen.

Die explizite Vorgabe konkreter Projektziele kann dazu führen, dass Innovations-
prozesse aufgrund dann fehlender Freiräume in die falsche Richtung laufen. Stark
involvierte Führungskräfte tendieren dazu, getroffene Entscheidungen ihrer Mit-
arbeiter wieder umzuwerfen. Mitarbeiter können sich bevormundet fühlen, was
keinesfalls förderlich ist für ein freies und kreatives Arbeiten.639 Hingegen wirkt sich eine grundsätzliche Unterstützung von innovativen Projekten durch Führungskräfte durch die ausreichende Bereitstellung erforderlicher fi nanzieller und
personeller Kapazitäten positiv auf den Innovationserfolg aus.640

Innovationsbemühungen stoßen im Unternehmensalltag auf eine Vielfalt an

Hemmnissen. Für den Erfolg eines neuen Projektes kann es ausschlaggebend sein,
wie stark die wahrgenommene Innovationsunsicherheit 641 bei den beteiligten Personen ausgeprägt ist. Solange sich die Annahmen über den Ausgang des Projektes
und die Wirksamkeit einzelner Erfolgsfaktoren nicht bestätigt haben, ist jede In-
novation mit einer gewissen Unsicherheit behaftet. Eine empfundene Unsicher-
heit kann zu einem Vertrauensverlust in die Fähigkeit des eigenen Unternehmens
führen, die Innovation erfolgreich abzuschließen. Dadurch kann die Bereitschaft
sinken, sich für das Projekt zu engagieren.642

Praxisbeispiel 44: Wer hat das Smartphone mit Touch-Screen entwickelt?

Nach einem weit verbreiteten Verständnis gilt die Firma Apple aufgrund des populä-
ren iPhones als Vorreiter der Smartphone-Technologie. Es fi nden sich jedoch Hinweise darauf, dass die Firma Nokia schon an der Entwicklung eines smartphones mit touch-screen arbeitete, lange bevor die Firma Apple das iPhone in den Markt eingeführt hat.

Einem Bericht der New York Times vom September 2010 643 zufolge präsentierte Nokia
bereits im Jahr 2004 den Prototypen eines internetfähigen smartphones mit einem
touch-screen und einem großen Display. Aufgrund der hohen Entwicklungskosten und
des damit verbundenen Risikos konnte sich die Produktentwicklung intern jedoch nicht durchsetzen. Ehemalige Mitarbeiter, die mit Marketing oder Entwicklungsaufgaben
betraut waren, bewerten die Unternehmenskultur von Nokia während dieser Zeit als
selbstgefällig, langsam und kundenfern. Sie beschreiben eine bürokratische Organisation, in der Ideen und Vorschläge sich in Gremien und Entscheidungsregeln verfi ngen.

639 Vgl. Reichmann, R. (2010), S. 145; vgl. Kühnl, C. (2010), S. 25, 32 f.

640 Vgl. Kühnl, C. (2010), S. 23, 25, 53, 56

641 Kühnl, C. (2010), S. 60

642 Vgl. Kühnl, C. (2010), S. 60 f.

643 O’Brien, K. J. (2010), Nokia’s New Chief Faces Culture of Complacency, in: The New York Times, 26.09.2010

4.8 Innovationsorientierung

191

Entweder fi elen sie widerstreitenden Interessen unterschiedlicher Manager zum Opfer, oder sie wurden abgelehnt, weil sie als unbedeutend für einen Weltmarktführer bewertet wurden. Offi ziell wurde die Bedeutung der ehemaligen Mitarbeiter und deren

Einschätzungen von einer Sprecherin des Unternehmens heruntergespielt. So hätten sie entweder ganz spezielle Aufgaben gehabt oder nur kleine Teams geleitet.

Weitere Innovationshemmnisse können sich ergeben, wenn 644
die Unternehmensstrategie und -ziele nicht ausreichend kommuniziert sind,
keine Vorstellungen über mögliche Innovationsziele bestehen,

Führungskräfte Innovationen zu wenig Bedeutung beimessen,
das Wissen über Voraussetzungen erfolgreicher Innovationsprozesse nicht
vorhanden ist,
der praktizierte Führungsstil innovationshemmend ist,
die Unternehmensstruktur zentralistische und rigide Merkmale aufweist,
die Abstimmung und Kommunikation zwischen Abteilungen unzureichend
sind,
bei Mitarbeitern „Fehlervermeidungs-Aktivitäten“ dominieren,
keine Lern- und Experimentierbereitschaft vorhanden ist,

Querdenken als Störung empfunden wird,
für Innovationen erforderliche Ressourcen (Personal, Zeit und Geld) nicht be-
reitgestellt werden,

Mitarbeiter nicht zu Innovationsaktivitäten motiviert werden,
zu wenig Informationen über Umweltentwicklungen und ihre möglichen Fol-
gen vorhanden sind.

Ein häufi g zu beobachtendes Hemmnis besteht auch darin, nicht ausreichend

Geduld für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen aufzubringen.

Wenn neue Ideen nicht sofort zu durchschlagenden Erfolgen führen, wird oftmals

‚der alte Stiefel weitergemacht‘, so dass neue Ansätze keine Chancen erhalten.645

644 Vgl. die zusammenfassende Aufzählung vorhandener Untersuchungsergebnisse bei Wahren, H.K. (2004), S. 32

645 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 244

192

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Mitarbeiter haben es dann sehr schwer, den Beweis anzutreten, dass auch neue

Kundenkonzepte oder Produktideen erfolgreich sein können. Wenn Führungs-
kräfte – aus welchen Gründen auch immer – ihre Mitarbeiter regelmäßig auf ver-
gangene Fehlschläge aufmerksam machen 646, sind die Voraussetzungen für weitere
innovative Bemühungen eher ungünstig. „Bloß nicht zu viel loben“ oder „Mit Lob
und Anerkennung sollte man behutsam umgehen“ – mit solchen Formulierungen
möchten Führungskräfte mitunter auch vermeiden, dass ihre Mitarbeiter ‚über-
heblich‘ werden oder zusätzliche Gehaltsforderungen stellen. Ein derartiges Ver-
ständnis von Lob und Anerkennung kann jedoch für die Innovationsorientierung
eines Unternehmens negative Folgen haben, wenn Mitarbeiter aufgrund mangeln-
der Anerkennung ihre zusätzlichen Anstrengungen reduzieren.

Praxisbeispiel 45: Konspirative Innovation

Wenn Mitarbeiter merken oder befürchten, dass sie eine Idee oder ein vielverspre-
chendes Projekt nicht umsetzen können, weil sie innerhalb des Unternehmens keine

Unterstützung fi nden, kann dies zur Folge haben, dass eine Innovation auch konspirativ entwickelt und vorangetrieben wird. Konspirative Innovationen setzen voraus, dass ihre Betreiber in hohem Maße von ihrer Erfolgsträchtigkeit überzeugt sind. Um nicht aufzufallen, arbeiten sie heimlich an einem neuen Produkt oder Prozess, investieren dabei auch ihre Freizeit und gehen mit eingesetzten Ressourcen sparsam um. Scholl 647 berichtet in seinem Buch „Innovation und Information“ von mehreren Fällen dieser Art. So wurde in einem Unternehmen, welches Geräte der Mess- und Regeltechnik produziert,
heimlich ein neuartiges Gerät für die Dosierung kleiner Mengen entwickelt, um Abfüll-automaten in der Getränke- und Lebensmittelbranche auszustatten. Um nicht entdeckt
zu werden, wurden angefallene Materialkosten und Arbeitszeiten des Projektteams auf andere Projekte verteilt. Der Probelauf fand statt, als ein Entwicklungsingenieur innerhalb seines Urlaubs einen Interessenten und potenziellen Kunden besuchte. Der Test
war ein voller Erfolg, und der Ingenieur erhielt noch vor Ort einen Auftrag für weitere Geräte. Selbst nach diesem Anfangserfolg waren noch interne Hürden zu nehmen, um
das Produkt schließlich einzuführen. So kommt Scholl zu der Folgerung, dass „Konspirative Innovationen (…) Ausdruck eines lebendigen organisatorischen ‚Immunsystems‘
gegen bürokratische Verkrustungen, realitäts- und basisferne Hierarchien und die in-novationsfeindliche Politik überlegener Machtopponenten (sind); als solche sollten sie begriffen, akzeptiert und im Erfolgsfall belohnt werden.“ 648

Als der neue Vorstandschef der sanierungsbedürftigen Baumarktkette Praktiker, Tho-
mas Fox, vor seinem Amtsantritt im Oktober 2011 eine Filiale besuchte, fragte er einen Verkäufer nach einem Artikel. Verwundert habe er zugeschaut, wie der Mitarbeiter
zu einem Computer ging, um die genaue Fundstelle des Artikels herauszubekommen.

Verwundert deshalb, weil es eine derartige Software bei Praktiker eigentlich gar nicht gab. Weil viele Kollegen Probleme hätten, die Artikel zu fi nden, habe er das Programm selbst geschrieben, gab der Mitarbeiter verlegen zu, und wird mit den Worten zitiert: 646 Vgl. a. die Zitate bei Scott-Morgan, P. (2008), hier S. 245

647 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 161 ff.

648 Vgl. Scholl, W. (2004), S. 165

4.8 Innovationsorientierung

193

„Verraten Sie mich bloß nicht weiter.“ Der Mitarbeiter bekam eine Belohnung, und die Idee sollte daraufhin auch in anderen Baumärkten umgesetzt werden.649

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Formulierungen wie „Man sollte nicht gleich auf jeden Zug aufspringen“ oder

„Nicht zu viel Zeit verschwenden auf die neuesten Marotten“ 650 sind häufi g kennzeichnend für eine ausgeprägte Abwartehaltung sowie nicht vorhandene

Bereitschaft, innovative Entwicklungen (zumeist technologischer Art) aufzuneh-
men oder auszuprobieren. Häufi g wird eine solche Auffassung begleitet von der

Grundhaltung, zunächst einmal abzuwarten, welche Erfahrungen andere Perso-
nen bzw. Anwender z. B. mit einem neuen Produkt machen.

Statements, die auf das Vorhandensein einer innovationsorientierten Unterneh-
menskultur – oder ihr Gegenteil – hinweisen:

88. Es gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft, Mitarbeiter zu

ermuntern, über Veränderungen und Verbesserungen für das

Unternehmen
nachzudenken.

89. Mit Lob und Anerkennung sollte man behutsam umgehen.

90. Mitarbeiter sollten den erforderlichen Freiraum besitzen, auch

unkonventionelle Ideen auszuprobieren.651

91. Viele Ideen von Mitarbeitern sind zwar sehr interessant, lassen sich in der

Regel jedoch nicht realisieren.652

92. Wenn alles gut läuft, dann sollte man mit Veränderungen vorsichtig
sein.653

93. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihren

Mitarbeitern genaue Instruktionen gibt, wie sie ihre Arbeit zu verrichten
haben.654

94. Gute Ideen setzen sich von alleine durch.655

649 Läska, K. (2012), S. 22

650 Scott-Morgan, P. (2008), S. 141

651 Vgl. in Anlehnung an Kessel, A. (2007), S. 263, Aussage 16

652 In Anlehnung an Pfl esser, C. (1999), S. 156, Indikator der Faktors „Verbreitung einer nicht-marktorientierten Sprache“, Tab. 4-27

653 In Anlehnung an Pfl esser, C. (1999), S. 156, Indikator der Faktors „Verbreitung einer nicht-marktorientierten Sprache“, Tab. 4-27

654 Formulierung in Anlehnung an Hofstede, G. (2001), S. 473, Item C 9

655 geläufi ge Redensart, vgl. a. Scholl, W. (2004), S. 309

194

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze 4.8.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Die folgenden Ausführungen widmen sich der Frage, welche kulturellen Faktoren
weiterhin Einfl uss auf die Entwicklung einer innovationsorientierten Unterneh-
menskultur ausüben können.

Vorausgesetzt werden kann, dass die Kulturtypen der Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-

Kultur, der Lernkultur und der Problemlösungskultur sowie Menschenbilder, die denen des a ktiven Menschen sowie des v ielseitigen Menschen entsprechen, förderlich sind für die Entwicklung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur.

In
einer

Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur bildet eine dynamische Umgebung mit
vielfältigen Handlungsalternativen das Zentrum des Denkens und Handelns.

Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, initiativ und aktiv zu sein. Sie för-
dern damit die Entwicklung einer innovationsorientierten Unternehmenskul-
tur.

Innerhalb
einer

Lernkultur gilt lebenslanges Lernen als eine Selbstverständ-
lichkeit. Die Zielsetzung und der Nutzen einer organisationalen Lernfähig-
keit bestehen darin, Unternehmen zu befähigen, mit eigenen Kräften immer
wieder neue Lösungen für Herausforderungen oder auftretende Probleme zu
fi nden. Diese Eigenschaften sind maßgeblich für die Entwicklung einer inno-
vationsorientierten Unternehmenskultur.

Mit
einer

Problemlösungskultur ist ein Verhalten gemeint, wonach sich Mitar-
beiter vorwiegend darauf konzentrieren, Lösungen zu suchen anstatt ledig-
lich Probleme zu sehen und darzustellen. Es kann gefolgert werden, dass eine

Problemlösungskultur förderlich für die Entwicklung einer „innovationsori-
entierten Unternehmenskultur“ ist, die sich u. a. dadurch kennzeichnet, dass

Mitarbeiter nicht vor Problemen zurückschrecken, sondern aktiv nach Lösun-
gen für auftretende Schwierigkeiten suchen.

Entsprechend
dem

Bild vom aktiven Menschen streben Menschen nach Zufrie-
denheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung übernehmen und entwi-
ckeln Eigeninitiative und Selbstkontrolle. Kreativität und Einfallsreichtum
sind weit verbreitet. Es kann mit Recht vermutet werden, dass ein solches Men-
schenbild förderlich ist für die Entwicklung einer innovationsorientierten Un-
ternehmenskultur, in der Kreativität und Freude an Innovationen einen hohen

Stellenwert im Wertesystem einnehmen.

Entsprechend
dem

Bild vom vielseitigen Menschen sind Menschen vielschichtig,
komplex und wandlungsfähig sowie in der Lage, neue Motive hinzuzugewin-
nen. Menschen verhalten sich situativ differenzierend, können also auch in
verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Zielen streben. Ein solches

Menschenbild ist förderlich für eine innovationsorientierte Unternehmenskul-
tur, in der innovative Verhaltensweisen und Offenheit gegenüber Veränderun-
gen einen hohen Stellenwert besitzen.

4.8 Innovationsorientierung

195

Die Entwicklung und dauerhafte Umsetzung einer innovationsorientierten Unter-
nehmenskultur dürfte hingegen schwerfallen, wenn innerhalb des Unternehmens

Einstellungen und Verhaltensweisen dominieren, die den typischen Merkmalen
einer Analytischen-Projekt-Kultur, einer Bürokratischen-Verfahrens-Kultur oder einer pathologischen Unternehmenskultur entsprechen.

Innerhalb
einer

Analytischen-Projekt-Kultur besteht bei Entscheidungsträgern
eine geringe Bereitschaft, von einer einmal getroffenen Entscheidung bzw.

Überzeugung abzuweichen. Eine Bürokratische-Verfahrens-Kultur ist u. a.

von Misstrauen und Absicherung geprägt. Treten Fehler auf bzw. werden sie
erkannt, reagieren Mitarbeiter verängstigt, dass ihnen dafür die Schuld zuge-
schrieben werden könnte.

Wesentliche Merkmale eines paranoiden Kulturtyps sind Misstrauen sowie ein
repressiver, autoritärer Führungsstil. Vorrangige Maßnahmen der Personal-
führung bestehen in der Kontrolle von Mitarbeitern und der Suche nach Sün-
denböcken. Befördert und belohnt werden vorrangig Mitarbeiter, die keine ab-
weichenden Ansichten vertreten.

Innerhalb
einer
depressiven Kultur betrachten Akteure die eigene Situation als
unbeeinfl ussbar und verfügen über eine geringe Bereitschaft zum initiativ-ak-
tiven Handeln.

Dramatische Unternehmenskulturen sind dadurch gekennzeichnet, dass einzelne Führungsfi guren sich selbst in Szene setzen, um Beifall und Bewunderung zu
erfahren. Anhängern dieser Personen fehlt es oft an kritischer Distanz und Ei-
geninitiative.

Eine
zwanghafte Kultur kennzeichnet sich u. a. dadurch, dass von Mitarbeitern

„sklavische Ergebenheit“656 abverlangt wird, was durch umfangreiche Kont-
rollmechanismen sichergestellt werden soll. Handlungsspielräume sind kaum
vorhanden.

Schizoide Unternehmenskulturen sind geprägt von persönlicher Distanz und Käl-te, mangelhafter Information und Kommunikation, unzureichender Koordi-
nation und Kooperation sowie durch Richtungskämpfe.

Informationspathologien sind Dysfunktionen, Störungen oder vermeidbare Feh-
ler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen
auftreten können. Es ist davon auszugehen, dass vorhandene Informationspa-
thologien einen negativen Einfl uss auf den Innovationserfolg eines Unterneh-
mens ausüben.657

656 Scholz, C. (2000), S. 805

657 Vgl. die entsprechenden Untersuchungsergebnisse bei Scholl, W. (2004), S. 38

196

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Festhalten an einmal getroffenen Entscheidungen, Misstrauen, Schuldzuweisungen, autoritäre Führung, exzessive Kontrolle, mangelnde Initiative, fehlende

Handlungsspielräume, mangelhafte Information und Kommunikation – dies sind
wesentliche Kernelemente der aufgeführten Kulturtypologien. Unternehmen, in
denen diese Merkmale vorkommen, tun sich vermutlich schwer, eine innovations-
orientierte Kultur zu entwickeln, in der Entscheidungsfreude, Fehlertoleranz, Ini-
tiative und eine offene Kommunikation einen großen Stellenwert besitzen.

4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer innovationsorientier-
ten Unternehmenskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren können nun Fol-
gerungen für die Gestaltung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur
gezogen werden. Hierfür können die in Tabelle 4.8 aufgeführten Detailschritte
eingeleitet werden: 658

Tabelle 4.8:

Maßnahmen zur Förderung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Überprüfung der Altersstruktur des Leistungsangebotes des Unterneh-
mens

Kontinuierliche Einholung von Markt-, Kunden- und Wettbewerbs-

Strategische
informationen als Grundlage für die Ermittlung des Innovations-

Maßnahmen zur
bedarfs, insbesondere

Existenzsicherung

- Abgleich des Leistungsangebotes mit den aktuellen Bedürfnissen der

Zielgruppe

- Vergleich des eigenen Leistungsangebotes mit dem des Wett -
bewerbs

Vertrauensbasierte Führung, Schaffung einer für Kritik offenen

Arbeitsatmosphäre 659

Offene und intensive Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Füh-
rungskräften, um die Entwicklung neuer Ideen zu fördern

Direkte Führungs-

Ermutigung von Führungskräften und Mitarbeitern, Ideen zu entwi-
maßnahmen und
ckeln, neuartige Problemlösungswege auszuprobieren oder unkonven-

Kommunikation
tionelle Lösungen herbeizuführen

Aktiver Einsatz von Lob und Anerkennung für gute Ideen

Toleranz bei Misserfolgen, Interpretation von Misserfolgen als

Lerngelegen heiten 660

658 Vgl. zur zusammenfassenden Operationalisierung eines Konstrukts Innovationsorientierung und weiteren möglichen Maßnahmen: Reichmann, R. (2010), S. 104

659 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 190

660 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 190

4.8 Innovationsorientierung

197

Personalentwicklungsmaßnahmen mit dem Ziel:

- die Lern- und Experimentierbereitschaft zu fördern

- lösungsorientierte Denk- und Verhaltensweisen zu praktizieren

Personalentwicklung

- situative, differenzierende, alternative und kreative Denk-und Be-
und
trachtungsweisen für marktbezogene Problemstellungen zu erlernen

Qualifi zierung

- Methoden der systematischen Ideengenerierung und Kreativitäts-
techniken anzuwenden

- hoch motivierte Personen zu unterstützen und zu fördern

Motivation der Mitarbeiter zur Ideenentwicklung durch Anreize 661

Einführung partizipativer und kooperativer Arbeitsformen, um das an
verschiedenen Stellen im Unternehmen vorliegende Wissen und deren

Träger miteinander zu verzahnen

Einführung eines Ideenmanagementsystems, aktiver Ideen- und Erfah-
rungsaustausch der Mitarbeiter untereinander 662

Gestaltung von Freiräumen für eigenständiges Handeln von Mitarbei-
tern

Strukturen und

Einrichtung selbständig arbeitender Innovationsteams, zurückhalten-

Prozesse
de Beteiligung von Top- Führungskräften

Abbau zentral istischer, übertrieben bürokratischer und rigider Struk-
turen und Prozesse

Durchführung von Kundengesprächen über Produktideen als fester

Bestandteil der Produktentwicklung; Prüfung, in welcher Weise sich
die Produktideen tatsächlich für die Befriedigung der Kundenbedürf-
nisse eignen

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

Jährliche Planung von Innovationszielen 663

Umsatzplanung unter besonderer Berücksichtigung von Zielen für den

Anteil von Neuprodukten am Gesamtumsatz

Planung

Bereitstellung derfür Innovationen erforderlichen Ressourcen wie

Personal, Zeit und Geld

Planung realistischer Zeiträume für die Realisierung von Innovationen

Jeder Mitarbeiter erhält jedes Jahr einen Sonderauftrag mit einer
innovativen Aufgabenstellung 664

Jeder Mitarbeitersucht bei jedem Kundenbesuch nach Anregungen für
neue Produkte oder Produktmodifi zierungen

Standards

Bei jeder eingehenden Information fragt sich jeder Mitarbeiter, ob
sich aus der Information Ansätze für Innovationen ziehen lassen

Markt-, Wettbewerbs- und Kundeninformationen als ständige Agenda-

Punkte bei Besprechungen etablieren

Durchführung von Produkttests vorder Markteinführung

661 Vgl. Reichmann, R, 2010, S. 100

662 Vgl. Reichmann, R., 2010, S. 101

663 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 190

664 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 190

198

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Positive Würdigung und Berichterstattung innovativer Erfolge durch
die Unternehmensführung 665

Symbolische

Durchführung von Ideenwettbewerben, Prämierung von Erfolg ver-

Handlungen
sprechenden Ideen für neue Produkte, Vergabe von Innovations-
preisen

„Kick-off-Meetings“ zur Einführung von Innovationen durchführen 666

Regelmäßige informelle Treffen mit Kunden, Absatzmittlern und

Mitarbeitern in angenehmer Atmosphäre (z. B. Arbeitsessen, Kunden-
stammtische), um Abseits von der Hektik des Arbeitsalltags Gedanken

Förderung sozialer
und Ideen auszutauschen

Kontakte

Schaffung von Möglichkeiten im Unternehmen für direkte zwischen-
menschliche Kommunikation wie Aufenthaltsräume, Geselligkeits-
veranstaltungen, Freizeitsport, Betriebsfeiern usw.

Informationssammlung

Systematische Marktforschung und regelmäßige Kundenbefragungen

Kontinuierliche Beobachtung innovativer Entwicklungen und Trends
im Markt, mit Schwerpunkt auf technologischen, gesamtwirtschaftli-
chen, gesellschaftlichen oder politischen Veränderungen 667

Auswertung von Brancheninformationsdiensten über neue Produkte,

Anwendungsgewohnheiten und Trends

Einholen von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter

Besuch von Messen, Kongressen und Fachveranstaltungen, bei denen

Anregungen und neue Ideen gesammelt werden können

Regelmäßige Besprechungen mit Kunden und Absatzmittlern über

Trends und neue Wettbewerbsprodukte

Auswertung von Erfahrungsberichten und Reklamationen

Analyse der Ursachen für Umsatzrückgänge oder Marktanteilsrück-
gänge

Regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Abteilungen, die

Information
hauptsächlich mit der Leistungserstellung und der Geschäftsab-
wicklung betraut sind, wie z.B. Produktmanagement, Außendienst,

Auftragsannahme, Werbeabteilung, Serviceabteilung, Forschung und

Entwicklung, Buchhaltung, Produktion, Qualitätssicherung und

Versand

Inhalte

Erfolgreich umgesetzte Ideen und Verfahrensweisen („Best

Practices“)

Anregungen von Kunden für neue Produkte oder Produktver-
besserungen

Zukunftsprognosen, Markttrends, Wettbewerbsinformationen

Informationsweiterleitung

Kommunikation der Unternehmensstrategie und Bedeutung von Inno-
vationen an alle Mitarbeiter

665 Vgl. Reichmann, R., 2010, S. 101

666 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A., 1986, S. 190

667 Vgl. Reichmann, R., 2010, S. 98

4.8 Innovationsorientierung

199

Regelmäßiger Informationsaustausch zwischen Abteilungen, die
hauptsächlich mit der Leistungserstellung und der Geschäftsabwick-
lung betraut sind (siehe Punkt,Informationssammlung‘)

Interner Newsletter mit aktuellen Marktinformationen, Erfolgen

Information
neuer Produkte

Informationsnutzung

Überprüfung vorhandener und eingehender Informationen auf

Ansätze für Innovationen

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Motivation der Mitarbeiter für die Suche nach Handlungsalternativen
zum bestehenden Produktsortiment, Markt-oder Kundensegment

Kultureller Bezug: Lernkultur

Kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der

Aufnahme von Neuerungen im Unternehmen

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Anleitung zu einer lösungsorientierten Sichtweise und Herangehens-
weise bei der Bewältigung von neuen Aufgabenstellungen und Her-
ausforderungen

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Übertragung von Verantwortung für innovative Aufgabenstellungen an

Mitarbeiter

Förderung eigenständigen Arbeitens bei ganzheitlichen Aufgabenstel-
lungen

Schaffung von Arbeitsbedingungen, die Einfallsreichtum und Kreativi-
tät fördern

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Vermeidung monotoner Aufgabenstellungen

Gleichzeitige Übertragung verschiedenartiger Aufgabenstellungen

(z. B. Suche neuer Kundengruppen für bestehende Produkte, Modifi -
kation bestehender Produkte, Einarbeitung neuer Mitarbeiter,

Verbesserung des internen Informationsfl usses usw.)

Kultureller Bezug: Analytische-Projekt-Kultur

Überprüfung vorhandener Marktinformationen auf ihren Innovations-
gehalt

Gezielte Suche nach Informationen über geänderte Kundenwünsche
oder alternative Wettbewerbsprodukte

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Überprüfung der Sinnhaftigkeit bestehender Verfahrensvorschriften

Vermeidung von Denkblockaden aufgrund bürokratischer Regelwerke

Entwicklung von Fehlertoleranz, keine ‚Bestrafung‘ bei Misserfolgen
von Innovationen

Aufbau von Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

200

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Kultureller Bezug: Pathologische Unternehmenskultur

Abbau von Misstrauen und überzogener Kontrolle,

Vermeidung übertriebener Selbstdarstellung einzelner Führungskräfte

Infragestellung von Autoritäten

Kulturelle Merkmale

Verringerung des Einfl usses von Führungskräften, die Signale von

„Hilf- und Hoffnungslosigkeit“ ausstrahlen

Vermeidung von Informationspathologien, d. h. Dysfunktionen,

Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und

Weitergabe von Informationen auftreten können.

Tabelle 4.8: Maßnahmen zur Förderung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur 4.9

Systematik und Flexibilität

4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

Systematisches und fl exibles Denken und Handeln gelten als eine weitere
wesentliche Voraussetzung für eine marktorientierte Unternehmenskultur.668

Eine systematische Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, dass Ent-
scheidungsprozesse überlegt und strukturiert verlaufen. Kennzeichen einer
systematischen Vorgehensweise sind die Durchführung von Wirtschaftlichkeits-
betrachtungen, die Beachtung langfristiger Effekte von Entscheidungen sowie ein

Problemlösungsverhalten, welches auch die Ergründung tiefer liegender Ursachen
von Problemen beinhaltet. Eine unsystematische Kultur ist überwiegend von Intu-
ition und „Hemdsärmeligkeit“ 669 geprägt.

Im Arbeitsalltag sind häufi g Auffassungen anzutreffen, die in einem systema-
tischen und planvollen Handeln einen prinzipiellen Gegensatz sehen zu einer als
notwendig erachteten fl exiblen Arbeitsweise. Da Planung für alle Ebenen der Un-
ternehmenshierarchie mit Arbeit und Aufwand verbunden ist, besteht mitunter
die Auffassung, diese ‚Last‘ so schnell wie möglich zu erledigen. Pläne werden
dann lediglich ‚pro forma‘ erstellt oder von Vorgesetzten mit der Begründung ein-
gefordert, ‚dass sie von ganz oben halt verlangt werden‘. Mitunter besteht bei Mit-
arbeitern die Hoffnung, dass die Forderungen nach einer Planung möglichst bald
wieder abklingen.670 Diese Situation hätte in zweierlei Hinsicht negative Auswir-
kungen auf den Führungsprozess: Zum einen würde die Planung als Führungs-
instrument ihren Sinn verlieren, da Mitarbeiter ihren Nutzen nicht anerkennen.

Andererseits würde trotzdem sinnlos Zeit vergeudet, die für Planungsaufgaben

668 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 153 f.; vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

669 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 153

670 Eigene Beobachtungen des Verfassers aus Gesprächen mit Mitarbeitern verschiedener Unternehmen

4.9 Systematik und Flexibilität

201
in nicht unerheblichem Aufwand anfällt und somit auch unter wirtschaftlichen

Aspekten von Bedeutung sind.671

Der angenommene Widerspruch zwischen einem systematischen und planvol-
len Handeln einerseits und Flexibilität andererseits lässt sich bei näherer Betrachtung leicht aufl ösen.

Aus strategischer Sicht verfolgt Planung das Ziel, die grundsätzliche Entwick-lungsrichtung des Unternehmens zu bestimmen, um seinen langfristigen Erfolg
zu sichern. Dazu gehören die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, die Fest-
legung langfristiger Zielsetzungen, die Entwicklung von Marktpositionierungen
sowie die Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Ressourcenbasis. Die strate-
gische Planung stellt somit einen übergreifenden Handlungsrahmen dar, der eine

Orientierung für die operative Planung schafft. Demzufolge besteht die Aufgabe
der operativen Planung darin, für die verschiedenen Funktionsbereiche periodi-
sche Ziele und Maßnahmen abzuleiten und umzusetzen.672 Prinzipiell besteht für
strategische Planung jedoch die Problematik, dass Branchenbedingungen lang-
fristig gesehen nur in den seltensten Fällen stabil sind. Bei hoher Umweltdynamik
wächst somit die Wahrscheinlichkeit, dass Pläne schon kurz nach ihrer Erstellung
obsolet sind. Daraus lässt sich jedoch nicht die allgemeine Folgerung ableiten, dass Planung nicht erforderlich oder gar sinnlos ist. Eben weil wir es häufi g mit einer ungewissen Zukunft zu tun haben, ist es notwendig, sich mit ihr auseinanderzusetzen und Unsicherheit so weit wie möglich zu reduzieren. Zudem ergibt sich die

Notwendigkeit, zukünftigen Herausforderungen dadurch zu begegnen, dass die

Planung den geänderten Verhältnissen angepasst wird. Dabei spielt die Flexibilität
der Planung eine Schlüsselrolle.673 Die Anpassung an geänderte Umweltbedingun-
gen kann ebenfalls dazu beitragen, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu
sichern.674

Allgemein kann man Flexibilität als Fähigkeit beschreiben, die Planung an verschiedene Bedingungskonstellationen anzupassen.675 Anders formuliert beinhaltet

Flexibilität die Fähigkeit, sich problemlos und möglichst schnell auf wechselnde

Situationen und Bedürfnisse einzustellen.676 Dabei ist nicht lediglich eine bloße

Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an veränderte Rahmenbedingungen ge-
meint. Flexibilität beinhaltet ebenfalls den Aspekt der Neuerungsfähigkeit. Es ist
sowohl adaptives als auch innovatives Verhalten eines Unternehmens darunter zu
verstehen.677 Als restriktiv kann man eine Planung bezeichnen, die grundsätzlich
von der Annahme ausgeht, dass die zugrunde liegenden gegenwärtigen Annah-
men richtig und unverrückbar sind. So wird in Unternehmen vielfach versucht,
durch die Ausübung hierarchischer Macht eine Übereinstimmung der Sichtwei-
sen zu erreichen und Diskussionen zu vermeiden.678

671 Vgl. Braunschweig, C., Reinhold, K. (2000), S. 15

672 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 346 f.

673 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 40

674 Vgl. Hentze, J., Heinecke, A., Kammel, A. (2001), S.195

675 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 40

676 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 64

677 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 65

678 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 132

202

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Um möglichst viele Erfahrungen bei der Planung von Handlungsalternativen
zu nutzen, kann man Mitarbeiter verschiedener Funktionsbereiche oder auswär-
tige Experten hinzuziehen. Zweckmäßig kann es ferner sein, Mitarbeiter aus Mar-
keting und Vertrieb mit unmittelbaren Kundenkontakten hinzuzuziehen, um
etwaige Chancen oder Probleme rechtzeitig zu erkennen. Intensive Diskussionen
können dazu beitragen, die Kreativität sowie die Entscheidungsqualität zu verbes-
sern. In vielen Unternehmen sind jedoch „Debatten“ über den richtigen Weg un-
erwünscht, weil sie zeitintensiv sind und Entscheidungen dadurch verzögern.679

Offen gestaltete Planungsprozesse erweisen sich besonders unter dynamischen

Umweltbedingungen als erfolgreich.680

Pläne können ihre Funktionen nur erfüllen, wenn sie regelmäßig überprüft und
sich ändernden „situativen Rahmenbedingungen“ 681 angepasst werden.682 Planung
kann im Sinne einer beabsichtigten Flexibilität nur dann als aktives Führungsinst-
rument eingesetzt werden, wenn sie nicht nur gelegentlich, sondern kontinuierlich
stattfi ndet und als dauerhafter Prozess integriert wird.683 Eine starre und unbe-
wegliche Planung, die sich nicht an wechselnde Situationen oder geänderte Rah-
menbedingungen anpasst, verliert als Führungsinstrument rasch an Bedeutung.684

Insofern besitzt Planung im hier verstandenen Sinne „repetitive(n) Charakter“. 685

Auch müssen Freiräume für spontanes, situationsangemessenes und intuitives

Handeln686 gegeben sein. Sinn und Zweck von Plänen kann und darf es nicht sein,
das Denken einzuschränken oder Reaktionen auf notwendige Veränderungen zu
verhindern.687 „Aufgrund vielfältiger negativer Assoziationen, welche mit staat-
licher bzw. bürokratischer Planung verbunden werden, wird Planung (vor allem
staatliche Planung) häufi g noch als Schreckgespenst inkompetenter, (unterneh-
merische) Freiheit einschränkender, bürokratischer Wirtschaftssteuerung kari-
kiert.“ 688

Flexibilität beinhaltet nicht, in unüberlegter oder willkürlicher Art und Wei-
se ‚heute mal diese und morgen jene‘ Entscheidungen zu fällen. Damit wird die
personelle und organisatorische Fähigkeit eines Unternehmens bezeichnet, auf
erwartete oder unerwartete Veränderungen der Umwelt bzw. des Marktes mit
geeigneten Maßnahmen schnell 689 zu reagieren, um die Ziele zu erreichen. Dazu
gehört, dass für verschiedene Marktsituationen bereits fertige Maßnahmen und

Mittel vorbereitet sind, in der „Schublade“ liegen und schnell für einen Einsatz
zur Verfügung stehen. Damit ist auch gemeint, die vorbereiteten Mittel und Maß-

679 Vgl. zu Erläuterungen zu den anderen genannten Kriterien einer offenen Planung Jenner, T.

(2003), S. 132 f.

680 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 134

681 Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993), S. 237

682 Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 299

683 Braunschweig, C., Reinhold, K. (2000), S. 15

684 Braunschweig, C., Reinhold, K. (2000), S. 15

685 Macharzina, K. (1999), S. 299

686 Vgl. Scholz, C. (1997), S. 61

687 Vgl. Scholz, C. (1997), S. 61

688 Staehle, W. (1994), S. 513

689 Vgl. zum Faktor „Schnelligkeit“ als eine Wertedimension der Marktorientierung: Pfl esser, C.

(1999), S. 133 sowie zum Faktor „Marktbezogene Schnelligkeit“ als eine Normendimension von Marktorientierung, ebd., S. 144

4.9 Systematik und Flexibilität

203
nahmen selbst fl exibel einsetzen zu können. Dafür werden einerseits durchlässige

Organisationsstrukturen benötigt sowie Mitarbeiter, die über konzeptionelle Fä-
higkeiten verfügen.690

Flexibilität ist demzufolge das Ergebnis einer systematischen Planung von

Handlungsalternativen und entsprechender struktureller Vorbereitungen im Un-
ternehmen. Sie ist aus unternehmerischer Sicht nur sinnvoll, wenn sie auf der Basis einer systematischen und begründeten Alternativenauswahl beruht. Somit ist eine
systematische Arbeitsweise die Voraussetzung dafür, auf Marktveränderungen,
geänderte Kundenbedürfnisse oder Wettbewerbsunternehmen angemessen re-
agieren zu können. Dazu gehören z. B. kurze Entscheidungswege und überschau-
bare (dezentrale) organisatorische Einheiten.691

Auf Umweltveränderungen angemessen reagieren zu können, trägt dazu bei,

Risiken zu minimieren und Chancen besser zu nutzen.692 In einem marktorien-
tierten Unternehmen gehört die „proaktive Chancenorientierung“ zu den we-
sentlichen kulturellen Merkmalen. Diese beinhaltet, dass erwartbare zukünftige

Zielgruppen- und Kundenbedürfnisse sowie Markterfordernisse antizipiert wer-
den. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, entsprechende Leistungsangebote zu ent-
wickeln und zur Verfügung zu stellen, noch bevor die geänderten Erwartungen
und Bedürfnisse explizit geäußert oder ersichtlich werden.693

In der wissenschaftlichen Literatur wird zwischen verschiedenen Arten von Flexibilität unterschieden. Die folgenden Ausführungen sollen verdeutlichen, dass es um mehr geht als um den Ansatz, ‚heute so und morgen so‘ zu entscheiden.

Eine wichtige Differenzierung besteht zwischen operativer, strategischer und
struktureller Flexibilität.

Operative Flexibilität kann man defi nieren als die Fähigkeit, Entscheidungen kurzfristig treffen und durchsetzen zu können.694 Derartige Entscheidungen betreffen häufi g quantitative Aspekte des Leistungsangebotes.

Von strategischer Flexibilität kann gesprochen werden, wenn ein Unterneh-
men die Fähigkeit hat, auch auf qualitative Veränderungen der Umwelt bzw. der

Rahmenbedingungen zu reagieren oder solche selbst herbeizuführen. Umwelt-
einfl üsse und Veränderungen qualitativer Art können z. B. sein: grundlegende

Veränderungen innerhalb der Nachfragestruktur des Absatzmarktes, Entwick-
lung neuer Technologien, Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung
fremder Märkte.695 Strategische Flexibilität ermöglicht die Ausschöpfung zukünf-
tiger Wachstumspotenziale.696

Aus strategischer Sicht ist Flexibilität auch dann gegeben, wenn das Unterneh-
men über Replikations- und Rekonfi gurationsfähigkeiten verfügt.697 Replikationsfähig-690 Vgl. Burr, W. (2004), hier Sp. 276; vgl. Diller, H. (2001), S. 483

691 Vgl. Pümpin, C. (1992), S. 97

692 Vgl. Burr, W. (2004), hier Sp. 282

693 Vgl. Diller, H. (2001), S. 992

694 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 66; bei Schanz und der dort zitierten Literatur wird die „Fähigkeit zur quantitativen Anpassung“ in den Vordergrund gestellt. Im Rahmen der Fragestellung der vorliegenden Arbeit wäre dieser Begriffsinhalt zu eng gefasst.

695 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 66 f.

696 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 134

697 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 140 f.

204

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze keit ist vorhanden, wenn das Unternehmen in der Lage ist, allgemeine Fähigkeiten
oder operative Prozessfähigkeiten des vorhandenen Geschäftsbetriebes zu mul-
tiplizieren.698 Rekonfi gurationsfähigkeit liegt vor, wenn das Unternehmen in der

Lage ist, seine Ressourcenausstattung umfassend zu verändern.699 Dafür ist es er-
forderlich, die Notwendigkeit für durchgreifende Veränderungen frühzeitig zu
erkennen. Außerdem sind eine entsprechende Flexibilität und Lernfähigkeit der
eigenen Mitarbeiter Voraussetzung, um die für eine Rekonfi guration benötigten

Fähigkeiten und Ressourcen auch erlernen oder erwerben zu können.700

Strategische Flexibilität stellt hohe Anforderungen an die Qualität der Manager.

So müssen die in der Umwelt auftretenden Änderungsnotwendigkeiten erkannt
werden und die Entwicklung von Anpassungs- oder Aktionsstrategien muss stän-
dig und aktiv betrieben werden.701 Strategische Flexibilität kann als eine notwendi-ge Voraussetzung betrachtet werden, die Unternehmens- oder Marketingstrategie
bei Bedarf zu verändern. Strategische Flexibilität erhält somit eine große Bedeu-
tung für eine marktorientierte Unternehmensführung.702

Strukturelle Flexibilität bedeutet, dass ein Unternehmen die Fähigkeit besitzt, seine eigene Struktur den geänderten Bedingungen entsprechend zu gestalten. Sie ist
nur dann erforderlich, wenn sich die Bedingungen derart grundlegend und häufi g
verändern, dass die wirtschaftlichen Vorteile der Einhaltung von Verfahrensrou-
tinen nicht mehr gegeben sind.703 Die folgenden Situationen geben Beispiele dafür,
in welcher Weise die Fähigkeit, auf Umweltereignisse zu reagieren, Auswirkungen
auf den Geschäftserfolg haben kann.

Praxisbeispiel 46: Flexibilität und Geschäftserfolg

Im September 1999 wurde Taiwan von einem Erdbeben heimgesucht, wodurch die

Produktion und die Versorgung der beiden Computerhersteller Apple und Dell mit Halb-leitern beeinträchtigt wurde. In gleicher Weise betroffen, reagierten beide Unternehmen jedoch unterschiedlich. Apple benötigte die Halbleiter für die Konstruktion des iBooks und des G 4-Desktop-PCs. Die Markteinführung der beiden Modelle war bereits
angekündigt und es lagen auch schon mehrere Tausend Aufträge vor. Als Apple den

Versuch startete, den G 4 in einer langsameren Version auszuliefern, kam es zu einer Vielzahl an Beschwerden. In der Folge gab Apple den Beschwerden nach und bot den

Kunden an, die bereits bezahlten Beträge rückzuerstatten. Die Firma Dell konnte auf diese Situation fl exibler reagieren. Aufgrund der Vermarktungsstrategie, jedes Gerät nach individuellen Kundenwünschen zu konstruieren, hatte Dell keinen Auftragsbestand für einen bestimmten Gerätetyp vorliegen. Durch individuelle Beratung und attraktive Preisangebote konnte Dell den Kunden Geräte verkaufen, die mit lieferbaren Bauteilen produzierbar waren. Statt auf Umsätze zu verzichten und seine Kunden zu enttäuschen, erlebte die Firma Dell einen Boom sowie eine deutliche Umsatzsteigerung.

698 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 138 f.

699 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 140

700 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 140

701 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 67 und die dort angegebene Literatur

702 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2004), hier S. 43

703 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 67

4.9 Systematik und Flexibilität

205

Aufgrund eines Brandes in einer Produktionsstätte der Firma Philips wurde die Be-
lieferung der Mobiltelefonhersteller Ericsson und Nokia mit Chips unterbrochen. Glei-chermaßen betroffen von der Lieferunfähigkeit, reagierten die beiden Konkurrenten
höchst unterschiedlich. Nokia hatte für solche Fälle einen speziellen Plan konzipiert.

Unmittelbar nachdem Nokia davon erfuhr, entsandte die Firma 30 Mitarbeiter, um zu-
sammen mit Philips und anderen Lieferanten die Lieferfähigkeit wiederherzustellen. Wo es möglich war, wurden die Mobiltelefone für alternative Speicherchips angepasst. Auf diese Weise sicherte sich Nokia die gesamte verfügbare Produktionskapazität für die dringend benötigten Chips. Ericsson dagegen begriff den Ernst der Situation erheblich später und engagierte sich nicht so aktiv. Als ein erster Rettungsversuch gestartet wurde, war das weltweit verfügbare Kontingent der erforderlichen Chips schon an Nokia
vergeben. Während Nokia seine Umsatzziele erreichen konnte, gelang es Ericsson nicht, ein wichtiges Neuprodukt zeitgerecht in den Markt einzuführen. Der dadurch verursach-te Umsatzverlust wurde auf 400 Millionen Dollar geschätzt.704

Als ungezielte Flexibilität kann bezeichnet werden, wenn generell überschüssige Ressourcen („organizational slack“) aufgebaut werden, die nicht auf konkret
deklarierbare Probleme ausgerichtet sind.705

Weiterhin kann man zwischen Ziel- und Mittelfl exibilität unterscheiden. Zielfl exibilität zeichnet sich durch die Fähigkeit, neue Ziele für das Unternehmen zu ent-
wickeln bzw. aufzunehmen, aus. Mittelfl exibilität ist gekennzeichnet durch die

Fähigkeit, verschiedenartige Mittel zur Erreichung der Ziele einsetzen zu kön-
nen.706

Hinsichtlich ihrer Wirkungsrichtung kann man zwischen interner und externer Flexibilität unterscheiden. Externe Flexibilität bezeichnet die zielgerichtete Einfl ussnahme auf die Umwelt des Unternehmens. Interne Flexibilität bezieht sich
auf die Veränderungsfähigkeit unternehmensinterner Strukturen und Prozesse.707

In Bezug auf die Zeitdimension von Flexibilität kann man ferner zwischen

Entwicklungs- und Bestandsfl exibilität unterscheiden. Entwicklungsfl exibilität bezeichnet „die langfristige Fähigkeit zur Anpassung an unvorhergesehene, in der

Zukunft liegende Veränderungen der Unternehmenssituation.“ 708 Hingegen ist

Bestandsfl exibilität charakterisiert durch eine kurzfristige Anpassungsfähigkeit
unter Ausnutzung der verfügbaren Mittelausstattung des Unternehmens.709

Die Ausführungen machen deutlich, dass Flexibilität unter verschiedenen As-
pekten eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung
darstellt. Bevor Maßnahmen für eine Flexibilitätssteigerung ergriffen werden,
sollte die Ausgangssituation sorgfältig analysiert werden. Im Regelfall dürfte eine Kombination verschiedener Ansatzpunkte zur Flexibilitätssteigerung geboten erscheinen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.710

704 Vgl. Hoffmann, J. (2012), S. 22, hier zitiert nach: Sheffi , Y., Rice, J. R. (2006), S. 124

705 Vgl. Ringlstetter, M. (1997), S. 182

706 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), S. 133

707 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), S. 133

708 Burmann, C., Meffert, H. (2003), S. 134

709 Vgl. Burmann, C., Meffert, H. (2003), hier S. 133

710 Vgl. Jenner, T. (2003), S. 45

206

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Im Unternehmensalltag stößt man –- wie bereits erwähnt – oft auf Äußerungen,
wonach Planung einengend sei und eine fl exible Denk- und Arbeitsweise erschwe-
re. Der soeben aufgezeigte Zusammenhang zwischen einer systematischen Vorge-
hensweise und Flexibilität macht jedoch deutlich, dass es sich dabei größtenteils
um eine Fehlannahme handelt. Eine systematische Planung kann die Grundlage
dafür schaffen, auf angenommene zukünftige Entwicklungen zu reagieren, indem
mögliche Handlungsoptionen vorüberlegt werden und die dafür erforderlichen

Mittel bereitgestellt werden. Damit schafft Planung erst die Voraussetzungen da-
für, in geänderten Situationen fl exibel, d. h. zügig, begründet und angemessen, reagieren zu können. Die Gewährleistung von Flexibilität und Kontinuität einerseits
und einer für die Umsetzung erforderlichen konsequenten Vorgehensweise und

Verbindlichkeit der Planung andererseits stellt keinen Widerspruch dar. Vielmehr
ist dieser Balanceakt eine ständige Herausforderung für Führungskräfte, um der
strategischen Erfordernis der Flexibilität zu genügen.

Kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen

Die im Unternehmensalltag nicht selten zu hörende Aussage „Planung macht
unfl exibel“ beruht zumeist auf einem Missverständnis. Demnach gilt eine sorgfäl-
tige und detaillierte Planung als irreversibel und ist auch dann strikt zu befolgen, wenn dies aufgrund der Veränderung wichtiger Planungsprämissen nicht mehr
sinnvoll ist. Mitunter sind es auch Wissensmängel über einfache Planungsmetho-
den, schlichte Bequemlichkeit oder verallgemeinernde Sichtweisen, wofür nach-
stehende Äußerungen bzw. Auffassungen stehen:

95. Bei der Planung der Unternehmensaktivitäten sollte man nicht zu weit

nach vorne schauen, da man zukünftige Entwicklungen ohnehin kaum
vorhersehen
kann.

96. Die besten Entscheidungen sind diejenigen, die intuitiv („aus dem Bauch

heraus“) gefällt werden.

97. Bevor man auf neue Entwicklungen im Markt reagiert, sollte man erst

einmal abwarten, welche Erfahrungen andere damit machen.711

4.9.2 Kulturelle Einfl ussfaktoren

Im Folgenden interessiert die Frage, welche weiteren kulturellen Faktoren Einfl uss auf die Entwicklung einer auf Systematik und Flexibilität bauenden Unternehmenskultur ausüben können.

So ist anzunehmen, dass die charakteristischen Merkmale einer Harte-Arbeit-/

Viel-Spaß-Kultur, einer Lernkultur, einer Problemlösungskultur sowie Menschenbil-711 Vgl. zu möglichen Aussagen zu einer Wertedimension „Proaktivität“ bei Kessel, A. (2007), S. 182, 267

4.9 Systematik und Flexibilität

207
der, die denen des aktiven Menschen und des vielseitigen Menschen entsprechen, förderlich sind für die Entwicklung einer Kultur der Systematik und Flexibilität bzw.

proaktiven Chancenorientierung.

Die vielfältigen Möglichkeiten des Marktes beharrlich und mit Spaß zu erar-
beiten und zu nutzen, ist prägendes Kennzeichen einer Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-

Kultur. Zentrum des Denkens und Handelns ist eine dynamische Umgebung
mit vielfältigen Handlungsalternativen und geringen Risiken. Führungskräf-
te ermutigen ihre Mitarbeiter, initiativ und aktiv zu sein. Es liegt nahe, dass

Mitarbeiter in einer solchen kulturellen Umgebung motiviert und befähigt
werden, zukunftsorientierte Handlungsalternativen systematisch und proak-
tiv zu erarbeiten und sie bei geänderten Anforderungen fl exibel einzusetzen.

Innerhalb einer Lernkultur entwickeln Mitarbeiter die Fähigkeit, die eigene Vorgehensweise auch hinsichtlich ihrer möglichen Konsequenzen zu hinterfragen, Kompetenz aufzubauen, Probleme zu lösen und fl exibel zu agieren. Sie
besitzen die Fähigkeit, erworbenes Marktwissen zu nutzen, um die eigenen

Strukturen, Prozesse und Lösungsmechanismen den veränderten Anforde-
rungen entsprechend zu gestalten.

Innerhalb
einer

Problemlösungskultur sehen es Mitarbeiter als ihre Aufgabe an,
initiativ an der Lösung bzw. der Entwicklung von Lösungsalternativen zu ar-
beiten.

Aus der Sichtweise des aktiven Menschenbildes streben Menschen nach

Zufriedenheit durch Arbeit, wollen eigene Verantwortung überneh-
men und entwickeln Eigeninitiative, Kreativität und Selbstkontrol-
le. Menschen sind demnach in der Lage, sich bei ihrer Arbeit weiterzu-
entwickeln. Ihr Handeln ist primär intrinsisch motiviert. Durch Über-
tragung vollständiger Aufgaben, zu denen die Planung, Durchfüh-
rung und der Abschluss zählen, wird intrinsische Motivation gefördert.

Entsprechend dem Bild vom vielseitigen Menschen verfügen Personen über
mehrere verschiedene Bedürfnisse, sind vielschichtig, komplex und wand-
lungsfähig sowie in der Lage, unterschiedliche Motive zu verfolgen und neue

Motive hinzuzugewinnen. Menschen verhalten sich situativ differenzierend
und können in verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Zielen stre-
ben.

Unternehmenskulturen mit den genannten Menschenbildern, die die Bereitschaft
und Fähigkeit der Mitarbeiter fördern, dürften deshalb eher in der Lage sein,
zukunftsorientierte Handlungsalternativen systematisch und proaktiv zu erarbei-
ten und sie bei geänderten Anforderungen fl exibel einzusetzen.

Je stärker jedoch Einstellungs- und Verhaltenstendenzen dominieren, die
den Kulturtypen einer Star-Kultur, einer Analytischen-Projekt-Kultur, einer Bürokratischen-Verfahrens-Kultur, einer pathologischen Unternehmenskultur sowie einem Menschenbildes entsprechen, das dem des verantwortungsscheuen Menschen

208

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze nahekommt, desto geringer dürften die Chancen für die Entwicklung einer auf

Systematik, Flexibilität und proaktiven Chancenorientierung bauenden Unterneh-
menskultur sein.

In
einer Star-Kultur dominieren schnelle Entscheidungen mit hohen Risiken, temporeiches Handeln sowie der Glaube daran, über Nacht das ganz große

Geschäft machen zu können. Es ist deshalb anzunehmen, dass dieser Kultur-
typ nicht förderlich ist für eine Kultur der Systematik und Flexibilität, in der
die Planung sowie Entscheidungsprozesse überlegt und strukturiert verlau-
fen.

Innerhalb
einer

Analytischen-Projekt-Kultur wird der Markt primär als Quel-
le der Bedrohung betrachtet. Aus diesem Grund werden zahlreiche Analysen
und Prognosen erstellt, um die Umwelt einigermaßen kalkulierbar zu gestal-
ten. Planungen und Zielsetzungen sind eher langfristig orientiert, aber primär
aus dem Grund, mögliche zukünftige Risiken bei aktuell zu treffenden Ent-
scheidungen zu minimieren. Ist eine Entscheidung getroffen, ist die Bereit-
schaft der Akteure gering, von ihrer Überzeugung abzuweichen. Innerhalb
dieses Kulturtyps ist zwar eine systematische Arbeitsweise erforderlich, der

Spielraum für fl exibles Denken und Handeln sowie eine proaktive Chancen-
orientierung dürfte jedoch stark eingeengt sein.

Innerhalb einer Bürokratischen-Verfahrens-Kultur gilt ein perfekter Arbeitsvollzug als oberster Wert. Ordentlichkeit, Pünktlichkeit und Detailtreue sind
wichtige Verhaltenserwartungen. Genau defi nierte Prozesse bestimmen das
tägliche Arbeiten. Vorschriften werden ausgeführt, ohne nach deren Sinn zu
fragen. Fehler dürfen nicht gemacht werden. Die Organisation ist von Miss-
trauen und Absicherung geprägt. Aufgrund der aufgeführten Merkmale die-
ses Kulturtyps sowie seiner ausgeprägten Binnenorientierung dürfte es kaum
möglich sein, Mitarbeiter für fl exibles Denken und Handeln und eine proakti-
ve Chancenorientierung zu motivieren.

Hinsichtlich der charakteristischen Merkmale pathologischer Unternehmenskul-
turen kann an dieser Stelle auf die Zusammenfassung hingewiesen werden,
die bereits in Abschnitt 4.8.2 vorgenommen wurde, um deren Auswirkun-
gen auf die Innovationsorientierung einer Unternehmenskultur zu bewerten.

Misstrauen, Schuldzuweisungen, autoritäre Führung, exzessive Kontrolle,
mangelnde Initiative, fehlende Handlungsspielräume, mangelhafte Informati-
on und Kommunikation – dies sind wesentliche Kernelemente pathologischer

Kulturtypologien. Unternehmen, in denen diese Merkmale vorkommen, tun
sich voraussichtlich schwer, eine Kultur zu entwickeln, in der Systematik und

Flexibilität sowie eine proaktive Chancenorientierung zu den tragenden Merk-
malen gehören.

Aus der Sicht des verantwortungsscheuen Menschenbildes haben Mitarbeiter eine angeborene Aversion gegen Arbeit und gegen die Übernahme von Verantwortung. Deswegen müsse man sie kontrollieren und unter Androhung von Sank-

4.9 Systematik und Flexibilität

209
tionen zu produktiven Leistungen bringen. Personen, die ein solches Men-
schenbild verinnerlicht haben, sind anderen Menschen gegenüber grundsätz-
lich misstrauisch gestimmt. Kulturen, in denen Führungskräfte ein solches

Menschenbild verinnerlicht haben, stellen keinen geeigneten Rahmen dar, um

Mitarbeiter zu fl exiblen Denk- und Handlungsweisen und einer proaktiven

Chancenorientierung anzuleiten.

4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

Aus den bisherigen Überlegungen zu den Merkmalen einer auf Systematik und

Flexibilität bauenden Unternehmenskultur und ihren weiteren Einfl ussfaktoren
können nun Folgerungen für die Gestaltung einer Kultur der Systematik und Flexibilität gezogen werden. Dazu können die in Tabelle 4.9 aufgeführten Detailschritte eingeleitet werden:

Tabelle 4.9:

Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der Systematik
und Flexibilität

Gestaltungs-

Gestaltungsansätze
kriterien

Strategische

Entwicklung von Marktszenarien und Prognosen der Zukunftsent-

Maßnahmen zur
wicklung

Existenzsicherung

Planung langfristiger Zielsetzungen und Handlungsalternativen

Ermutigung von Führungskräften und Mitarbeitern, Ideen zu entwi-

Direkte Führungs-
ckeln, neuartige Problemlösungswege auszuprobieren oder unkonven-
maßnahmen und
tionelle Lösungen herbeizuführen

Kommunikation

Kommunikation bestehender Entscheidungsbefugnisse und Entschei-
dungswege an die Mitarbeiter

Personalentwicklungsmaßnahmen mit dem Ziel, situative, differen-
zierende, alternative und kreative Denk- und Betrachtungsweisen für
marktbezogene Problemstellungen zu erlernen

Regelmäßige persönliche Kundenkontakte für .marktferne‘ interne

Abteilungen (z. B. Buchhaltung), um Verständnis für alternative Sicht-
weisen aufzubauen

Personal-

Aufbau eines breit angelegten Fachwissens im Unternehmen über den
entwicklung und

Markt, die Kunden und den Wettbewerb als Grundlage für schnelle

Qualifi zierung

Reaktionen auf Veränderungen

Abteilungsübergreifende Ausbildung von Mitarbeitern und Job Rotati-
on, um einen breitgefächerten Erfahrungsschatz für die Entwicklung
von Handlungsoptionen aufzubauen

Besetzung von Führungspositionen mit Führungskräften, die bereits in
anderen Unternehmen oder Funktionen tätig waren

210

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Systematische Vorbereitung und Begründung von Entscheidungen 712

Schaffung transparenter Entscheidungskriterien, Verkürzung von Ent-

Strukturen und
scheidungswegen, schnelles Fällen wichtiger Entscheidungen 713

Prozesse

Einrichten von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen
für Mitarbeiter, um im Bedarfsfall schnell handeln zu können

Festlegung der Wirtschaftlichkeitsziele für alle Untemehmens-
bereiche

Systematische Zielplanung für das Unternehmen und Abstimmung der

Ziele der Bereiche, Abteilungen, Teams und Mitarbeiter 714

Einschätzung des zukünftigen Absatzpotenzials als Grundlage für die

Entscheidung über die Markteinführung neuer Produkte 715

Erarbeitung eines jährlichen Marketingplanes auf Basis der Wirt-
schaftlichkeitsziele, systematische und zielorientierte Umsetzung des

Planes, Begründung von Abweichungen bei der Umsetzung

Planung

Erarbeitung von Entscheidungskriterien, Kennziffern und Handlungs-
alternativen für eine rasche Reaktion auf Konkurrenzaktivitäten und

Marktveränderungen 716

Nachträgliche Bewertung durchgeführter Maßnahmen hinsichtlich
ihrer ursprünglichen Erwartungen und Ziele, sorgfältige Analyse von

Planabweichungen 717

Systematisches Produktmanagement, kontinuierliche Anpassung des
vorhandenen Produkt- und Leistungsangebotes an geänderte Kunden-
bedürfnisse 718

Neuigkeiten, wichtige Markt-, Wettbewerbs- oder Kundeninformati-
onen werden sofort weitergeleitet, der Eingang vom Informations-

Standards
empfänger bestätigt

Für jede Marketingaktion wird eine nachträgliche Erfolgsbewertung
durchgeführt

Demonstrative Beanstandung besonders rigider Verhaltensweisen, die

Symbolische
durch eine Anwendung von Vorschriften dem Worte nach und nicht

Handlungen
dem Sinn nach erfolgten

Regelmäßige informelle Treffen mit Kunden, Absatzmittlern und

Förderung sozialer

Mitarbeitern in angenehmer Atmosphäre (z. B. Arbeitsessen, Kunden-

Kontakte
stammtische), um abseits von der Hektik des Arbeitsalltags Gedanken
und Ideen auszutauschen

712 Vgl. Homburg, C, Schäfer, K, Schneider, J., 2002, S. 166

713 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 222

714 Vgl. Sackmann, S.A., 2004, S. 194

715 Vgl. Becker, J., 1999, S. 121, 124

716 Vgl. dazu die Items der MARKOR-Skala (Kohli/Jaworski/Kumar 1993) zum Faktor „Reagibilität auf Marktinformationen“, zitiert nach Krohmer, H.,1999, S. 165

717 Vgl. Homburg, C, Schäfer, H, Schneider, J., 2002, S. 164; vgl. a. Becker, J., 1999, S. 129-133

718 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 152, Item X1 34, hier allerdings im Rahmen des Konstrukts „Reaktion auf Informationen“

4.9 Systematik und Flexibilität

211

Informationssammlung

Analyse der maßgeblichen Ursachen und Voraussetzungen für den
bisherigen Erfolg

Regelmäßige Marktbeobachtung: Analyse der voraussichtlichen Ent-
wicklung der Kundenbedürfnisse, des Wettbewerberverhaltens und
der allgemeinen Marktentwicklung

Kontinuierliche Beobachtung innovativer Entwicklungen und Trends
im Markt

Auswertung von Brancheninformationsdiensten über neue Produkte,

Anwendungsgewohnheiten und Trends

Regelmäßige Besprechungen mit Kunden und Absatzmittlem über

Trends und neue Wettbewerbsprodukte

Inhalte

Markt-, Kunden- und Wettbewerberinformationen

Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche im Unternehmen

Ziele und Verläufe von marktbezogenen Prozessen (z. B. Bestell-
abwicklung, Reklamationsbearbeitung, Ideenfi ndung, Produktent-
wicklung, Verkauf usw.)

Information

Ideen und Verbesserungen im Unternehmen (Best Practices)

Marktchancen, die sich aus den gewonnenen Informationen ergeben
können

Informationsweiterleitung

Sofortige Verbreitung wichtiger Markt-, Wettbewerbs- und Kunden-
informationen an Abteilungen, die hauptsächlich mit der Leistungs-
erstellung und der Geschäftsabwicklung betraut sind, wie z. B. Pro-
duktmanagement, Außendienst, Auftragsannahme, Werbeabteilung,

Serviceabteilung, Forschung und Entwicklung, Buchhaltung, Produkti-
on, Qualitätssicherung und Versand

Regelmäßige Teambesprechungen zwischen Mitarbeitern unterschied-
licher Abteilungen, um markt- und kundenbezogene Entwicklungen,

Chancen und Handlungsmöglichkeiten zu erörtern719

Kommunikation von Erfolgen, „Best Practice Sharing“

Informationsnutzung

Ableitung von Marktchancen aus den vorliegenden Informationen

Unmittelbare Kommunikation der Marktchancen an die betreffenden

Abteilungen

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Motivation der Mitarbeiter für die Suche nach Handlungsalternativen

Kulturelle Merkmale

Kultureller Bezug: Lernkultur

Kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit für
eine Abweichung von bisherigen Vorgehensweisen

719 Vgl. Kessel, A., 2007, S. 151, Item X2 21, hier im Rahmen des Konstrukts „Verteilung von Informationen“

212

4 Marktorientierte Unternehmenskultur — Inhalte, Einfl ussfaktoren und Gestaltungsansätze Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Anleitung der Mitarbeiter und Führungskräfte zu einer lösungsorien-
tierten Sichtweise und Herangehensweise bei der Bewältigung von
neuen Aufgabenstellungen und Herausforderungen

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Übertragung ganzheitlicher Aufgabenstellungen, die eigenständiges

Arbeiten und eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen oder

Wettbewerbsaktivitäten ermöglichen

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Gleichzeitige Übertragung verschiedenartiger Aufgabenstellungen

(z. B. Suche neuer Kundengruppen für bestehende Produkte, Mo-
difi kation bestehender Produkte, Einarbeitung neuer Mitarbeiter,

Verbesserung des internen Informationsfl usses usw.) für einen breit
angelegten Erfahrungsaufbau, um fl exible Reaktionen zu ermöglichen

Kultureller Bezug: Star-Kultur

Auswertung der Ursachen für „schnelle Erfolge“ der „Stars“

Stärkung eines begründeten und kontrollierten Risikoverhaltens der

Mitarbeiter

Sensibilisierung der Mitarbeiter für sich zukünftig abzeichnende Chan-
cen, Vermeidung einer ausschließlich kurzfristigen Sichtweise

Kultureller Bezug: Analytische-Projekt-Kultur

Kulturelle Merkmale

Überprüfung vorhandener Marktinformationen auf die Notwendigkeit
für eine Veränderung der eigenen Marktstrategie

Gezielte Suche nach Hinweisen auf zukünftige Marktchancen

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Überprüfung der Sinnhaftigkeit bestehender Verfahrensvorschriften

Vermeidung von Denkblockaden aufgrund bürokratischer Regelwerke

Bewusste Abweichung von bestehenden Regeln, wenn eine schnelle
und fl exible Reaktion erforderlich ist

Keine missbilligende Bewertung, wenn eine geänderte Vorgehens-
weise nicht zum Erfolg geführt hat

Kultureller Bezug: Pathologische Unternehmenskultur

Einführung einer systematischen Planung, Vermeidung von ,Bauch-
entscheidungen‘ und .Hemdsärmeligkeit‘ sowie spektakulärer Einzel-
aktionen

Abbau von Misstrauen, überzogener Kontrolle und Schuldzuweisungen

Aufbau von Vertrauen und Gewährung von Handlungsfreiräumen für

Mitarbeiter

Förderung von Initiative; Verringerung des Einfl usses von Führungs-
kräften, die Signale von „Hilf- und Hoffnungslosigkeit“ ausstrahlen

Vermeidung von Informationspathologien, d.h. Dysfunktionen, Störun-
gen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe
von Informationen auftreten können

4.9 Systematik und Flexibilität

213

Kultureller Bezug: Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Entwicklung eines Menschenbildes sowie eines Grundverständnisses
im Top-Management, in dem die eigenverantwortliche Aufgabenwahr-

Kulturelle Merkmale
nehmung durch Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil der Unter-
nehmensführung ist

Förderung von Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme

Tabelle 4.9: Maßnahmen zur Förderung einer Unternehmenskultur der Systematik und Flexibilität

Auswirkungen marktorientierter Unternehmens- 5
kultur auf den Unternehmenserfolg

Die bisherigen Ausführungen verfolgten das Ziel, wichtige Grundüberlegungen
vorzustellen, die in der Fachliteratur zu den Themen der Unternehmenskultur und
der Marktorientierung erarbeitet worden sind. Dabei ging es neben der Darstel-
lung unterschiedlicher Ansätze auch darum, auf welche Weise Unternehmenskul-
tur operationalisiert bzw. ‚greifbar‘ gemacht werden kann, um ein marktorientiertes Führungskonzept zu erarbeiten. In Kapitel 3 wurden verschiedene Typologien
vorgestellt, die in Forschung und Praxis entwickelt wurden und mit denen sich

Unternehmenskulturen charakterisieren und beschreiben lassen. Die aufgeführ-
ten Typologien vermitteln Erkenntnisse, die für die Analyse und Entwicklung der

Marktorientierung eines Unternehmens von Bedeutung sind. In Kapitel 4 wurden
verschiedene Merkmale einer marktorientierten Unternehmenskultur näher betrachtet.

Im Anschluss an die Beschreibung kultureller Merkmale wurden in beiden Kapi-
teln Statements für eine kritische Selbstrefl exion möglicher kultureller Einstellungen entwickelt. Von besonderer Bedeutung war in diesem Zusammenhang die

Frage, welche der in Kapitel 3 behandelten Kulturtypologien einen positiven oder
negativen Einfl uss auf die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmens-
kultur oder ihrer einzelnen Merkmale ausüben können.

Für eine bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur ist es notwendig, ih-
re prinzipiellen Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens beurteilen zu
können. Die Auswirkungen können höchst unterschiedlich sein. Kulturelle Cha-
rakteristika beeinfl ussen die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitern, das

Führungsverhalten von Vorgesetzten, die Gestaltung und Funktionsfähigkeit von

Prozessen sowie die grundsätzliche Veränderungsbereitschaft im Unternehmen.

Bevor auf ausgewählte, in Literatur und Praxis anerkannte und bedeutende Wir-
kungszusammenhänge zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und

Unternehmenserfolg eingegangen wird, erfolgen einige grundsätzliche Betrach-
tungen über mögliche Beziehungen von Subkulturen sowie über Funktionen und

Auswirkungen unterschiedlicher Kulturtypologien.

5.1

Subkulturen und Counter Cultures

Die bisherigen Ausführungen über unterschiedliche Typen und Merkmale von

Unternehmenskultur legen es nahe, keinesfalls davon auszugehen, dass es sich
bei Unternehmenskultur um ein für das Gesamtunternehmen einheitliches und
in sich stimmiges, integriertes und kohärentes Gebilde handelt.720 Vielmehr ist 720 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 635

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_5, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

216

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg
davon auszugehen, dass unterschiedliche Abteilungen und Unternehmensbe-
reiche jeweils eigene kulturelle Orientierungsmuster entwickeln können.721 Sie
werden in ihrem Verhältnis gegenüber dem gesamten Unternehmen auch als

Subkulturen bezeichnet. Voraussetzung für eine Entwicklung von Subkulturen ist, dass die Personen innerhalb der Teilbereiche ausreichend Erfahrungen sammeln
konnten, die zu gemeinsamen Grundhaltungen oder Wertvorstellungen geführt
haben.722 So kann man beispielsweise unterscheiden zwischen Professionskultu-
ren (z. B. „Planungskultur“ oder „Forschungskultur“), Kulturen verschiedener organisatorischer Bereiche (z. B. Vertriebskultur, Produktionskultur, Sparten-kultur), sogenannten Hierarchiekulturen (z. B. Top-Management-Kultur oder

Lower-Management-Kultur) oder Konzernkulturen (z. B. in Konzernzentralen
oder Tochter gesellschaften).723

5.1.1 Typen von Subkulturen

Eine Möglichkeit, Subkulturen zu klassifi zieren, besteht darin, ihr Verhältnis zur dominanten bzw. zur Hauptkultur näher zu betrachten. Demnach lassen sich
grundsätzlich drei Arten von Subkulturen unterscheiden: 724

Verstärkende Subkulturen: Dieser Typus fördert die Einhaltung der Hauptkultur, zeigt modellhaft kulturkonformes Verhalten und ist von der Hauptkultur durch-drungen.

Neutrale Subkulturen: Diese Kulturen kollidieren nicht mit der Hauptkultur, haben jedoch ihr eigenes Orientierungssystem entwickelt.

Gegenkulturen: Gegenkulturen haben ihr eigenes Orientierungsmuster entwi-
ckelt, welches sich entschieden gegen die Hauptkultur ausrichtet. Sie können aus
einer Enttäuschung resultieren, so z. B. nach einer Firmenübernahme, oder aus

Widerständen bei der Durchsetzung neuer Ideen entstehen. Gegenkulturen ha-
ben ihren Bezugspunkt in der Hauptkultur, denn ohne Letztere fehlte die Wider-
sprüchlichkeit. Gegenkulturen können problematische Störkulturen darstellen,
sie können aber auch entkrampfend sein oder die Hauptkultur beleben, gegebe-
nenfalls sogar als Motor für organisatorischen Wandel wirken.

Weiterhin kann man zwischen mechanistischen Subkulturen und organischen Subkulturen 725 unterscheiden.

Mechanistische Subkulturen: Mechanistische Subkulturen entwickeln sich in Teil-systemen mit überwiegend standardisierten, formalisierten und größtenteils pro-
grammierbaren Arbeitsabläufen. Eine Identifi kation mit der Aufgabenstellung
tritt demgegenüber in den Hintergrund. Anzutreffen sind mechanistische Subkul-
turen oftmals in Produktionsbereichen oder im Rechnungswesen und Controlling.

Organische Subkulturen: Organische Subkulturen entstehen, wenn Aufgaben
eine komplexere Struktur annehmen und einen relativ hohen Innovationsgrad

721 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 635

722 Vgl. Schein, E. (2006), S. 29

723 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 309

724 Vgl. zur folgenden Aufzählung: Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 637

725 Vgl. zu beiden Begriffen: Bea, F., Haas, J. (2001), S. 460

5.1 Subkulturen und Counter Cultures

217
besitzen. Möglichkeiten der Formalisierung sind stark begrenzt. Kreativität und

Motivation, Teamarbeit, offene Kommunikationsstrukturen sowie hohe Umfeld-
sensibilität sind prägende Merkmale. Organische Subkulturen entstehen häufi g in
den Bereichen Marketing sowie Forschung und Entwicklung.726

Die Beziehungen zwischen unterschiedlichen Subkulturen können indifferent,
komplementär oder konfl iktär sein. Das Zusammentreffen organischer und me-
chanistischer Subkulturen kann zu erheblichen Spannungen und Problemen füh-
ren und damit Ineffi zienz verursachen. Besteht im Unternehmen eine Dominanz
mechanistischer Subkulturen, so kann dies dazu führen, dass die Innovationsfä-
higkeit innerhalb der organischen Subkulturen, also z. B. innerhalb der Marketing-
abteilung, leidet.727

5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

Mit der Betrachtung von Subkulturen bzw. Gegenkulturen ist die Frage verbun-
den, inwieweit diese sich funktional oder dysfunktional zu den marktorientierten

Unternehmenszielen verhalten. Die Beantwortung dieser Frage hängt auch davon
ab, welche Markt- und Wettbewerbsziele das Unternehmen verfolgt und welche

Ziele die Subkulturen verfolgen. Unter Umständen kann es geboten sein, Gegen-
kulturen gezielt zu fördern, um bestimmte Marketingstrategien zu implementie-
ren: „Gerade in Situationen einer technisch geprägten ‚Hauptkultur’ und einer nur
rudimentär entwickelten Marketingkultur verschenken viele Unternehmen die

Möglichkeiten, die eine gezielte Förderung von Gegenkulturen für eine verbes-
serte Marketingimplementierung bietet.“ 728

Unter Marketingimplementierung ist in diesem Zusammenhang die ganzheitli-
che Verwirklichung eines marktorienterten Führungskonzeptes zu verstehen. Be-
stimmten Marketingpromotoren wird dabei häufi g die Aufgabe zugeschrieben,
bei der Stärkung der Marktorientierung und der Einführung marktorientierter

Entscheidungskriterien eine aktive Rolle zu spielen.

Im Falle grundlegender Wandlungsprozesse fi nden sich in Unternehmen im-
mer auch Befürworter und Gegner, die aufgrund ihrer gemeinsamen Interessen

Koalitionen bilden. Dabei kämpfen „potentielle(n) Verlierer unternehmenspoliti-
scher Reorientierungen“ 729 unter Umständen entschieden für die Aufrechterhal-
tung des Status quo, um ihre eigene (materielle) Position nicht zu verschlechtern.

Entsprechend koalitionstheoretischer bzw. verhaltenswissenschaftlicher Er-
klärungsansätze sind die Möglichkeiten, im Unternehmen bestimmte Interessen
durchzusetzen, in bedeutendem Maße von innerbetrieblichen Machtverhältnissen
abhängig. Vor diesem Hintergrund kann man den Prozess der Marketingimple-
mentierung als einen „zutiefst politische(n) und mental revolutionierende(n)“ 730

Akt begreifen, der sowohl einen Kultur- als auch einen Machtwandel nach sich

726 Bea, F., Haas, J. (2001), S. 460

727 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 460

728 v.d. Oelsnitz, D. (2000), hier S. 109; vgl. hier auch zu den folgenden Ausführungen 729 v.d. Oelsnitz, D. (2000), hier S. 10

730 v.d. Oelsnitz, D. (2000), hier S. 110

218

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg
zieht. Subkulturen lassen sich vor diesem Hintergrund auch als spezifi sche Ko-
alitionsformen mit deutlich abgrenzbaren Eigeninteressen begreifen. Bestimmte

Gruppen repräsentieren dabei unterschiedliche und ggf. konkurrierende Werte
und Vorstellungen, wodurch sie im Sinne einer Steuerung von Wandlungspro-
zessen unter Umständen instrumentalisierbar sind. Bestimmte (marktorientierte)

Subkulturen können somit gezielt als Gegenkulturen zu konkurrierenden Subkul-
turen oder zur offi ziellen Hauptkultur gestärkt, aufgebaut und entwickelt werden.

Subkulturen bzw. Gegenkulturen können dazu beitragen, das Wirken des Un-
ternehmens kreativ und fl exibel entsprechend den wechselnden Marktanforde-
rungen zu gestalten. Subkulturen können Lernforen abgeben, wenn sich darin kollektive Erfahrungen bestimmter Funktionen und Hierarchien widerspiegeln.

Vor dem skizzierten Hintergrund kann in der gezielten Entwicklung und För-
derung marktorientierter Sub- bzw. Gegenkulturen ein wesentlicher Ansatz der

Marketingimplementierung gesehen werden. Allerdings ist auch an Subkulturen
die Forderung zu richten, dass sie sich neuen Anforderungen gegenüber offen ver-
halten. Die systematische Betrachtung und Entwicklung von Subkulturen erfor-
dert deshalb ebenfalls, die im Unternehmen existenten Bereichskulturen fallweise
zu bremsen oder zu ermutigen, d. h. situationsgerecht auszubalancieren.731

In erfolgreichen Unternehmen mit einer gefestigten Unternehmenskultur kann
es sich als schwierig erweisen, gezielt Gegenkulturen aufzubauen. Einerseits
nimmt dies viel Zeit in Anspruch, andererseits gibt es möglicherweise gute Grün-
de dafür, die bislang erfolgreichen kulturellen Elemente zu erhalten. Einige Un-
ternehmen gehen deshalb den Weg, externe innovative Kulturen zu unterstützen
und für sich zu nutzen.

Praxisbeispiel 47: Innovationen fördern durch Unterstützung von Start-up-

Unternehmen

In einem wettbewerbsstarken Markt kann es für etablierte Firmen sinnvoll sein, die

Gründung neuer Unternehmen mit innovativen Ideen zu unterstützen. Die Telefonicá

Deutschland, Tochtergesellschaft des spanischen Telekomkonzerns, fördert junge Start-ups durch die Bereitstellung von Geld, Geschäftsräumen, Trainings sowie Zugang zu

Kunden und Know-how. Auch Unternehmen wie RWE, Siemens oder SAP engagieren sich
auf diese Weise. Im Gegenzug erwirbt der Investor einen Anteil an der neu gegründeten Firma. Ist die Gründung erfolgreich, profi tieren beide Seiten. Im Falle des Scheiterns trägt der Investor das Risiko. Der Vorteil einer solchen Innovationsförderung besteht darin, dass ein etabliertes Unternehmen unter Beibehaltung seines klassischen Geschäftsmodells eventuellen internen Innovationshemmnissen aus dem Weg gehen kann. Durch
die Eigenständigkeit der Neugründungen wird vermieden, dass die eingesessene Unter-
nehmenskultur des Investors die Innovationskultur der Start-ups beeinträchtigt. Außerdem kann das Unternehmen von der kreativen Aufbruchstimmung einer Start-up-Kultur
lernen und profi tieren, indem neue Ideen unvoreingenommen diskutiert, ausprobiert
und umgesetzt werden. Dadurch können Elemente der Start-up-Kultur dazu beitragen,

731 Vgl. v.d. Oelsnitz, D. (2000), hier S. 112 f.

5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

219
eventuelle verkrustete und innovationshemmende Strukturen auf Seiten des Investors
aufzuweichen und zu verändern.732

5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

Kulturelle Eigenarten eines Unternehmens können unterschiedliche Auswirkun-
gen auf die Mitarbeiter und deren Motivation, auf das Führungsverhalten, auf

Prozesse oder auf die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen haben. Unab-
hängig von ihren inhaltlichen Merkmalen können Unternehmenskulturen dabei
bestimmte Funktionen wahrnehmen. Einige wesentliche Funktionen werden im

Folgenden zusammenfassend dargestellt sowie Überlegungen abgeleitet, die sich
für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur daraus ergeben
können.

Bildung stabiler Handlungsorientierungen: Eine grundlegende Funktion von Unternehmenskulturen besteht in der Bildung stabiler Handlungsorientierungen 733. Das
heißt, dass neu auftretende Situationen von verschiedenen Personen einer ‚kul-
turgeprägten Organisation’ – zumeist ähnlich – interpretiert werden. Dies führt
dazu, dass Entscheidungen oder Handlungen häufi g nach bekanntem Muster vor-
genommen werden. Unternehmenskultur wird so zu einem „Interpretationssche-
ma“ 734, mit dem ‚Wirklichkeit’ konstruiert wird. In komplexen und dynamischen
bzw. turbulenten Umweltsituationen kann Unternehmenskultur Entscheidungs-
trägern einen stabilen Rahmen verleihen und eine möglicherweise vorhandene

Unsicherheit reduzieren.735 In diesem Sinne kommt ihr auch die Funktion der

Komplexitätsreduktion 736 oder Systemstabilisierung 737 zu. Kollektive Denkmuster
prägen im Wesentlichen die Art und Weise, wie in bestimmten Situationen mit In-
formationen umgegangen wird. Dabei wirken entwickelte Verhaltensmuster wie

„Skripte oder Rollenanweisungen“ 738, die vorgeben, wie in bestimmten Situatio-
nen gehandelt werden soll. Man kann hier auch von einem „Komplexitätsgefälle
zwischen der hochkomplexen Umwelt und dem weniger komplexen System“ 739
sprechen.

732 Vgl. Finke, B. (2012), S. 27

733 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 314

734 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 314

735 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 314; auf die Gefahren bzw. möglichen negativen Effekte, die von starken Unternehmenskulturen auf das Unternehmen ausgehen können, sei an dieser Stelle jedoch bereits hingewiesen, vgl. ebd., S. 315, vgl. auch weiter unten

736 Sackmann, S. (2004), S. 28

737 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 316

738 Sackmann, S. (2004), S. 28

739 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 316

220

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Wenn es gelingt, eine marktorientierte Unternehmenskultur zu etablieren, dann ist
zu erwarten, dass sie den Mitarbeitern einen stabilen und verlässlichen Rahmen für ihre Umsetzung bietet. Entsprechend des Wirkungsmechanismus einer stabilen Handlungsorientierung kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit marktorientiert denken und handeln. Allerdings sollten die Handlungsorientierungen regelmäßig hinterfragt und refl ektiert werden. Wenn Teilaspekte einer marktorientierten Kultur dominieren, andere dagegen ausgeblendet werden, besteht die

Gefahr, dass die Stabilitätswirkung einseitig verläuft und der Entwicklung anderer ge-wünschter marktorientierter Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen zuwiderläuft.

Filterfunktion bei der Wahrnehmung von Informationen: In der Beziehung zur Außen-welt eines Unternehmens kann die Unternehmenskultur eine Filterfunktion
ausüben. Ob und in welcher Weise Umweltinformationen wahrgenommen, inter-
pretiert und verarbeitet werden, wird maßgeblich vom Werte- und Normensystem
der Unternehmung beeinfl usst. Eine stark intern ausgerichtete Unternehmens-
kultur wird Umweltveränderungen weniger stark wahrnehmen als eine Kultur,
die dem Umfeld und den relevanten Beziehungen zum Umfeld mehr Bedeutung
zukommen lässt.740 Durch die Filterfunktion werden eingehende Informationen
als „relevant“ oder „nicht relevant“ eingestuft. So gehen Unternehmen beispiels-
weise nicht selten davon aus, dass sie in einem Fachgebiet oder Marktsegment die
absolute Kernkompetenz besitzen. Dies kann dazu führen, dass Entwicklungen
des Marktes, der Wettbewerber oder der Abnehmer über lange Zeit nicht wahrge-
nommen werden oder ihre Bedeutung unterschätzt wird.

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Bei der Gestaltung der Informationsgewinnung sollte darauf geachtet werden, dass
relevante marktbezogene Informationen systematisch erhoben und ausgewertet wer-
den. Die als wichtig erachteten Informationen und Quellen sind zu defi nieren und die Verantwortung für ihre Beschaffung und interne Verbreitung klar zu regeln. Insbesondere ist darauf zu achten, dass innerhalb des Unternehmens keine Informationspatho-
logien 741 auftreten, die die Wahrnehmung oder Nutzung von Marktinformationen beein-trächtigen.

Wahrung von Kontinuität: Eine weitere Funktion von Unternehmenskultur besteht in der Wahrung von Kontinuität.742 Die in einem Unternehmen entstandenen

Denk- und Verhaltensmuster wirken oftmals wie ein „kollektives Gedächtnis“ 743.

740 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 483 f.

741 Vgl. zu Informationspathologien näher Abschn. 3.4.3

742 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 29

743 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 29

5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

221

Aus lerntheoretischer Sicht stabilisieren sich Denk- und Verhaltensmuster, wenn
sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. „Diese kollektive Lerngeschichte
erlaubt somit routiniertes Handeln und schreibt die in der Vergangenheit erfolg-
reichen Erfolgs- und Misserfolgsrezepte in der Gegenwart und Zukunft fort.“ 744

Dies führt zu Kontinuität und Verhaltenssicherheit, da nicht jede zu verrichtende

Tätigkeit durchdacht oder neu entwickelt werden muss. Kontinuität, die sich auf
vergangene Erfolge stützt, lässt allerdings außer Betracht, inwieweit die früheren

‚Erfolgsrezepte‘ auch zukünftig erfolgreich sein werden.

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Die nach einem kulturellen Wandlungsprozess implementierten marktorientierten

Denk- und Handlungsmuster, Pläne und Strategien sollten regelmäßig überprüft werden, um sie auf die aktuellen Erfordernisse des Marktes auszurichten. Dabei spielt Flexibilität eine hervorgehobene Rolle. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich anstelle der hergebrachten Denk- und Handlungsweisen neue Routinen etablieren und unrefl ektiert beibehalten werden.

Anpassung an veränderte Marktbedingungen: Umgekehrt kann Unternehmenskultur auch eine „Adaptionsfunktion“ 745 wahrnehmen. Voraussetzung dafür ist, dass

Offenheit gegenüber Veränderungen oder Aufgeschlossenheit zu den zentralen

Grundorientierungen im Unternehmen gehört. Bei entsprechend vorliegenden

Verhaltensmustern oder Handlungsprogrammen können Mitarbeiter in die Lage
versetzt werden, sich auch bei hoher Umweltdynamik zügig anzupassen. Unter-
nehmenskultur gibt Mitarbeitern eine Art ‚Richtschnur’, um auf Umweltände-
rungen zu reagieren. Eine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen kann
dann ohne komplizierte Rückkoppelungsmechanismen erfolgen, weil neue Situ-
ationen auf der Grundlage eines kulturkonformen Beurteilungssystems bewertet
werden.746 Wenn Mitarbeiter es z. B. gewohnt sind, viel mit Kunden und Lieferan-
ten zu sprechen, dann werden sie dies höchstwahrscheinlich besonders intensiv
tun, wenn neue Technologien auf den Markt kommen und starke Wettbewerbs-
unternehmen hinzukommen. Wird innerhalb des Unternehmens eine offene und
aktive Kommunikation betrieben, werden die gewonnenen Informationen an die

Geschäftsleitung oder Entwicklungsabteilung weitergegeben und können so zu
schnellen Reaktionen führen.

744 Sackmann, S. (2004), S. 30

745 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 317

746 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 317

222

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Aufgeschlossenheit und Offenheit gegenüber Veränderungen sollten als zentrale

Grundorientierungen im Unternehmen entwickelt und in entsprechende Verhaltenser-
wartungen umgesetzt werden. Bei der Informationssammlung ist darauf zu achten, dass insbesondere neue Trends und Entwicklungen der Kundenbedürfnisse, des Wettbewerbs
sowie der Produkt- und Leistungsangebote erhoben und ausgewertet werden. Die erfor-
derlichen Ressourcen für eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen sind bereitzuhalten. Dazu gehören kurze Entscheidungswege und die Qualifi kation der Mitarbeiter, Marktveränderungen rechtzeitig zu erkennen und in neue Leistungsangebote für die

Kunden einfl ießen zu lassen.

Koordination von Abstimmungsprozessen: Oftmals bilden sich in Unternehmen förm-liche Grenzen zwischen Abteilungen oder unterschiedlichen Funktionen heraus.

Dies führt nicht selten zu einem „Nebeneinander“ oder „Gegeneinander“ anstatt
zu einem „Miteinander“ in der Zusammenarbeit. Indem Unternehmenskultur über
gemeinsam geteilte Werte und Normen Handlungsabläufe oder Freiräume vermit-
telt, steuert und koordiniert sie auch das Verhalten von Menschen.747 Dadurch wer-
den Abstimmungsprozesse vereinfacht, Unsicherheit reduziert und Erwartungen
hinsichtlich des Verhaltens anderer stabilisiert.748 Ein übergreifendes Wertegerüst trägt dazu bei, Koordinationsbarrieren zu überwinden, die durch vorhandene

Abteilungsgrenzen aufgebaut wurden.749 Integrationsfunktion übt Unternehmens-
kultur aus, indem sie einen Basiskonsens für grundlegende Fragen darstellt und
damit auch in konfl iktären Situationen eine Konsensfi ndung erleichtert.750

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Die gewünschten marktorientierten Denk- und Handlungsweisen sollten innerhalb des
gesamten Unternehmens deutlich und verständlich kommuniziert werden, damit sie
ihre koordinierende Wirkung entfalten. Unterschiedliche Abteilungen sollten angehalten werden, ihre Aktivitäten regelmäßig gemeinsam zu besprechen. Dabei sind auch interne Funktionen wie z. B. Logistik, Produktion oder das Rechnungswesen einzubeziehen.

Sinnvoll ist eine Vorgehensweise, nach der alle Unternehmensbereiche die erwünschten marktorientierten Werte und Verhaltensweisen daraufhin betrachten, welche Folgerungen sich daraus für die eigene Arbeit ergeben.

747 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 512; vgl. Scholz, C. (2000), S. 782; vgl. Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 275 f.

748 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 473

749 Vgl. Benkenstein, M. (2002), S. 233

750 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 512; siehe hier auch zu weiteren Funktionen von Unternehmenskultur, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll; vgl. ebenfalls zu weiteren Funktionen: Wunderer, R. (2001), Führung und Zusammenarbeit, S. 161

5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

223

Motivation von Mitarbeitern: Unternehmenskultur führt zur Identifi kation mit dem Unternehmen, wenn sie bei Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl schafft und
deren Selbstbewusstsein stärkt.751 Sie übernimmt Motivationsfunktion, wenn sie
darüber hinaus dazu beiträgt, Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit zu vermitteln.

Motivationale Wirkung kann sich in geringeren Fehlzeiten, sinkender Fluktuation
oder steigender Innovationskraft niederschlagen.752

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Die gewünschten zentralen Orientierungsmuster und deren positive Wirkungen auf
den Erfolg und den eigenen Arbeitsbereich sollten den Mitarbeitern eingehend erläutert werden. Kulturkonforme Personalentwicklungsprogramme können dazu beitragen, die

Identifi kation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu stärken. Führungskräfte sind anzuhalten, kulturelle Werte und Verhaltensweisen zu unterstützen und beispielhaft
vorzuleben. Belohnung marktorientierter Verhaltensweisen kann eine zusätzliche motivierende Wirkung erzeugen.

Unterstützung von Führungskräften: Unternehmenskultur kann auch Unterstüt-
zungsfunktion wahrnehmen, indem sie Führungskräften in mehrfacher Hinsicht

Erkenntnisse liefert. Zum einen kann ein Verständnis der in der Organisations-
kultur verankerten Denk- und Handlungsweisen von Mitarbeitern und Führungs-
kräften dazu beitragen, den Verlauf von Führungsprozessen besser zu verstehen.

Andererseits lassen sich aus der Kenntnis der Unternehmenskultur Rückschlüsse
ziehen, um Führungsverhalten hinsichtlich seiner Wirkungen bewusster zu steu-
ern.753 Zudem spielt Führungsverhalten bei der Vermittlung von Unternehmens-
kultur eine große Rolle.

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

In einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur fällt es Führungskräften leich-
ter, Mitarbeiter für die Umsetzung auch anderer marktorientierter Einstellungen sowie Denk- und Handlungsweisen zu motivieren. Dabei ist es förderlich, wenn Führungskräfte die gewünschten marktorientierten Verhaltensweisen beispielhaft vorleben. Der Unternehmensleitung kommt hierbei die Aufgabe zu, den Führungskräften den Nutzen einer
marktorientierten Kulturgestaltung für ihre eigene Tätigkeit zu verdeutlichen.

751 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 512; vgl. Scholz, C. (2000), S. 782

752 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 512; vgl. Scholz, C. (2000), S. 782; vgl. Bea, F. ,Haas, J. (2001), S. 473

753 Vgl. Ebers, M. (1995), hier Sp. 1665

224

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

Repräsentations- und Signalfunktion: Unternehmenskultur kann ferner dazu beitragen, eine Abgrenzung zu anderen Unternehmen zu erzeugen und somit

Profi lierungs- bzw. Repräsentationsfunktion ausüben.754 Dadurch wird das

Erscheinungsbild des Unternehmens geprägt, was wiederum Auswirkungen auf
die Rekrutierung von Personal und den Erfolg haben kann.755 Aus Sicht verschie-
dener Interessen- bzw. Anspruchsgruppen des Unternehmens kann Unterneh-
menskultur auch eine Signalfunktion 756 ausüben. Sichtbar gelebte Bestandteile der

Unternehmenskultur signalisieren der (internen bzw. externen) Umwelt, worauf
das Unternehmen Wert legt bzw. wie es sich selbst defi niert. Durch das „Symbol-
system“ 757 des Unternehmens erhalten Anspruchsgruppen wichtige Zusatzinfor-
mationen und können sich so ein besseres Bild über das Unternehmen machen.

Für die Gestaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur folgt daraus:

Die marktorientierten Werte und Verhaltensweisen und deren gewünschte Erfolgswir-
kungen sollten sowohl nach innen als auch nach außen deutlich kommuniziert werden.

Dabei reicht es nicht aus, sie in offi ziellen Verlautbarungen und Unternehmensbroschü-
ren lediglich verbal zu dokumentieren. Eine dauerhafte kulturorientierte Personalentwicklung trägt dazu bei, die Glaubwürdigkeit einer marktorientierten Unternehmens-
führung zu untermauern. Kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter prägt das Image des Unternehmens. Es ist davon auszugehen, dass verschiedene Anspruchsgruppen wie

Kunden, Anteilseigner oder potenzielle Bewerber diese Signale sehr wohl wahrnehmen
und ihr Bild über das Unternehmen formen. Eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit trägt dazu bei, dieses Image dauerhaft zu verankern.

5.3 Auswirkungen starker Kulturen

5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen

Wer selbst über einen längeren Zeitraum im Unternehmensbereich tätig war,
wird die eine oder andere Ausprägung der hier beschriebenen Typologien bereits
miterlebt oder beobachtet haben. Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen
oder Teilbereiche sind besonders dann zu erwarten, wenn es sich dabei um starke

Unternehmenskulturen handelt. Starke Kulturen zeichnen sich dadurch aus, dass sie das Handeln der Mitarbeiter eindeutig anleiten, weil sie klar ausdrücken, was
erwünscht bzw. was nicht erwünscht ist (Prägnanz). In einer starken Kultur wird das Handeln vieler Mitarbeiter von den zugrunde liegenden Werten und Orientierungsmustern geleitet. Die meisten Unternehmensmitglieder sind von den kul-

754 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 782; vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 473

755 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 473

756 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 317

757 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 317

5.3 Auswirkungen starker Kulturen

225
turellen Werten und Normen überzeugt (Verbreitungsgrad). Die kulturellen Muster sind weitgehend internalisiert und somit selbstverständliches Element des täglichen Handelns (Verankerungstiefe).758 Starke Kulturen sind gegenüber externen Einfl üssen resistenter als schwache Kulturen.759 Schwache Unternehmenskulturen zeichnen sich eher dadurch aus, dass sich die einzelnen Mitarbeiter an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen orientieren.760

Starke Kulturen können sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf
die Zielerreichung eines Unternehmens haben.

5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen

Als denkbare positive Auswirkungen starker Kulturen kommen insbesondere die
folgenden Effekte in Betracht: 761

Motivation, Teamgeist und Loyalität. Die orientierungsstiftende Wirkung und die Verpfl ichtung auf zentrale Werte lassen eine erhöhte Bereitschaft der Mitarbeiter
entstehen, sich für die Ziele des Unternehmens zu engagieren und dies nach au-
ßen zu dokumentieren. Gemeinsame Orientierungsmuster fördern Sicherheit und

Selbstvertrauen der Mitarbeiter, was zu geringeren Fehlzeiten und Fluktuationsra-
ten führt (Stabilität und Zuverlässigkeit).

Beschleunigte Implementierung von Plänen und Projekten: Pläne oder Projekte, die auf gemeinsamen Vorstellungen beruhen und deshalb auch auf breite Akzeptanz
stoßen, werden schnell und wirkungsvoll umgesetzt. Bei aufkommenden Unklar-
heiten liefern fest verankerte Leitbilder eine rasche Orientierungshilfe.

Rasche Entscheidungsfi ndung: Gemeinsame Orientierungsmuster, Präferenzsyste-me oder Visionen begünstigen eine rasche Einigung oder tragfähige Kompromiss-
bildung in Entscheidungsprozessen.

Effi zientes Kommunikationsnetz: Starke Kulturen bilden eingespielte Kommunikations-Netzwerke heraus, die wichtige Informationen schneller und zuverlässi-
ger transportieren und verarbeiten, als dies bei formalen Kommunikationswegen
der Fall ist. Abstimmungsprozesse gestalten sich einfacher, direkter und reibungs-
loser.

Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion: Starke Kulturen bilden durch ihre Orientierungsleistung eine klare Grundlage für das tägliche Handeln der Mitarbeiter. Dies ist vor allem in Unternehmensbereichen von Bedeutung, in denen
formale Regelungen keine Wirkung zeigen können.

Geringer Kontrollaufwand: Aufgrund einer weitgehenden Verinnerlichung der

Orientierungsmuster besteht wenig Notwendigkeit, fortwährend Kontrolle auszu-
üben.

758 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 634 f.; vgl. zusammengefasst auch: Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 93

759 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 455

760 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 635

761 Vgl. zu den im Folgenden genannten positiven Effekten starker Kulturen; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 638 f.; vgl. ebenfalls Schreyögg, G. (1992), hier Sp. 1531 f.; vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2004), S. 94 f.

226

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

Allerdings können starke Kulturen auch negative Effekte auf den Unternehmens-
erfolg haben, die es zu beachten gilt: 762

Tendenz zur Abschließung: Tief verinnerlichte Wertsysteme und die von ihnen ausgehende Orientierungskraft können zur Folge haben, dass Unternehmen zu

„geschlossenen Systemen“ werden, so dass Veränderungen der externen Umwelt
nicht wahrgenommen oder ignoriert werden. „Das eigene Normen- und Wertesys-
tem schiebt sich unbemerkt zwischen Unternehmung und Umwelt und behindert
als Wahrnehmungsfi lter das rechtzeitige Erkennen relevanter Umweltveränderun-
gen (…).“ 763 Es gibt Unternehmen, die oft über lange Jahre an geradezu „himmel-
schreienden falschen Vorstellungen“ 764 über ihre Umwelt festhalten, auch wenn es
erdrückende Beweise dafür gibt, dass diese Welt sich geändert hat und das eigene

Unternehmen dies auch tun sollte.765 Kritik oder Warnsignale, die sich im Wider-
spruch zur vorhandenen Kultur befi nden, drohen überhört oder verdrängt zu wer-
den. Eingeschliffene Traditionen oder Rituale können diese Tendenz verstärken.

Wenn Merkmale der Unternehmenskultur nicht ausschließlich nach innen ge-
richtet sind, verringern sich mögliche negative Auswirkungen starker Kulturen.

„Dadurch hat das typische erfolgreiche Unternehmen eine ungewöhnlich feine

Antenne für seine Umgebung und tut sich mit der Anpassung leichter als die Konkurrenz.“ 766

Blockierung neuer Orientierungen: Starke Kulturen können bewirken, dass Ver-
änderungen durch die Mitarbeiter vehement abgelehnt, blockiert oder gar nicht
registriert werden. Sie können derart unbeweglich werden, dass sie nur noch in
solchen Fällen erfolgreich sind, in denen es um die Bewältigung bekannter und
vertrauter Situationen oder lediglich kleinerer Veränderungen geht.767 Insofern
können starke Kulturen auch eine innovationshemmende Wirkung haben.768

Implementierungsbarrieren: Selbst wenn neue Ideen Eingang ins Unternehmen
gefunden haben, können starke Kulturen deren Umsetzung extrem behindern.

Weil Neuerungen es mit sich bringen können, dass ein bislang stabiles Kultur-
system ins Wanken gerät, sind Angst und Abwehr mögliche Gegenreaktionen der

Mitarbeiter, die vielleicht sogar ein persönliches Interesse daran haben, dass alles wie bisher weitergeht.

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster: Starke Kulturen verursachen emotionale Bindungen zu bestimmten, bisher erfolgreichen Vorgehensweisen oder „histori-schen Erfolgsmustern“. Neue Vorstellungen, Pläne oder Projekte können an her-
kömmlichen Vorstellungen und Prozeduren scheitern. „Eine starke Kultur führt

762 Vgl. zu den im Folgenden genannten negativen Effekten starker Kulturen; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S.640 f.

763 Bea, F., Haas, J. (2001), S. 473

764 Peters, T.J., Waterman (2000), S. 30

765 Vgl. Peters, T.J., Waterman (2000), S. 30

766 Peters, T.J., Waterman (2000), S. 105, vgl. a. S. 106

767 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 642 f.

768 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 473

5.4 Wirkungszusammenhänge

227
also wegen der Verfestigung von Rollenbewusstsein und Entscheidungsverhalten
zu Innovationsfeindlichkeit und Infl exibilität.“ 769

Kollektive Vermeidungshaltung: Starke Kulturen neigen kaum dazu, die für Ver-
änderungen notwendige Offenheit, Unbefangenheit und Kritikbereitschaft
aufzubringen. „Ja, sie laufen Gefahr, sich dem hier notwendigen Prozess der

Selbstrefl exion in einer Art kollektiver Vermeidungshaltung zu versagen, kritische Argumentation auf subtile Weise für illegitim zu erklären.“ 770

Kulturdenken: In starken Kulturen besteht eine Tendenz, Konformität bis zu einem gewissen Grad zu „erzwingen“. Konträre Meinungen werden zugunsten der
kulturellen Werte zurückgestellt. Die Bereitschaft zum Widerspruch ist tendenzi-
ell geringer als die Motivation, die kulturellen Rahmenbedingungen zu erhalten.

Mangel an Flexibilität: Insgesamt bringen die geschilderten Effekte starker Kulturen das Problem mangelnder Anpassungsfähigkeit und einer gewissen Starrheit
der Organisation mit sich. Für Veränderungen im Rahmen strategischer Entschei-
dungsprozesse, die für das Unternehmen überlebenswichtig sind, können sich
starke Unternehmenskulturen als äußerst hinderlich erweisen.

Betrachtet man die oben aufgeführten möglichen positiven Wirkungen starker

Kulturen, so erscheint es als durchaus erstrebenswert, Marktorientierung als Kern-
element der eigenen Unternehmenskultur fest zu verankern. Die Vorteile liegen in
einer zügigen und konsequenten Umsetzung der Marktorientierung, in einer ver-
besserten Kommunikation und Entscheidungsfi ndung, einer erhöhten Motivation
der Mitarbeiter sowie einem geringeren Kontrollaufwand. Allerdings sollte dar-
auf geachtet werden, dass sich einzelne marktorientierte Merkmale nicht derart
verhärten, verselbständigen oder zur Priorität werden, dass Andersdenkende da-
durch blockiert werden und ein Umdenken erschwert wird, wenn es die Marktsi-
tuation erfordert. Dadurch würde ein wesentlicher Vorteil einer marktorientierten

Unternehmenskultur, die prinzipielle Offenheit gegenüber Veränderungen, ins
genaue Gegenteil verkehrt werden.

5.4 Wirkungszusammenhänge zwischen marktorientierter

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

Um den Zusammenhang und die Wirkungsweise von Unternehmenskultur auf
den Unternehmenserfolg zu beschreiben, sind in Wissenschaft und Praxis verschiedene Modelle entwickelt worden.771 Häufi g spielt Marktorientierung dabei
eine besondere Rolle. Im Folgenden werden die Kernaussagen einiger bedeutender

Ansätze zusammengefasst.

769 Scholz, C. (1997), Strategische Organisation, S. 242

770 Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 641

771 Vgl. neben der im Folgenden zitierten Literatur auch: Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 310 f.

228

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten

Unternehmenskultur

Mehrebenenmodelle gehen von der Annahme aus, dass Unternehmenskulturen
aus nicht sichtbaren, aus wahrnehmbaren und aus verhaltensorientierten Kom-
ponenten bestehen. So lässt sich eine marktorientierte Unternehmenskultur auch
als eine soziale Gemeinschaft betrachten, welche aus Werten, Normen, Artefakten
und Verhaltensweisen besteht.772

Ein in diesem Zusammenhang weit verbreitetes Modell 773 unterscheidet zwi-
schen grundlegenden unausgesprochenen Annahmen, öffentlich propagierten

Werten und Artefakten. Zu den grundlegenden Annahmen gehören unbewusste,
als selbstverständlich betrachtete Überzeugungen, Gedanken, Wahrnehmungen
und Gefühle. Sie bilden letztlich die Quelle des Handelns und der Werte. Annah-
men können sich auf das Wesen des Menschen beziehen und z. B. beinhalten, dass

Menschen von Grund auf gut, böse, faul oder entwicklungsfähig seien. Sie kön-
nen sich ferner darauf beziehen, was für wahr und unwahr gehalten wird, wie
sich Menschen in Gemeinschaften zu verhalten haben oder wie sich Menschen in
bestimmten Situationen zu verhalten haben.774 Derartige stillschweigende Annah-
men können sich auch auf Kunden, Märkte oder Unternehmensstrategien bezie-
hen.775

Werte bilden in dieser Modellbetrachtung die grundlegende Ebene der Unter-
nehmenskultur.776 Sie sind als relativ stabile Vorstellungen und Ziele innerhalb des Unternehmens zu verstehen und befi nden sich auf einem recht hohen Abstrakti-onsniveau. Häufi g werden sie in Unternehmensleitsätzen explizit zum Ausdruck
gebracht. Ihre unternehmensweite Gültigkeit soll eine integrierende Wirkung auf

Unternehmensmitglieder haben. Als Beispiele für grundlegende Werte können

Kundenorientierung, Innovativität und wirtschaftlicher Erfolg genannt werden.

Als Werte, die die Marktorientierung fördern, können beispielhaft genannt wer-
den: Wertschätzung der Mitarbeiter, Vertrauen, Einhaltung von Zusagen, Zusam-
menarbeit, Teamarbeit, Qualität und Kompetenz sowie Offenheit bei der internen

Kommunikation.777

Normen stellen „explizite oder implizite Regeln über erwünschte oder uner-
wünschte Verhaltensweisen im Unternehmen“ 778 dar. Von Werten unterscheiden
sich Normen durch ihren höheren Konkretisierungsgrad sowie einen stärkeren

Verhaltensbezug. So kann beispielsweise der Wert „Kundenorientierung“ als

772 Vgl. Kessell, A. (2007), S. 20 ff.; eine Gegenüberstellung unterschiedlicher Mehrebenenmodelle fi ndet sich auf Seite 22

773 Vgl. Schein, E. (2006), S. 31

774 Vgl. Schein, E. (2006), S. 60 ff., vgl. hier auch zu einer Klassifi zierung grundlegender Annahmen 775 Vgl. Schein, E. (2006), S. 70

776 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1078

777 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1079; vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 159; vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 43

778 Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1079

5.4 Wirkungszusammenhänge

229

Norm derart konkretisiert werden, dass eingehende Kundenanfragen immer
schnellstmöglich beantwortet werden sollen.779

Im Gegensatz zu Normen und Werten sind Artefakte direkt wahrnehmbar. Zu
den Artefakten gehören Erzählungen, Sprache, Rituale und Arrangements. Er-
zählungen beziehen sich oft auf vergangene Begebenheiten, die in besonders aussa-gefähiger Weise bestimmte Verhaltensweisen oder Eigenschaften hervorragender

Unternehmenspersönlichkeiten oder Erfolgsrezepte beinhalten. Der verwendete

Sprachstil oder bevorzugte Begriffl ichkeiten können ebenfalls Ausdruck einer bestimmten Unternehmenskultur sein. Als Rituale sind regelmäßig wiederkehrende Handlungen in Unternehmen zu verstehen, die vorwiegend symbolische Funktion haben und der Vermittlung von Normen und Werten dienen. Als Beispiel kön-
nen hier Auszeichnungen oder Ehrungen von Mitarbeitern genannt werden, die
besondere Leistungen vollbracht haben.780 Zu den Arrangements gehören z. B. die Gestaltung der Büroräume oder der Außenanlagen. So kann durch die Gestaltung
von Büroräumen die offene Kommunikation zwischen Abteilungen gefördert wer-
den.781 Die Gestaltung der Arbeitsplätze kann auch die Wertschätzung gegenüber

Mitarbeitern zum Ausdruck bringen.

Marktorientierte Unternehmenskulturen können sich auch durch bestimmte

Verhaltensweisen auszeichnen. Typische Verhaltensweisen zeigen sich zum einen bei der Gewinnung marktbezogener Informationen. Sie spiegeln sich in dem Umfang wider, in dem Kunden in die Informationsgewinnung einbezogen werden,
so z. B. bei regelmäßigen Kundenzufriedenheitsbefragungen oder bei der Ermitt-
lung von Kundenpräferenzen. Verhaltensweisen sind ferner dadurch charakteri-
siert, wie marktbezogene Informationen im Unternehmen verbreitet werden sowie
dadurch, auf welche Art und Weise auf marktbezogene Informationen reagiert
wird.782

Die soeben dargestellte Betrachtung von Unternehmenskultur auf unterschied-
lichen Ebenen geht von der Annahme aus, dass es zwischen den Komponenten

Wirkungszusammenhänge gibt, die einen positiven Einfl uss auf den Unternehmenserfolg ausüben. So weisen vorliegende Untersuchungsergebnisse darauf hin, dass

Werte und Normen, die durch Artefakte verdeutlicht und „vorgelebt“ werden, zu
bestimmten gewünschten und marktorientierten Verhaltensweisen führen. Die
marktorientierten Verhaltensweisen beeinfl ussen in einem hohen Ausmaß den

Markterfolg, was wiederum positive Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Un-
ternehmenserfolg hat.783

779 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1079; vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 159

780 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1079; vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 159

781 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1080

782 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1081; vgl. Pfl esser, C. (1999), S. 73 f.

783 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1082; vgl. hier auch zu einer anschaulichen Grafi k zur Darstellung des aufgezeigten Zusammenhanges, S. 1081; vgl. zur Entwicklung und zu Wirkme-chanismen einer Unternehmenskultur aus Sicht eines Regelkreises: Becker, J. (2002), S. 37

230

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

Die strategische Grundausrichtung eines Unternehmens kann einen moderieren-
den Einfl uss auf die Marktorientierung und damit auf den Unternehmenserfolg
haben. Unter dieser Fragestellung lassen sich Unternehmen hinsichtlich ihrer
bevorzugten Geschäftsstrategie unterscheiden in „Defender“, „Prospector“ und

„Analyzer“.784

Als Defender kann man Unternehmen beschreiben, deren Tätigkeiten sich auf
ein sehr enges Produkt-Marktsegment beschränken. Ihre Marktkenntnis außer-
halb des angestammten Segmentes ist sehr gering. Produktentwicklung erfolgt
primär innerhalb der bestehenden Produktpalette. Prozessinnovation ist ihnen
wichtiger als Produktinnovation. Defender tun sich schwer, neue Märkte zu entdecken, neue Produkte zu entwickeln oder auf Neuentwicklungen zu reagieren.

Stattdessen widmen sie sich primär der Verbesserung der Effi zienz der bestehen-
den Technologien und Marktoperationen.

Als Prospector werden Unternehmen bezeichnet, die kontinuierlich nach Marktchancen suchen und regelmäßig mögliche Reaktionen auf Umweltentwicklungen
ausprobieren. Auf diese Weise kreieren Prospector genau den Wandel und die Un-
sicherheit, die andere Wettbewerbsunternehmen wiederum dazu veranlassen zu
reagieren. Andererseits sind solche Unternehmen aufgrund ihrer starken Ausrich-
tung auf Markt- und Produktinnovationen nicht in jeder Hinsicht effi zient.

Analyzer zielen darauf ab, Chancen und Risiken gleichmäßig zu verteilen, indem sie die Stärken der Defender und Prospector zu kombinieren versuchen. Einerseits streben sie nach der Entwicklung neuer Produkte und Märkte, doch nur so
weit deren Machbarkeit im Voraus überprüft wurde. Durch formalisierte Struktu-
ren und Prozesse bemühen sie sich um Effi zienz, während sie andererseits Wettbe-
werbsunternehmen sehr genau beobachten, um neue und vielversprechende Ideen
schnellstmöglich zu übernehmen und selbst zu verfolgen.

Untersuchungen haben ergeben, dass der Typ der von einem Unternehmen ver-
folgten Geschäftsstrategie einen Einfl uss darauf hat, mit welcher Intensität sich

Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg auswirkt. In der im Folgenden zi-
tierten empirischen Untersuchung wurde Marktorientierung an folgenden Kriterien gemessen: 785

784 Diese Strategietypen gehen zurück auf eine Klassifi zierung von Miles, R., Snow, C. (1978); vgl.

Matsune, K., Mentzer, J.T. (2000), S. 1-16; der Typ „Reactors” kann aufgrund des Fehlens einer konsistenten strategischen Grundausrichtung hier vernachlässigt werden, vgl. zur Begründung ebd.

785 Vgl. Matsune, K., Mentzer, J.T. (2000), S. 1-16, hier S. 11 f.; die im Folgenden aufgeführten Kriterien sind in der Quelle als Aussagen formuliert, die dem befragten Personenkreis vorgelegt worden sind, z. B. „We poll end users at least once a year to assess the quality of our products and services“. In der zitierten Skala wird zu einem großen Teil Bezug genommen auf die Items der Skala von Kohli, A.K., Jaworski, B.J., Kumar, A. (1993), S. 467-477

5.4 Wirkungszusammenhänge

231

Gewinnung von Marktinformationen:

Durchführung von mindestens jährlich stattfi ndenden „end user“-Befragun-
gen, um die Produktqualität zu bewerten

Gewinnung von Wettbewerbsinformationen (abteilungsunabhängig)

Periodische Überprüfung von Veränderungen der Unternehmensumwelt (z. B.

Gesetzgebung) auf mögliche Auswirkungen auf Kunden

Häufi gkeit der Sammlung und Auswertung makroökonomischer Informatio-
nen, wie z. B. Zinsentwicklung, Wechselkurse, Bruttosozialprodukt, industri-
elle Wachstumsrate, Infl ationsrate

Kontaktpfl ege zu Regierung, Ministerien und Behörden

Sammlung und Auswertung von Informationen über gesellschaftliche Trends,

Umweltbewusstsein, aufkommende Lebensstile, die Auswirkungen auf das

Geschäft haben können

Verbreitung von Marktinformationen:

Ausmaß der Beschäftigung mit Lieferanten, um mehr über deren Geschäfts-
tätigkeit zu erfahren (z. B. Produktionsprozess, industrielle Gepfl ogenheiten,

Kunden)

Anzahl der Mitarbeiter, die sich mit der Sammlung von Wettbewerbsinforma-
tionen befassen

Diskussion zukünftiger Kundenbedürfnisse zwischen Marketingpersonal
und anderen Funktionsbereichen des Unternehmens

Periodischer Umlauf von Marktberichten, Newslettern etc., die Informationen
über den Kundenkreis des Unternehmens enthalten

Funktionsübergreifende Besprechungen und Austausch über Markttrends
und -entwicklungen bei Kunden, Wettbewerbern und Lieferanten

Abteilungsübergreifende Besprechungen über neue rechtliche Bestimmungen
bzw. Anforderungen

Informationsaustausch zwischen technischem Personal und Mitgliedern an-
derer Abteilungen über neue Technologien für Produkte

Geschwindigkeit, mit der sich Marktinformationen über alle Unternehmen-
sebenen verteilen

232

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

Reaktionsfähigkeit:

Fähigkeit, Produkt- bzw. Service-spezifi sche Veränderungen von Kundenbe-
dürfnissen wahrzunehmen

Einfl uss von Marktbedürfnissen auf das Produktsortiment im Vergleich zu in-
ternen politischen Einfl üssen

Geschwindigkeit, mit neuen Lieferanten ins Geschäft zu kommen, wenn sie
gegenüber den vorhandenen Lieferanten Vorteile aufweisen

Reaktionsgeschwindigkeit auf Marketingkampagnen von Hauptwettbewer-
bern, die sich an die eigene Hauptzielgruppe richten

Qualität der Koordination von Aktivitäten verschiedener Abteilungen

Fähigkeit, herausragende Marketingpläne rasch umzusetzen

Unternehmenserfolg wurde in der zitierten Untersuchung an den folgenden Kennziffern gemessen: Marktanteilswachstum, Umsatzwachstum relativ zu den

Hauptwettbewerbern, Neuproduktanteil am Gesamtumsatz im Vergleich zu den

Hauptwettbewerbern sowie Return on Investment im Vergleich zu den Haupt-
wettbewerbern.

So konnte ermittelt werden,786
dass der Typ der verfolgten Geschäftsstrategie einen moderierenden Einfl uss
auf die Beziehung zwischen Marktorientierung und ökonomischem Erfolg des

Unternehmens ausübt,
dass die Stärke des Einfl usses von Marktorientierung auf den Unternehmens-
erfolg, gemessen am Return on Investment, für Defender größer ist als für Pro-
spector und Analyzer, und
dass die Stärke des Einfl usses von Marktorientierung auf den Unternehmens-
erfolg, gemessen am a) Marktanteilswachstum, b) relativen Umsatzwachstum
und c) Neuproduktanteil am Gesamtumsatz für Prospector größer ist als für

Defender oder Analyzer.

786 Vgl. zu den Untersuchungsergebnissen und zu den Herleitungen der Hypothesen ausführlicher: Matsune, K., Mentzer, J.T. (2000), S. 1-16

5.4 Wirkungszusammenhänge

233

Aus den Ergebnissen lassen sich u. a. die folgenden Überlegungen ableiten:

Analyzer haben den vergleichsweise geringsten Nutzen durch eine Ausweitung
der Marktorientierung. Dies kann darin begründet liegen, dass Analyzer bereits
sehr viele Aktivitäten in die Marktforschung investieren. Eine Steigerung derarti-
ger Anstrengungen führt zu einem vergleichsweise geringen zusätzlichen Effekt.

Defender haben gute Chancen, durch eine Steigerung der Marktorientierung den Return on Investment zu erhöhen, wenn sie sich dabei weiterhin innerhalb ihres
angestammten Produkt-Marktsegmentes bewegen. Außerhalb ihres Segmentes le-
ben sie mit der Gefahr, durch eine stärkere Marktorientierung Marktanteil zu ver-
lieren und das Wachstum sowie den Neuproduktanteil zu verringern. Defender
befi nden sich in dieser Hinsicht also grundsätzlich in einem strategischen Dilem-
ma.787

Prospector können davon ausgehen, dass Aktivitäten zur Ausweitung der

Marktorientierung auch weiterhin positive Auswirkungen auf den Marktanteil,
das Umsatzwachstum und den Neuproduktumsatz haben. Prospector profi tieren
stärker als Analyzer und Defender von weiteren Anstrengungen zur Steigerung
der Marktorientierung. Als Innovatoren erzielen Prospector ihr Wachstum primär
aus neuen Markt- und Produktentwicklungen. Dieser Strategietyp ist in Verbin-
dung mit Marktorientierung die am meisten Erfolg versprechende Kombination.788

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmens- bzw. Marketing- und

Vertriebsstrategie ist es wichtig, dass die Unternehmenskultur mit der Strategie
kompatibel ist. Eine solche Übereinstimmung wird auch als „Strategie-Kultur-Fit“ bezeichnet.789 Es liegt deshalb der Rückschluss nahe, Kultur und Strategie aufeinander abzustimmen oder entsprechend anzupassen.

5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

Mit einer integrierten Sichtweise verschiedener Erfolgsfaktoren stellt die „Custo-
mer-Based-View“ der Unternehmensführung einen weiteren Erklärungszusam-
menhang zwischen Markt- bzw. Kundenorientierung und Unternehmenserfolg
dar.790

Die Grundannahmen dieses Ansatzes bestehen darin, dass Kundenzufriedenheit
zu einer Steigerung des Unternehmenswertes führt. Der von Kunden zugeschrie-
bene Wert eines Produktes oder eines Leistungsangebotes überträgt sich in Kun-
denzufriedenheit.791 Die Ressourcenausstattung eines Unternehmens und die

Effi zienz und Effektivität ihres Einsatzes sind ausschlaggebend für die Entwick-
lung von Kernkompetenzen und die Fähigkeit des Unternehmens, „Customer Va-
lue“ zu schaffen. Die Entwicklung von Kernkompetenzen ist nur möglich, wenn

787 Vgl. Matsune, K., Mentzer, J.T. (2000), S. 1-16, hier S. 10

788 Vgl. Matsune, K., Mentzer, J.T. (2000), S. 1-16, hier S. 10

789 Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 343

790 Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H. (2002), S. 3-31

791 Vgl. zu verschiedenen in der wissenschaftlichen Literatur vorhandenen Defi nitionen von Kundenzufriedenheit: Kaiser, M.O. (2005), S. 43-46. Es lässt sich festhalten, dass sich eine einheitlich akzeptierte Defi nition von Kundenzufriedenheit bislang nicht durchgesetzt hat, vgl. ebd., S. 45

234

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg
die fi nanziellen Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen (Stakeholder,

Shareholder) zufriedengestellt werden.792

Nach den zugrunde liegenden Annahmen führt Kundenzufriedenheit zu einer hö-
heren Wiederkaufrate, zu einer verbesserten Ausschöpfung von „Cross-Selling“-

Potenzialen, zu einer niedrigeren Preissensibilität von Kunden bei gleichzeitig
hoher Loyalität und zu einer positiven Mundpropaganda bzw. Weiterempfeh-
lungsbereitschaft für die Leistungen des Unternehmens.793 Das Wiederkaufverhalten von Kunden kann deshalb aus der Kundenzufriedenheit abgeleitet werden, weil
die meisten Unternehmen auf Märkten agieren, auf denen Kunden mit wiederkeh-
renden Bedarfen bedient werden. Wiederkaufverhalten in Abhängigkeit von der
empfundenen Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit konnte so in zahlrei-
chen Untersuchungen als ein kausaler Einfl ussfaktor auf den Unternehmenserfolg
ermittelt werden.794 Eine weitere mögliche Reaktionsform auf Kundenzufrieden-
heit besteht in einer positiven oder negativen Mund-zu-Mund-Propaganda zufriedener bzw. unzufriedener Kunden. „Mund-zu-Mund-Propaganda“ weist aufgrund
ihres engen interpersonellen Übertragungsweges einen höheren Glaubhaftigkeits-
grad auf als andere kommunikationspolitische Instrumente.795

5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

Der Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg
lässt sich auch mittels einer angenommenen „Wirkungskette“ 796 begründen. Dabei
wird davon ausgegangen, dass Kundenorientierung zu Kundenzufriedenheit
führt, was wiederum die Kundenbindung erhöht, woraus sich dann der Kunden-
wert ergibt. Der Kundenwert stellt sich als Gewinn dar, der zu einem bestimmten

Zeitpunkt mit einem Kunden erzielt wird: 797

Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Kundenwert

Eine solche Betrachtungsweise setzt voraus, in Wirkungsbeziehungen zu denken.

Nicht die isolierte Betrachtung zweier ‚Kettenglieder’, wie z. B. der Einfl uss von Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung, steht dabei im Vordergrund, „sondern die gesamte Wirkungskette in ihren Interdependenzen im Hinblick auf die

Optimierung des letzten Gliedes in der Kette: den Kundenwert als ökonomische

Größe der Unternehmenssteuerung“. 798 Um Kundenorientierung systematisch
sicherzustellen, kann man nun in jeder Phase des Managementprozesses Entschei-

792 Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H. (2002), S. 3-31, hier S. 6 f.

793 Vgl. Matzler, K., Stahl, H., Hinterhuber, H. (2002), S. 3-31, hier S. 7-13

794 Vgl. zu dieser zusammenfassenden Aussage: Kaiser, M.O. (2005), S. 12, 30, und die dort angegebenen Quellen

795 Vgl. Kaiser, M.O. (2005), S. 37

796 Bruhn, M. (2002), S. 33-62, hier S. 39

797 stark vereinfachte Wiedergabe des Schaubildes aus: Bruhn, M. (2002), S. 33-62, hier S. 39

798 Bruhn, M. (2002), S. 33-62, hier S. 39

5.4 Wirkungszusammenhänge

235
dungen fällen und Maßnahmen ergreifen, die sich an der Einführung oder Umset-
zung von Kundenorientierung ausrichten.799

5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

Gelingt es, durch eine kundenorientierte Grundhaltung im Unternehmen Produkte
mit hervorragender Qualität zu produzieren, so hat auch dies Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg.

Der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kun-
denbindung und Unternehmenserfolg nimmt bei der Betrachtung von Ansätzen
zur Steigerung des Unternehmenserfolgs eine zentrale Bedeutung ein. So wurde
in zahlreichen empirischen Untersuchungen herausgefunden, dass eine Erhöhung
der Produktqualität zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit führt, die wiede-
rum als eine entscheidende Determinante für den Unternehmenserfolg gilt.800 Zu-
friedene Kunden verhalten sich gegenüber einem einmal erworbenen Produkt in
den meisten Fällen überaus loyal. Dies führt zu einer hohen Wiederkaufrate, einer
niedrigen Preissensibilität, einem beachtlichen Cross-Selling-Potenzial und einer
positiven Mundpropaganda.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang jedoch die Erkenntnis, dass die Bezie-
hungen zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und

Unternehmenserfolg nicht linear und nicht symmetrisch verlaufen. In der un-
zureichenden Berücksichtigung dieser Erkenntnis kann ein Grund dafür liegen,
dass Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
in der Praxis oftmals scheitern.801 So reagieren Verantwortliche teilweise mit Un-
verständnis, wenn eine einmal eingeleitete Kundenbindungsmaßnahme wie z.B.

die Einführung einer Kundenkarte mit Servicevorteilen nicht unmittelbar zu den
erwarteten positiven Kundenreaktionen führt. Auch die Durchführung von Pro-
duktverbesserungen, die aus Sicht der Kunden als selbstverständlich betrachtet
werden, führt nicht zwangsläufi g zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Wenn ein Verkehrsbetrieb die Pünktlichkeit seiner Züge erhöht, dann wird die-
se Maßnahme alleine die Zufriedenheit der Fahrgäste voraussichtlich nicht we-
sentlich erhöhen.802 Eine mögliche Erklärung für die nicht-linearen Beziehungen
zwischen eingeleiteten Kundenbindungsmaßnahmen und Kundenzufriedenheit
liefern die folgenden Überlegungen.

Nach dem Modell von Kano 803 lassen sich Kundenanforderungen auf drei Ebe-
nen einordnen. So kann man hinsichtlich der Produktqualität unterscheiden zwi-
schen Basisanforderungen (must be), Leistungsanforderungen (one dimensional)

und Begeisterungsanforderungen (attractive). Basisanforderungen stellen Musskri-terien dar, die ein Produkt oder eine Leistung unbedingt erfüllen sollte. Die NichtErfüllung solcher Erwartungen (z. B. unsauberes Geschirr in einem Restaurant)

799 Vgl. dazu die Abbildung: „Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung“ bei: Bruhn, M. (2002), S. 33-62, hier S. 40

800 Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 63-79, hier S. 65

801 Vgl. hierzu näher: Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 63-79, hier: S. 67

802 Vgl. hierzu näher: Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 63-79, hier: S. 66 f.

803 Vgl. die im Folgenden zitierte Literatur

236

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg
führt zu einer großen Unzufriedenheit und zu einer negativen Mundpropaganda.

Die Erfüllung solcher Erwartungen wird hingegen als selbstverständlich betrach-
tet und führt nicht zu einer gesteigerten Zufriedenheit der Kunden. Leistungsanforderungen führen zu einem proportionalen Zufriedenheitsgrad, je nach Ausmaß der Leistungserfüllung (z. B. höhere Geschwindigkeit eines Autos bei geringerem

Benzinverbrauch). Begeisterungsfaktoren führen zu einer überproportionalen Kundenzufriedenheit, weil Kunden diese Leistungen gar nicht erwarten (z. B. beson-
dere persönliche Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden, unerwartete attraktive

Zusatzleistungen). Fehlen diese Begeisterungsfaktoren, tritt auch keine Unzufrie-
denheit ein.804

Praxisbeispiel 48: Kfz-Inspektion mit unerwarteter Serviceleistung

So wurde der Verfasser selbst einmal Nutznießer einer unerwarteten Serviceleistung
eines Autohauses. Nachdem die routinemäßige Kfz-Inspektion erledigt war, erschien
er zum vereinbarten Abholungstermin, um sein Fahrzeug in Empfang zu nehmen. Auf
den ersten Blick konnte er den Wagen jedoch nirgendwo entdecken. Also war die Ver-
mutung, dass das Gefährt noch in der Werkstatthalle stand. Doch auch dort war es
nirgends zu sehen. Der ein wenig verwunderte Fahrzeugbesitzer ging zum Informationsschalter und fragte den Kundenbetreuer. Dieser konnte sich ein Schmunzeln nicht ver-kneifen und deutete direkt auf ein schönes blaues, gesäubertes und glänzend gewachstes Fahrzeug direkt am Haupteingang des Autohauses. Nun gehört der Autobesitzer
nicht unbedingt zur Gruppe derjenigen fanatischen Fahrzeugliebhaber, die sich in jeder freien Minute um den Glanz ihres Automobils kümmern. Im Klartext: Nach der Inspektion wäre eine Autowäsche dringend nötig gewesen. Das Autohaus hatte ein Erbarmen
und nahm dem Vielbeschäftigten diese Sorge ab. Die Freude über diese unerwartete
und kostenlose Serviceleistung war groß. Zum einen erfolgte sie unerwartet, zum anderen war sie perfekt auf ihren Nutznießer zugeschnitten. Es bedarf wohl keiner weiteren Begründung, warum das Autohaus einen neuen Stammkunden gewonnen hat. Mehr
noch: Bis zum heutigen Tag hat der so begeisterte Autobesitzer die Werkstatt unzählige Male weiterempfohlen. Im engsten Bekanntenkreis herrschte zudem helle Freude darü-
ber, dass dem nachlässigen Fahrzeughalter eine so charmante Lektion in puncto Auto-
pfl ege erteilt worden ist.

Das Beispiel verdeutlicht, dass es keinen allgemeingültigen Katalog möglicher

Begeisterungsfaktoren geben kann. Für eine Auswahl geeigneter und wirksamer

Kundenbindungsmaßnahmen ist es vielmehr von Bedeutung, sich intensiv mit der

Zielgruppe und deren Bedürfnissen, Eigenarten oder Vorlieben zu beschäftigen.

Über einen längeren Zeitraum betrachtet können sich die Eigenschaften eines

Produktes bzw. einer Leistung aus Sicht der Kunden allerdings verändern. So
kann sich eine Begeisterungseigenschaft im Laufe der Zeit zu einer Basiseigenschaft entwickeln. Produktmerkmale, die einst Begeisterung auslösten, werden
dann als selbstverständlich betrachtet.

804 Vgl. hierzu näher: Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 63-79, hier S. 68 f.

5.5 Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Unternehmensgründung 237

5.5

Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der

Unternehmensgründung

Junge Unternehmen weisen gegenüber etablierten Unternehmen einige Besonder-
heiten auf, die bei den Überlegungen für eine erfolgreiche Unternehmensführung
und Unternehmenskultur beachtet werden sollten. Es sind besonders fünf Eigen-
schaften, in denen sie sich von etablierten Unternehmen unterscheiden.805

Unternehmensalter: Das geringe Unternehmensalter hat zur Folge, dass zunächst fremde Personen aufeinandertreffen, die zu einem Team zusammenwachsen und
ihre Rollen und Aufgabenbereiche erst erlernen müssen.806 Dauerhafte und stabile

Kundenbeziehungen sind nicht vorhanden, so dass die Leistungen und Vorteile
des jungen Unternehmens noch nicht bekannt sind. Profi table und überlebensnot-
wendige Beziehungen zu Kunden und anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern)

wie Lieferanten oder Kooperationspartnern müssen erst aufgebaut werden. Junge

Unternehmen verfügen kaum über vergangenheitsbezogenes eigenes Daten- und

Zahlenmaterial, auf dessen Grundlage solide Prognosen für die Zukunft getätigt
werden könnten. In den meisten Fällen müssen sie zuerst eine gewisse Durststre-
cke überwinden.

Ein Vorteil des geringen Unternehmensalters besteht darin, dass die Strukturen
zumeist noch nicht so verkrustet, die Abläufe weniger formalisiert sind und die

Flexibilität bei Marktveränderungen als hoch angesetzt werden kann.

Organisationsgröße: Die anfänglich geringe Organisationsgröße ist eine weitere Besonderheit junger Unternehmen. Damit verbunden ist das Problem nicht vorhandener personeller und fi nanzieller Ressourcen. Zumeist fällt es ihnen schwerer
als größeren Unternehmen, Kapital zu beschaffen. Unternehmerische Funktions-
bereiche sind in der Regel noch nicht sehr ausdifferenziert, so dass alle wichtigen Aufgaben an der Unternehmensleitung hängen bleiben. Eine eigene Personalabteilung ist oftmals nicht vorhanden, so dass sich die Unternehmer selbst um Rek-
rutierung und Ausbildung von Personal kümmern müssen. Erfahrene Kaufl eute
können aus fi nanziellen Gründen nicht von Beginn angestellt werden, wodurch
eventuelle fi nanzielle Probleme oder Risiken nicht rechtzeitig erkannt werden
können. Gesetzliche Vorschriften und Steuerregeln überfordern das vorhandene

Personal.

Ein Vorteil der geringen Organisationsgröße kann darin gesehen werden, dass
der Kontakt zu den Mitarbeitern intensiver vorhanden ist, wodurch Kommunika-
tionswege kürzer werden und die Reaktionsfähigkeit steigt.

Persönlichkeit des Gründers: Junge Unternehmen sind wesentlich durch die Per-sönlichkeit des Gründers geprägt. Seine Stärken und Schwächen sind im Wesent-
lichen ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Der Unternehmer oder das

Gründungsteam bestimmt hauptsächlich, was im Unternehmen geschieht. Zu-
meist verfügt er/es über eine fast unbeschränkte Macht, ohne irgendwelchen Kon-

805 Vgl. zu den im Folgenden zusammengefassten Besonderheiten junger Unternehmen ausführlicher und mit einem Überblick über den Forschungsstand: Kessel, A. (2007), Marktorientierte Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor junger Unternehmen, S. 46-50

806 Vgl. Kessel, A. (2007), S. 46

238

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg
trollen zu unterliegen. Daraus resultiert, dass die strategischen, planerischen und Marketingfähigkeiten des Gründers von überlebenswichtiger Bedeutung für das

Unternehmen sind.

Aufbau und Wachstum: Junge und innovative Unternehmen zeichnen sich häufi g durch Aufbau und Wachstum aus. Damit verbunden sind umfangreiche Anstrengungen in der Produktion, der Wachstumsfi nanzierung und der Markteinführung
von Neuprodukten. Daher benötigen junge Unternehmen gerade in der Wachs-
tumsphase auch kurzfristige Erfolge und stehen unter besonderem Zeitdruck.

Ungewissheit: Die Situation junger Unternehmen ist in erheblicher Weise durch Ungewissheit gekennzeichnet. Unsicherheit besteht hinsichtlich der Qualifi kation
der Mitarbeiter bzw. des Teams, hinsichtlich der Akzeptanz der Geschäftsidee im

Kundenkreis, hinsichtlich der Reaktion von Wettbewerbern sowie aufgrund man-
gelnder Erfahrungen hinsichtlich des Erfolges bereits getroffener Entscheidungen.

Planungen und Entscheidungen können hauptsächlich auf der Basis von Annah-
men über das vermutliche Verhalten von anderen Marktteilnehmern vorgenom-
men werden.

Nach vorliegenden Erkenntnissen geht von einer Orientierung an den Werten

Erfolg,

Offenheit der Kommunikation,

Verantwortung der Mitarbeiter,

Proaktivität,

Lernen
und

Innovation
eine positive Wirkung auf das marktorientierte Verhalten und den Erfolg junger

Unternehmen aus.807 Besprechungen und Treffen mit Mitarbeitern, das Feiern
erfolgreicher Kundenabschlüsse oder Projekte sowie Tagungen, auf denen mit

Mitarbeitern über den Markt gesprochen wird, sind Rituale, die besonders typisch
sind für junge Unternehmen. Sie beeinfl ussen wesentlich das marktorientierte Ver-
halten der Mitarbeiter.

Als besonders geeignete und Erfolg versprechende, marktorientierte Verhaltens-
weisen haben sich die im Folgenden genannten herausgestellt. Sie beziehen sich allesamt entweder auf die Gewinnung, die Weiterleitung oder die Reaktion auf
kunden- und marktbezogene Informationen.808

807 Vgl. Kessel, A. (2007), S. 170 ff.

808 Vgl. dazu die Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung bei Kessel, A.

(2007), S. 164, 190, 212 ff.

5.5 Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Unternehmensgründung 239

Eigenständige Marktforschung „inhouse“, Berücksichtigung von Marktfor-
schungsergebnissen in den Geschäftsplänen

Regelmäßige und rechtzeitige Sammlung und Wahrnehmung von Kunden-,

Konkurrenz- und allgemeinen Marktinformationen, Markttrends, veränder-
ten Kundenbedürfnissen und Informationen über eigene Wettbewerbsvorteile

Verantwortungsbewusstsein aller Mitarbeiter für die Sammlung und Weiter-
leitung von Kunden- und Marktinformationen

Analyse von und Beschäftigung mit unterschiedlichen Marktsegmenten, um
neue Produkte/Leistungsangebote zu generieren und die richtigen Kunden-/

Zielgruppen für den Absatz der Produkte zu fi nden

Regelmäßige formelle und informelle Gespräche und Treffen mit Kunden,

Händlern oder anderen Personen, die Einfl uss auf die Kunden ausüben (Befra-
gungen, Geschäftsessen usw.)

Regelmäßiges internes Berichtswesen, abteilungsübergreifende Besprechun-
gen, zügige interne Weiterleitung wichtiger Kunden- und Konkurrenzinfor-
mationen an andere Abteilungen

Informelle Gespräche zwischen Mitarbeitern über wichtige Konkurrenzaktivi-
täten (Taktiken/Strategien) oder Marktgegebenheiten

Abteilungsübergreifende Koordination kunden- und marktbezogener Aktivi-
täten

Schnelle Reaktion und Verbesserungsmaßnahmen auf festgestellte Qualitäts-
mängel, Kundenunzufriedenheit und Konkurrenzaktivitäten (z. B. Preisände-
rungen)

Entwicklung eines Marketingplans auf der Grundlage von Marktforschung
und gewonnener Informationen, zeitnahe Umsetzung des Marketingplans

Instrumente für eine Veränderung von

6

Unternehmenskultur

Die Ausführungen in Kapitel 5 bezogen sich im Wesentlichen auf den Zusammen-
hang zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Erfolg. Dabei ging es
vor allem um die Funktionen von Unternehmenskultur, um die Auswirkungen
starker Kulturen auf den Erfolg sowie um eine Darstellung verschiedener Modelle,
die den Zusammenhang und die Wirkungsweise von Unternehmenskultur auf
den Unternehmenserfolg veranschaulichen. Das nächste Kapitel widmet sich der
allgemeineren Frage, welche Instrumente für eine Veränderung der Unterneh-
menskultur prinzipiell zur Verfügung stehen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass

Unternehmenskulturen unter bestimmten Voraussetzungen und mit einer durch-
dachten Vorgehensweise veränderbar sind.

6.1

Veränderbarkeit von Unternehmenskultur

Erfahrungen haben gezeigt, dass Unternehmenskultur nicht so problemlos gestal-
tet bzw. verändert werden kann, wie man es sich zu jener Zeit erhoffte, als das

Thema aufkam.809 Dabei ist zu berücksichtigen, dass Unternehmenskultur nicht
einfach verordnet werden kann und ihre Gestaltung im Vergleich zu anderen

Erfolgsfaktoren ungleich schwerer zu bewerkstelligen ist.810 So wie sich eine Unternehmenskultur langsam entwickelt hat, kann sich kultureller Wandel ebenfalls
nur allmählich vollziehen. Eine Veränderung dürfte umso schwerer sein, je stär-
ker die Kultur ausgeprägt ist: „Werte und Überzeugungen, die den Charakter
von Glaubenssätzen angenommen haben, prägen – unterstützt durch Symbole,

Mythen und Legenden – das tägliche Verhalten sämtlicher Unternehmensmitglie-
der auf allen Ebenen.“ 811

Vorliegende Erkenntnisse zeigen, dass Unternehmenskulturen in der Tat ver-
änderbar sind und dass die Veränderungsprozesse bei Vorliegen bestimmter Vor-
aussetzungen auch steuerbar sind.812 Aus lerntheoretischer Betrachtungsweise
heraus lässt es sich ebenfalls begründen, dass Unternehmenskulturen veränder-
bar sind. Es ist allgemein bekannt, dass Menschen prinzipiell in der Lage sind,
sich bestehende Orientierungsmuster und Verhaltensregeln bewusst zu machen
und darüber nachzudenken. Folglich kann man davon ausgehen, dass auch Un-
ternehmenskulturen einer bewussten und gewollten Veränderung grundsätzlich

809 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 23

810 Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1110

811 Vgl. Niechlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), S. 343

812 Vgl. Becker, J. (2002), S. 857

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_6, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

242

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur
zugänglich sind.813 In verschiedenen Untersuchungen wurde der Frage nachge-
gangen, wie Kulturentwicklungsprozesse allgemein verlaufen814 und wie eine be-
stimmte Ausprägung von Unternehmenskultur erhalten oder verändert werden
kann, damit das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit steigert.815 Eine Mög-
lichkeit besteht darin, erwünschte Werte und Einstellungen einer angestrebten

Unternehmenskultur zu operationalisieren und entsprechende Verhaltensweisen
zu defi nieren.816 Im Folgenden werden einige wichtige Voraussetzungen und Ins-
trumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur zusammenfassend dar-
gestellt.

6.2 Initiierung des Veränderungsprozesses

Die Initiierung eines Veränderungsprozesses erfolgt im Regelfall aufgrund
bestimmter Anlässe oder Ursachen, die bei einer bestimmten Person oder Gruppe
den Wunsch oder die Verpfl ichtung hervorrufen, den Prozess in Gang zu setzen.

Eine der häufi gsten Ursachen für einen Wandel liegt in der Wahrnehmung einer
externen Bedrohung für das Unternehmen. Bedrohliche Situationen können ent-
stehen, wenn Unternehmen ihre fi nanziellen Ziele nicht erreichen oder wenn das
vorhandene Geschäftsmodell durch neue Technologien, zunehmenden Wettbe-
werb oder veränderte Kundenbedürfnisse nicht mehr erfolgreich ist. Wie das fol-
gende Beispiel zeigt, können verschiedene Ursachen auch gleichzeitig auftreten
und die Notwendigkeit für einen kulturellen Wandlungsprozess nahelegen.

Praxisbeispiel 49: Der Transformationsprozess der Telekom als kulturelle

Herausforderung

Als die Telekom 1998 ihre Monopolstellung verlor und schrittweise privatisiert wurde, war damit eine immense kulturelle Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter verbunden. Als ehemaliger Staatsbetrieb musste das Unternehmen lernen, sich in einem umkämpften Markt um die Gunst der Kunden zu bemühen. Steigender Wettbewerbs-druck, schärfer werdende Preiskämpfe, multimediale Kundenbedürfnisse und Leistungs-
angebote sowie die wachsende Nachfrage nach leicht bedienbaren, schnell installier-
baren und funktionierenden Geräten und Diensten ohne lange Wartezeiten waren und
sind auch heute kennzeichnend für die Anforderungen des Telekommunikationsmarktes.

In dieser für viele Telekommitarbeiter ungewohnten Situation war es nicht mehr ausreichend, jeden Tag wie üblich am Arbeitsplatz zu erscheinen, wohldefi nierte Aufgaben zu erledigen und am Monatsende ihren Lohn entgegenzunehmen. Deshalb stand die

Unternehmensführung vor der Herausforderung, der Belegschaft zu vermitteln, dass sie ab jetzt Angehörige eines Unternehmens sind, welches sich gegenüber Wettbewerbern

813 Vgl. Müller-Rehkopf, T. (2011), S. 265

814 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006)

815 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 181

816 Vgl. Rohac, S. (2009), S. 49, 80

6.3 Information und Kommunikation

243
behaupten muss. Es galt, die Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung und unterneh-
merischen Denk- und Handlungsweisen zu ermuntern und zu entwickeln. Dabei stand
die Serviceorientierung und die Erwartung der Kunden an eine zügige, freundliche und kompetente Hilfe im Vordergrund. Die Qualität der Kundenbetreuung war durch das

Verhalten der Mitarbeiter direkt wahrnehmbar. Das Bewusstsein der Mitarbeiter, ein

Dienstleister unter vielen zu sein, musste „stetig wach (ge)halten“ werden.817

Veranlasst werden Veränderungsprozesse zumeist durch einfl ussreiche Perso-
nengruppen wie Eigentümer, Anteilseigner oder hochrangige Führungskräfte. In
einer frühen Phase werden im Hintergrund erste Vorbereitungen getroffen. Dazu
gehören oftmals die Suche nach einer neuen Führungskraft oder die Entwicklung
einer Führungsgruppe („guiding coalition“), die sich vollständig mit den Verände-
rungszielen und den als erforderlich erachteten zukünftigen gemeinsamen Wer-
ten identifi ziert.818

6.3 Information und Kommunikation

Analyse der Ist-Kultur: Eine offene Informationspolitik in allen Phasen ist eine wichtige Bedingung für den Erfolg eines kulturellen Veränderungsprozesses. Offene

Informationspolitik setzt voraus, sich im Vorwege selbst gründlich über die beste-
hende Situation zu informieren. Dazu gehören die Durchführung einer Bestands-
aufnahme und einer systematischen Bewertung der vorhandenen Kultur. Oftmals
gibt das Vorliegen einer konkreten Problemsituation oder Krise den Anlass für
eine bewusste Beschäftigung mit der bestehenden Unternehmenskultur.819 Dies
kann im Rahmen einer Analyse der Ist-Kultur 820 erfolgen. Möglichkeiten der Kulturerfassung sind zum einen die Dokumentenanalyse, z. B. von offi ziellen

Unternehmensbroschüren, Geschäftsberichten, Pressemitteilungen, Stellenbe-
schreibungen, Planungsunterlagen oder Programmen usw.821 Dokumentenana-
lysen dürften jedoch primär Auskunft darüber geben, welche offi ziellen bzw.

„propagierten“ Werte und Ziele ein Unternehmen verfolgt. Weitere Möglichkeiten
sind Beobachtungen, Befragungen, Einzelgespräche bzw. qualitative Interviews
oder Gruppendiskussionen.822 Die in den Kapiteln 3 und 4 abgeleiteten Maßnah-
men und Statements zur kritischen Selbstrefl exion können ebenfalls im Rahmen
einer Bestandsaufnahme möglicher marktorientierter Einstellungen und Verhal-
tensweisen im Unternehmen verwendet werden.

817 Vgl. Fuß, F. (2010), S. 71-84

818 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 41

819 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 182

820 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 319; vgl. zu den folgenden Phasen eines gezielten Kultur-managements neben der zitierten Literatur ebenfalls: Scholz, C. (1997), S. 263 f.

821 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 489

822 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 319

244

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

Bewertung der Ist-Kultur: Der Bestandsaufnahme folgt zweckmäßigerweise die

Bewertung der Ist-Kultur 823 , mit der bestimmte Eigenschaften als unerwünscht oder erwünscht im Sinne der Unternehmensstrategie herausgestellt werden. Deckt
sich die Ist-Kultur mit den Vorstellungen der Führungskräfte in der Weise, dass
bestimmte, kulturell stimmige Verhaltensweisen beibehalten werden sollen, emp-
fehlen sich Maßnahmen der Kulturpfl ege oder Kulturverstärkung.824

Offene Informationspolitik: Durch eine offene Informationspolitik können alle Betroffenen zu Beginn des Veränderungsprozesses angesprochen werden.825 Auf
diese Weise kann eventuellen Gerüchten und Ängsten vorgebeugt und eine of-
fene Auseinandersetzung herbeigeführt werden. Dabei ist es wichtig, dass die
wesentlichen Inhalte der angestrebten Veränderungen mit einfachen Worten und
unmissverständlich kommuniziert werden. Die Gründe und die Notwendigkeit
der Veränderung sollten verständlich erläutert werden.826

Kommunikation der Unternehmensphilosophie: Durch eindeutige Kommunikation
der Philosophie können die als wesentlich erachteten Werte, Einstellungen, Nor-
men und Verhaltensweisen im ganzen Unternehmen verbreitet werden, z. B. über

Führungsgrundsätze oder über die Firmenzeitung. Werte wie „Marktorientierung“
können in fi rmenoffi ziellen Verlautbarungen durch Leitsätze etwa der folgenden

Art ausgedrückt und transportiert werden: „Die Bedürfnisse unserer Kunden sind

Maßstab unseres Handelns“ oder „Der wirtschaftliche Erfolg unseres Unterneh-
mens und somit unsere Arbeitsplätze werden durch zufriedene Kunden gesichert“
oder „Der Erfolg unserer Kunden ist auch unser Erfolg“.827 Vorgesetzte können
durch ihr Führungsverhalten auf das Vorhandensein marktorientierter Normen

Einfl uss nehmen. Denkbar ist die Einführung einfacher allgemeiner Verhaltens-
regeln, welche offi ziell kommuniziert werden, wie beispielsweise:828 „Wichtige
kundenbezogene Belange haben grundsätzlich Vorrang vor unternehmensinter-
nen Aufgaben“ oder „Kunden werden grundsätzlich präzise Zusagen gemacht,
deren Einhaltung nicht zur Disposition steht“ oder „Kundenbezogene Informatio-
nen werden als Bringschuld im Unternehmen proaktiv weitergegeben.“ oder noch
präziser „Ein Kunde wartet niemals länger als 24 Stunden auf einen Rückruf“.829

Auftaktveranstaltungen: Viele Unternehmen nutzen Auftaktveranstaltungen
oder „demarcation events“ 830, um die Erforderlichkeit und den Beginn einer

Veränderung zu verdeutlichen. Dabei werden die als erforderlich erachteten zu-
künftigen Werte, Normen und Verhaltensweisen sowie der Plan für den Verän-
derungsprozess verständlich präsentiert. Die Führungsgruppe demonstriert ihre

Geschlossenheit und Entschlossenheit für die Einführung einer marktorientierten

Unternehmenskultur.831

823 Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 319

824 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 822

825 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 42

826 Vgl. Schein, E. (2006), S. 74

827 die aufgeführten Beispiel-Leitsätze sind entnommen aus Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S.

1083

828 die Beispiele sind entnommen aus Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1084

829 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H. (2003), S. 1084

830 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 42

831 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 42

6.4 Kulturorientierte Personalführung

245

Entwicklung eines gemeinsamen Marktverständnisses: Um Marktorientierung zu
fördern, kann es hilfreich oder geboten sein, das vorhandene Marktwissen inner-
halb des Unternehmens zu aktualisieren und ein gemeinsames Marktverständnis
aufzubauen. Mitarbeiter oder funktionsübergreifende Teams können durch direk-
te Marktkontakte Informationen über Kunden sowie andere wichtige Einfl ussfak-
toren des Marktes gewinnen und gemeinsame Sichtweisen über die Erfordernisse
des Marktes erzeugen. Dabei ist es wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse über
den Markt innerhalb des Unternehmens aktiv zu verbreiten.832

Kommunikation von Ergebnissen: Liegen erste Erfolge des Veränderungsprozesses vor, sollten diese durch das Management konsequent kommuniziert werden, auch
wenn es sich zunächst nur um punktuelle Erfolge handelt.833

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein kommunikativ ausge-
richtetes und konsensorientiertes Management dazu führen kann, die Rahmenbe-
dingungen für die Implementierung einer Soll-Kultur positiv zu gestalten, indem
eine offene, verzerrungsfreie und dialogische Willensbildung und Konsensfi n-
dung praktiziert werden.834

6.4

Kulturorientierte Personalführung

Einbindung aller Mitarbeiter: Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Kulturentwicklungsprozesses ist, dass alle Betroffenen frühzeitig einbezogen werden.

Es ist davon auszugehen, dass ein überwiegender Teil der Mitarbeiter einem kul-
turellen Wandel anfänglich entweder ablehnend oder neutral gegenübersteht.835

Während man mit Opponenten, die sich zu erkennen geben, offen sprechen kann,
dürfte der neutrale Personenkreis problematischer sein. Dieser bekennt sich zwar
offi ziell zu den kulturellen Veränderungen, handelt insgeheim aber nach alten

Gepfl ogenheiten. Es ist deshalb von großer Bedeutung für den Erfolg eines kultu-
rellen Veränderungsprozesses, den vermuteten Personenkreis der Neutralen fest-
zustellen und aktiv in den Wandlungsprozess einzubeziehen.

Veränderung der Personalprofi le: Eine wichtige Frage lautet, in welcher Weise Unternehmenskultur im Rahmen der Personalführung Berücksichtigung fi ndet
und auf welche Weise Führungsmaßnahmen durchgeführt werden können, die
entweder kulturelle Elemente beinhalten oder diese bewusst gestalten sollen.836

Unternehmenskultur stellt nicht nur eine Herausforderung für einzelne Füh-
rungskräfte dar. Vielmehr sollte sie Bestandteil einer strategisch orientierten,
unternehmerischen Personalentwicklung des Unternehmens sein.837 Dabei kann

832 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 44 f.

833 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 161 f.

834 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 320

835 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 162: die Autoren schätzen, dass ca. 20

Prozent der Mitarbeiter einen kulturellen Wandel begrüßen, 50 Prozent ihm eher neutral gegen-
überstehen und 30 Prozent offen opponieren

836 Vgl. zu diesem Thema neben der im Folgenden zitierten Literatur auch: Wunderer, R. (2001), S.

168 ff.

837 Vgl. Israel, D., Merkel, T., Zimmermann, U. (2000) S. 188 f.

246

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur
man grundsätzlich unterscheiden zwischen Instrumenten, die der Veränderung
des Selbstverständnisses dienen, die der Motivation und Kommunikation dienlich
sind, und solchen, die die aktive Mitarbeit fördern und eine Schulung der Mitar-
beiter beinhalten.838

Häufi g verlangen Veränderungen nach neuen Personalprofi len, und nicht sel-
ten sind es gerade Querdenker und Seiteneinsteiger, die beabsichtigten kulturel-
len Veränderungen erst zum Erfolg verhelfen. In stark „verkrusteten Strukturen“
kann es deshalb geboten sein, erforderliche personelle Veränderungen drastisch
und „mit einem Schlag“ 839 durchzuführen. Durch eine gezielte Rekrutierung von

Mitarbeitern, deren Werte in die gewünschte Kultur passen, sowie die Entlassung
von Personen, die nicht zur gewünschten oder zukünftigen Kultur passen, kann

Personalpolitik einen Beitrag zur Gestaltung der Kultur leisten.840

Einführung neuer Mitarbeiter: Bei der Einführung neuer Mitarbeiter kann der Schwerpunkt auf die Vermittlung der erwünschten Elemente der Unternehmenskultur gerichtet werden.841 Durch Maßnahmen der Weiterbildung in Form
längerfristig angelegter Trainingsprogramme können Elemente der Unterneh-
menskultur vermittelt werden.842 Eine „Rotation von Subkulturträgern“ kann die
interne Kenntnis und Akzeptanz subkultureller Strukturen fördern.843

Anreizsysteme: Durch eine zielgerichtete Gestaltung von Anreizen wie z. B.

Schulungen, Entlohnung, Arbeitszeit und Belohnungen können Handlungswei-
sen, Orientierungsmuster, Eigenverantwortlichkeit oder soziale Werte gefördert
werden.844 Wird z. B. Qualitätsorientierung zur Leitlinie erhoben, kann die Zah-
lung einer Prämie an den Rückgang der Kundenbeschwerden gekoppelt werden.

Vorbildliches Verhalten von Führungskräften: Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Funktionieren einer marktorientierten Unternehmenskultur besteht
darin, dass sie von Führungskräften auf allen Ebenen vorgelebt wird („Top ma-
nagement emphasis“ 845). Oftmals liegt es am falschen Verhalten der Führungs-
kräfte selbst oder an unzureichender Information und Kommunikation, dass

Marktorientierung sich im Unternehmen nicht entwickeln kann.846

Durch ihr Verhalten können besonders hochrangige Führungskräfte Werte und
grundlegende Orientierungen innerhalb des Unternehmens prägen und mitgestal-
ten. Die Betonung einer marktorientierten Grundhaltung durch das obere Management 838 Vgl. zu einem Überblick über mögliche Instrumente: Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J.

(2002), S. 160; vgl. zu einer Darstellung von Maßnahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur auch: Pümpin, C. (1992), S. 166-168

839 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 162

840 Vgl. Sathe, V. (1985), Culture and related corporate realities, Homewood, Ill., 1985, hier zitiert bei: vgl. Staehle, W. (1999), S. 941; vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 45, 49

841 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 320; vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F.

(2006), hier S. 48

842 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 941, die dort aufgeführten Punkte gehen inhaltlich auf lerntheoretische Überlegungen von Lewis, J. (1985) zurück: Excellent organizations: How to develop and manage them using theory Z, New York 1985

843 Vgl. Bea, F., Haas, J. (2001), S. 491

844 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 824

845 Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O. (2005), hier S. 25

846 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 31 f., S. 46

6.4 Kulturorientierte Personalführung

247
kann eine positive Wirkung auf die Stärke der Marktorientierung des gesamten

Unternehmens haben.847 Deshalb spielt vorbildliches Verhalten von Führungskräf-
ten bei der Gestaltung und Vermittlung von Unternehmenskultur eine große Rol-
le.848

Vorbildliches Verhalten von Führungskräften bedeutet, dass diese sich selbst
konform zu den Werten und Normen des Unternehmens verhalten 849, um Mitar-
beitern ein positives Beispiel zu geben und die Glaubwürdigkeit der propagierten

Kultur zu verstärken. Eine aktive „Pfl ege“ der Organisationskultur trägt dazu bei,

„dass sie in den Köpfen und Herzen der Organisationsmitglieder ‚lebt’. Kulturbe-
wusstes Management realisiert im Zeitablauf eine Verstärkung der Kultur“. 850 Der

Veränderungsprozess sollte deshalb durch die Top-Führungskräfte des Unterneh-
mens unterstützt werden. Mitarbeiter nehmen kulturelle Veränderungen umso
eher an, je mehr die neue Kultur auch vom Management vorgelebt wird.

Verstärkend kommt hinzu, dass die meisten Führungskräfte über eine „posi-
tionsbedingte Sanktionsmacht“ 851 verfügen. Aus diesem Grund orientieren sich

Mitarbeiter in den meisten Fällen an ihren Führungskräften852, um für sich posi-
tive Effekte für die eigene Karriere oder für Belohnungen zu bewirken. Das kon-
krete Verhalten von Führungskräften kann somit zum Leitbild für das Verhalten
ihrer Mitarbeiter werden.

Zum konkreten Verhalten gehört sowohl verbales als auch nonverbales Verhalten.

So reicht es für eine überzeugende Wirkung auf Mitarbeiter nicht aus, wenn Füh-
rungskräfte lediglich in Worten bestimmte Elemente der Unternehmenskultur
verkünden. Entscheidender dürfte es im Sinne einer gelebten Unternehmenskul-
tur oder für ihre Entwicklung sein, dass sich Führungskräfte sichtbar und glaub-
würdig verhalten. Wenn z. B. ‚Kundenorientierung’ als ein besonderes Merkmal
der Unternehmenskultur propagiert wird, dann kann davon ausgegangen wer-
den, dass Mitarbeiter sehr genau darauf achten, wie sich ihre Führungskräfte
selbst gegenüber Kunden verhalten. Wird Kundenorientierung zwar offi ziell pro-
pagiert, von den Führungskräften jedoch nicht glaubwürdig und nachvollziehbar
gelebt, dann ist zu erwarten, dass sich die Mitarbeiter eher an dem negativen, aber sichtbaren Verhalten ihrer Führungskräfte orientieren.853

847 Vgl. Kirca, A.H., Jayachandran, S., Bearden, W.O. (2005), hier S. 25

848 Vgl. hierzu den Anhang: „Checkliste: Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktoren“, in: Sackmann, S. (2004), S. 249-258. Die Checkliste bezieht sich auf sechs betrachtete Firmen, deren Unternehmenskultur und kulturbewusstes Management als beispielhaft betrachtet werden, vgl. ebd., S. 249

849 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 940

850 Scholz, C. (1997), Strategische Organisation, S. 264

851 Sackmann, S. (2004), S. 40

852 Vgl. Gleitsmann, B.M. (2007), S. 27

853 Vgl. Sackmann, S. (2004), S. 41

248

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

Praxisbeispiel 50: Vorbildfunktion durch aktive Einbindung von

Führungskräften

Im Jahr 2005 wurde bei der Firma Siemens mit dem Siemens Leadership Excellence

Programm (SLE) ein neues Weiterbildungssystem für Führungskräfte eingeführt. Das SLE-Programm hat zum Ziel, den unternehmensweiten Bedarf an Führungskräften
sicherzustellen, persönliche Fähigkeiten weiterzuentwickeln, ein funktionsfähiges

Netzwerk zwischen Führungskräften aufzubauen und grundlegende interne Verände-
rungsprozesse zu unterstützen. Die Inhalte umfassen Themen wie die Strategie und

Ziele von Siemens oder die Anwendung vorhandener Business-Werkzeuge (Marktanalyse,

Strategieentwicklung). Neu ernannte Führungskräfte werden zu entsprechenden Kursen
eingeladen und besuchen Nachfolgeveranstaltungen zu speziellen Themen wie z. B.

Change Management. Neben der Aneignung von Handwerkszeug geht es in dem Pro-
gramm auch um die Vermittlung der Führungskultur, der Unternehmenswerte und der

Art und Weise der Zusammenarbeit bei Siemens. Unter der Maxime „Leaders develop

Leaders“ leiten die amtierenden Führungskräfte die meisten Kurse selbst. Führungs-
kräfte aus dem Top-Management, die schon an einem Training teilgenommen haben,
führen Kurse der nächsten Führungsebene durch. Durch diese Vorgehensweise wird
sichergestellt, dass die SLE-Veranstaltungen einen Bezug zur alltäglichen Praxis und den aktuellen Aufgabenstellungen haben. Amtierende Führungskräfte transportieren so ihr Erfahrungswissen und berichten über erfolgreiche Vorgehensweisen und gemachte Fehler. Diese Form der Einbindung räumt der Vorbildfunktion amtierender Führungskräfte einen zentralen Stellenwert innerhalb der Personalentwicklung ein.854

Führungskräfte können ihren Mitarbeitern wesentliche Elemente der Unterneh-
menskultur vermitteln, indem sie
als „richtig“ empfundene Überzeugungen oder Verhaltensweisen besonders
herausstellen (z. B. in Unternehmensleitbildern, Führungsgrundsätzen oder

Zielsystemen) und diese auch beispielhaft vorleben,
bestimmten Merkmalen besondere Aufmerksamkeit schenken, indem sie sie
z. B. messen und kontrollieren,
entsprechende Verhaltenserwartungen formulieren oder direkte Verhaltens-
anweisungen geben,
organisatorische Strukturen und Regelungen schaffen, die das Verhalten der

Mitarbeiter lenken können, wie z. B. Stellenbeschreibungen oder das Berichts-
wesen,

Anreizsysteme schaffen, die das Verhalten steuern können, wie z. B. Personal-
beurteilungssysteme, Entgeltsysteme oder Beförderungskriterien.855

854 Vgl. Horstmann, M. (2010), S.145-153

855 Vgl. Ebers, M. (1995), hier Sp. 1674

6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer Orientierungsmuster 249

Führungskräfte, die kulturbewusst führen wollen, sollten in einem ersten Schritt
ermitteln, welche Werte sowie Orientierungs- und Verhaltensmuster im Unterneh-
men existieren. Dazu gehört auch deren kritische Refl exion. Denn für eine effektive Nutzung kultureller Elemente in der Personalführung ist es unumgänglich, ihre

Besonderheiten zunächst einmal zu verstehen und sie zu beachten.856

6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer

Orientierungsmuster

Haben sich kulturelle Elemente innerhalb eines Unternehmens verfestigt, ist es
umso schwerer und komplizierter, ihre Veränderung bzw. einen erfolgreichen

„Transformationsprozess“ 857 herbeizuführen. Führungskräfte müssen deshalb
häufi g erfahren, dass die bestehende Unternehmenskultur eines der größten Hin-
dernisse bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen ist.858 Für einen

Wandel müssen nicht nur neue Überzeugungen, Wertvorstellungen oder Verhal-
tensweisen „erlernt“, sondern auch die zu verändernden kulturellen Eigenarten

„verlernt“ werden. Diese Art des Verlernens wird aber von vielen Menschen oft
als unangenehm erachtet. Es bilden sich deshalb häufi g Ängste und Widerstände
gegen bevorstehende Veränderungen heraus.859

Hier stellt sich die Frage, ob und inwieweit die Entwicklung einer marktori-
entierten Unternehmenskultur durch die Wahl eines bestimmten Führungsstils beeinfl usst werden kann. In diesem Zusammenhang kann die Unterscheidung
zwischen transaktionaler und transformationaler Führung hilfreich sein.860 Aus

Sicht der transaktionalen Betrachtungsweise sind Mitarbeiter bereit, ihre Arbeit
entsprechend den Vorstellungen des Unternehmens zu leisten, wenn sie die da-
für gewünschten Belohnungen erhalten.861 Somit beruht transaktionale Führung
auf einem rational begründeten Tauschprinzip: „Gibst Du, Vorgesetzter, was ich
wünsche (z. B. Handlungsspielraum), dann gebe ich Dir, was Du wünschst (z. B.

gesteigerte Leistung).“ 862 Bei der Verwendung von Belohnungen richtet sich der

Vorgesetzte also auch nach den Präferenzen und Bedürfnissen der Mitarbeiter.

Eingriffe in den Arbeitsbereich erfolgen lediglich bei unbefriedigenden Arbeitser-
gebnissen oder auf Wunsch der Mitarbeiter (Management by Exception). 863

856 Vgl. Ebers, M. (1995), hier Sp. 1678

857 Vgl. Schein, E. (2006), S. 115 ff.

858 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 42

859 Vgl. Schein, E. (2006), S. 115

860 Vgl. Kraus, F. (2008), S. 121 ff.

861 Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 243

862 Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hg.) (2003), S. 23

863 Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 243

250

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

Die Grundprinzipien transaktionaler Führung 864 lassen sich folgendermaßen
zusammenfassen:

Berücksichtigung der Ziele und Bedürfnisse von Mitarbeitern

Verständliche,
defi nierte und operationalisierte Zielsetzungen

Überprüfung der Verträglichkeit bzw. Übereinstimmung von Unternehmens-
und Mitarbeiterzielen

Qualifi zierung der Mitarbeiter im Sinne der für die Zielerreichung erforderli-
chen Fähigkeiten

Schaffung geeigneter situativer Bedingungen für die Zielerreichung

Angebot von Anreizen und Belohnungen sowie aktive Anerkennung für die

Erreichung der Ziele

Überwachung und Kontrolle der Arbeitsprozesse, um im Bedarfsfall im Sinne
der Zielerreichung aktiv und korrigierend einzugreifen865

Während aus der Sicht transaktionaler Führung Ziele, Werte und Bedürfnisse
von Mitarbeitern als gegeben betrachtet werden, beschäftigt sich transformationale Führung „mit jenen Aktivitäten des Führenden, die eine Veränderung der Ziele, Bedürfnisse und Ansprüche der Untergebenen bewirken“.866 Transformationale

Führung soll bei den Mitarbeitern einen inneren Wandlungsprozess bewirken. Sie
umfasst im Wesentlichen die folgenden vier Komponenten: 867

Charisma/Persönliche Ausstrahlung bedeutet hier: Enthusiasmus vermitteln, als Identifi kationsperson wirken, integer handeln

Inspiration bedeutet hier: über eine fesselnde Vision oder Mission motivieren, Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen

Geistige Anregung bedeutet hier: etablierte Denkmuster aufbrechen, neue Einsichten vermitteln

Individuelle Behandlung bedeutet hier: Mitarbeiter individuell beachten, Mitarbeiter individuell fördern

864 Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 243

865 Wunderer, R. (2001), S. 243; vgl. Kraus, F. (2008), bes. S. 136 f.

866 Bass, B., Steyrer, J. (1995), Sp. 2054

867 Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 244 f.; vgl. Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (Hg.) (2003), S. 23

6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer Orientierungsmuster 251

Als Konsequenz eines transformationalen Führungsverständnisses können Vor-
gesetzte die Marktorientierung ihrer Mitarbeiter stärken, wenn es ihnen gelingt,
die Bedeutung von Marktorientierung ins Bewusstsein zu rücken und zu erhöhen
sowie etablierte Denkmuster aufzubrechen. Dafür ist es erforderlich, dass die Füh-
rungskraft selbst über eine Vision verfügt, die die Mitarbeiter anspornt. Zudem
sollte sie ihre Mitarbeiter durch eine überzeugende Argumentation veranlassen,
über die bisherige Art und Weise der Problemlösung nachzudenken und Probleme
als Lernchancen zu begreifen. Unterstützung und Vertrauen sind weitere wesent-
liche Voraussetzungen für die Erreichung innerer Wandlungsprozesse bei Mitar-
beitern.868

Ein weiteres Merkmal transformationaler Führung liegt in der Schaffung von

Herausforderungen für Mitarbeiter. Dass dieser Aspekt in der Forschungsliteratur
eher vernachlässigt wurde, lag möglicherweise daran, „dass ‚Führen durch For-
dern’ etwas weniger populär klingt als ‚Führen durch Verwöhnen’“.869 Mitarbeiter
können gefordert werden, indem
sie in ihren Fertigkeiten derart perfekt werden, dass sie die Arbeit nicht als

Anstrengung oder Belastung empfi nden, sondern sie ihnen mehr Freude als

Anstrengung bereitet („Funktionslust“),
ihnen die Möglichkeit gegeben wird, Neues zu erlernen (Exploration),
sie einem fairen Wettbewerb (Konkurrenz) ausgesetzt werden,
sie dazu geführt werden, ihre individuelle Leistung zu steigern und somit ihre

Position innerhalb der Gruppe zu verbessern (Forderung durch Kooperation),
ihnen Zielerreichungsverantwortung übertragen wird, die sie dazu bringt, ih-
re Aktionspotenziale auf die Herausforderung zu richten. 870

Untersuchungsergebnisse lassen vermuten, dass transformationale Führung ten-
denziell stärkere positive Auswirkungen auf Erfolgsgrößen hat als transaktio-
nale Führung871: „Die transformationale Führung hat also einen Erfolgseffekt, der
über den Effekt transaktionaler Führung hinausgeht.“ 872 So konnte z. B. ermittelt
werden, dass ein charismatischer Führungsstil von Top-Managern die Marktorientierung auch nachgeordneter (mittelbarer) Hierarchieebenen eher beeinfl usst
als ein transaktionaler Führungsstil. Der Einfl uss direkter Vorgesetzter auf die Marktorientierung der Mitarbeiter ist sowohl durch einen transaktionalen als
auch transformationalen Führungsstil gegeben. Voraussetzung ist in jedem Fall,

868 Vgl. Wunderer, R. (2001), S. 245

869 Scholz, C. (2000), S. 960

870 Vgl. zu den vorstehenden Ausführungen Scholz, C. (2000), S. 960-962

871 Vgl. dazu die Ausführungen und Quellenhinweise auf empirische Untersuchungen bei: Scholz, C. (2000), S. 951 f.; vgl. Bass, B., Steyrer, J. (1995), Sp. 2058

872 Scholz, C. (2000), S. 952; vgl. aber auch zur Kritik an der Methode: Weibler, J. (2001), S. 336, Scholz, C. (2000), S. 953

252

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur
dass die Führungskräfte selbst eine marktorientierte Grundhaltung vertreten.873

Daraus jedoch abzuleiten, transformationaler Führung prinzipiell den Vorzug
vor transaktionaler Führung zu geben, wäre nicht haltbar. Sinnvoll erscheint eine

Kombination aus beiden Führungsstilen. Denkbar ist, dass mit transaktionaler

Führung eher Routineaufgaben angegangen werden. Anspruchsvolle Aufgaben,
wie etwa organisatorische Veränderungen oder die Bewältigung von unsicheren
bzw. schwierigen Situationen, erfordern hingegen Führungsmaßnahmen, durch
die Mitarbeiter über das ‚Normalmaß’ hinaus motiviert und angeregt werden,
über die Erwartungen hinaus erfolgreich zu sein.874 Begreift man Marketing nicht
lediglich als eine Technologie zur Förderung des Absatzes, sondern eher als eine
kunden- und marktorientierte unternehmerische Grundhaltung, dann sollten

Führungsmaßnahmen auch darauf gerichtet sein, diese Grund- bzw. Werteorien-
tierung zu entwickeln. Letzteres spricht dafür, dass der transformationale Füh-
rungsansatz in Marketing und Vertrieb durchaus seine Berechtigung hat.875

Für eine erfolgreiche Transformation in Richtung neuer Orientierungsmuster
innerhalb einer starken und reifen Kultur dürfte es neben den möglichen Auswir-
kungen des Führungsverhaltens zudem förderlich sein, wenn die Beteiligten eine
bedrohliche wirtschaftliche Situation (z. B. Gefahr des Arbeitsplatzverlustes) wahrnehmen oder ein Gefühl der Unzufriedenheit vorhanden ist.876 Bedrohliche Situationen können aus ökonomischen, politischen oder technologischen Entwicklungen
erwachsen. Ist die Einsicht in die Notwendigkeit einer Veränderung durch ein

Gefühl der Bedrohung, wirtschaftlichen Überlebensangst oder durch ein Schuld-
gefühl entstanden, kann in gleichem Atemzug „Lernangst“ 877 entstehen. Konkret
bedeutet dies, dass Personen im Falle einer Veränderung befürchten können, als
inkompetent zu erscheinen, dafür in irgendeiner Weise bestraft zu werden sowie
die persönliche Identität und Gruppenzugehörigkeit zu verlieren.878 Überwindung
der Lernangst kann grundsätzlich erfolgen, indem Überlebensangst und Schuld-
gefühle stärker sind als die Lernangst.

Aus zwischenmenschlicher, aber auch aus unternehmerischer Sicht ist es je-
doch wohl kaum erstrebenswert, Bedrohungen, Ängste oder Gefahren heraufzu-
beschwören, um eine Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Sinnvoller dürfte es
sein, über eine Stärkung des „psychologischen Sicherheitsgefühls“ 879 Lernangst zu
verringern. Dies kann durch die Formulierung und Verkündung einer positiven

Vision, durch Trainingsmaßnahmen, durch Beteiligung der Mitarbeiter am Verän-
derungsprozess, durch intensives Coaching und Feedback und durch Schaffung
angemessener Strukturen und Systeme (z. B. Teamarbeit, Belohnungssysteme) er-
folgen.880

873 Vgl. Kraus, F. (2008), bes. S. 244 f., 253, 257

874 Vgl. zur sogenannten „Augmentationsthese“: Scholz, C. (2000), S. 951; vgl. Weibler, J. (2001), S. 335 f.

875 Vgl. Fritz, W., v. d. Oelsnitz, D. (2001), S. 230 f.; vgl. Peters, T., Waterman, R. (2000), S. 109-114

876 Vgl. Schein, E. (2006), S. 117

877 Vgl. Schein, E. (2006), S. 120

878 Vgl. dazu näher Schein, E. (2006), S. 121

879 Vgl. Schein, E. (2006), S. 123

880 Vgl. a. zu weiteren denkbaren Maßnahmen: Schein, E. (2006), S. 123 f.

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

253

Die vorstehenden Überlegungen verdeutlichen, dass die Entwicklung neuar-
tiger Orientierungsmuster eingebettet sein sollte in ein Gesamtkonzept, welches
auch die persönlichen Gefühle, Ängste und Erwartungen der betroffenen Unter-
nehmensmitglieder berücksichtigt.

Werden die vorhandene Unternehmenskultur oder verschiedene Ausprägun-
gen als inakzeptabel angesehen, oder führen die hergebrachten Interpretations-
und Handlungsmuster womöglich in eine Krise, kann die Unternehmensführung
versuchen, neue Orientierungsmuster aufzubauen. 881 Ein erster Schritt besteht darin, eine Soll-Kultur zu entwickeln. Hierbei wird die vorhandene Strategie des Unternehmens vermutlich einen großen Einfl uss ausüben.882 Bei der Implementierung der Soll-Kultur883 werden den Mitarbeitern die dazugehörigen neuen Orientierungsmuster angeboten.

Für den Aufbau neuer Orientierungsmuster bietet sich eine Vorgehensweise in
drei Schritten an : 884 Der 1. Schritt besteht aus einer Analyse der Unternehmensstrategie mit dem Ziel, die für die Strategieumsetzung erforderlichen kulturellen

Merkmale zu defi nieren. Wenn die Strategie z. B. vorsieht, neue Zielgruppen mit
neuen Produkten zu gewinnen, dann ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter bereit
sind, Initiativen zu ergreifen und alte ‚bewährte‘ Vorgehensweisen zu hinterfra-
gen. Im 2. Schritt ist es sinnvoll, die Soll-Orientierungen der Unternehmenskultur zu bestimmen sowie mögliche Veränderungshemmnisse zu analysieren. Der

3. Schritt besteht darin, die Ist-Kultur mit der Soll-Kultur zu vergleichen und systematisch Maßnahmen für eine Anpassung abzuleiten.

Die inhaltliche Verkündung neuartiger Orientierungsmuster kann einhergehen
mit veränderten Darstellungsformen und Signalen

. 885 Als effektiv kann sich
schlichtes Andershandeln erweisen wie auch das Durchbrechen von Routinen
oder die Beendigung sinnloser Rituale . 886 Durch Geschichten, Slogans und

Riten bzw. Rituale können sowohl Orientierungsmuster geschaffen als auch das

Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen gestärkt werden.887

Die zielorientierte und systematische Gestaltung von Artefakten wird auch als

„Symbolic Management“ 888 bezeichnet. Im Kern geht es darum, die eher abstrakten Normen und Werte „anhand einfach interpretierbarer Gegebenheiten und Situationen zu veranschaulichen und mit Leben zu erfüllen“.889 Symbolisches Management kann sich auf der Betrachtungsebene des einzelnen Managers oder auf der
gesamten Unternehmensebene (bzw. einzelne Unternehmensbereiche) abspielen.

So können einzelne Führungskräfte z. B. durch die Wahl der eigenen Sprache
und Begriffe und durch die Weitergabe bestimmter ‚Geschichten’ in Besprechun-

881 Vgl. Dyer, W.G. Jr. (1985), The cycle of cultural evolution in organizations, hier zitiert nach: Scholz, C. (1997), Strategische Organization, S. 466; vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 42 f.

882 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 319

883 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 320

884 Vgl. Kobi, J.-M.,. Wüthrich, H.A. (1986), S. 130 f.; vgl. hier auch zu einer anschaulichen Checkliste und Darstellungsform für den Strategie-/Kulturabgleich, S. 138 ff.

885 Vgl. Schreyögg, G. (2000), Organisation, S. 470

886 Vgl. Schreyögg, G. (2000), Organisation, S. 470

887 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 824

888 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 161

889 Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 161

254

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur
gen oder persönlichen Gesprächen auf Mitarbeiter einwirken. Auf Gesamtun-
ternehmensebene kann symbolisches Management z. B. durch architektonische

Maßnahmen unterstützt werden, indem die Büroräume offen und kommunikati-
onsfreundlich gestaltet werden.890

Durch eine gezielte Gestaltung der Organisationsstruktur können kulturfördernde Strukturen und Prozesse begünstigt und hemmende Einfl ussfaktoren relativiert
werden, z. B. durch den Grad der Formalisierung oder durch Kompetenzvertei-
lung.891 Mitarbeiter, die sich wertekonform verhalten, können öffentlich belobigt
oder belohnt werden und somit selbst zu Vorbildern werden (positive Verstärkung
von Konformität).892

Authentizität ist eine weitere wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung einer marktorientierten Unternehmenskultur. Damit ist gemeint, dass zwi-
schen den neuen Werten und den eingeleiteten Führungsmaßnahmen, Ritualen
und Symbolen Deckungsgleichheit besteht, um die Glaubwürdigkeit zu erhöhen.

So sollten beispielsweise erforderliche Qualifi kations- und Trainingsmaßnahmen
für alle beteiligten Mitarbeiter rechtzeitig erfolgen, und nicht erst ein Jahr nachdem eine privilegierte Führungsmannschaft sie erhalten hat.893

6.6 Kulturentwicklung als langfristiger Prozess

Die angesprochenen Möglichkeiten für eine kulturorientierte Führung dür-
fen nicht darüber hinwegtäuschen, dass es im Regelfall schwierig ist, grundle-
gende kulturelle Orientierungen von heute auf morgen zu verändern.894 „Denn

Organisationskultur ist nur in engen Grenzen gezielt und kurzfristig beeinfl uss-
bar und damit nur begrenzt instrumentalisierbar.“ 895 Kulturelle Veränderungen
sind langfristig orientiert. Kurzfristige Erfolge können nicht als Maßstab für eine erfolgreiche Umsetzung genommen werden. Die Beschäftigung mit der eigenen

Unternehmenskultur sollte einen bewussten und kontinuierlichen Kulturent-
wicklungsprozess einleiten. Veränderungen der Umwelt und des Marktes sind
darauf hin zu untersuchen, inwieweit sie eine Überprüfung bzw. Anpassung
der Unternehmenskultur erforderlich machen. Auf diese Weise wird die gegen-
wärtige Unternehmenskultur in regelmäßigen Zeitabständen überprüft, so dass
ungewollte Entwicklungen auf Dauer korrigiert werden können. Kulturelle Ver-
änderungsprozesse sollten deshalb in ein unternehmensweites Gesamtkonzept eingebettet werden. Insellösungen sind eher kontraproduktiv und entfalten keine
integrierende Wirkung.

Wie bereits erwähnt, können kulturelle Veränderungen nicht punktuell ange-
ordnet werden. „Neue Werte lassen sich nicht befehlen. Solange sich die Umorien-
tierung, die Assimilation neuer Annahmen und Sichtweisen nicht in den Köpfen

890 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 161

891 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 320

892 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 940

893 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 44

894 Dies wird auch in der hier zitierten Fachliteratur eindeutig zum Ausdruck gebracht.

895 Ebers, M. (1995), hier Sp. 1678; vgl. Bamberger, I., Wrona, T. (2004), S. 320

6.6 Kulturentwicklung als langfristiger Prozess

255
der Organisationsmitglieder vollzieht, ist jede Anstrengung wertlos.“ 896 Die Un-
ternehmensmitglieder müssen selbst davon überzeugt sein, dass eine bestehende

Kultur sinnvoll ist oder dass ein Wandel erforderlich ist. Umso besser sind sie zu
motivieren, nach geforderten oder veränderten Werten und Orientierungsmustern
zu handeln.

Zu bedenken ist auch die Gefahr ungeplanter Nebenwirkungen oder Fehlent-
wicklungen aktiver Gestaltungsversuche, die sich aufgrund des äußerst komple-
xen Charakters organisatorischer Kulturen 897 entwickeln können. Deshalb ist eine
begleitende Kontrolle sinnvoll, um mögliche Fehlentwicklungen festzustellen,
zu diskutieren und gegebenenfalls zu revidieren.898 Hier können Führungskräf-
te oder andere Akteure als „cultural fl ame keepers“ 899 eine besondere Bedeutung
erlangen, indem sie weitere Veränderungsmaßnahmen darauf hin prüfen, welche
negativen Effekte sie auf die Marktorientierung des Unternehmens haben können.

Schließlich ist darauf zu achten, dass bei einer zu einfachen und kurzsichtigen

Betrachtungsweise von Unternehmenskultur die Gefahr besteht, gewissen „Trug-
schlüssen“ 900 aufzusitzen. Diese können aus pauschalen Annahmen resultieren,
wie zum Beispiel,
dass eine starke Unternehmenskultur alleine bereits ein Erfolgsgarant sei,
dass sich Unternehmenskultur oberfl ächlich an äußeren Erscheinungsbildern
ablesen ließe,
dass herausragende Persönlichkeiten immer auch die Träger der Unterneh-
menskultur seien,
dass Unternehmenskultur durch ihre Mitglieder immer zutreffend diagnosti-
ziert werden könne oder
dass bei einer erfolgreichen Unternehmenskultur kein weiterer Handlungsbe-
darf bestehe.

Die vorgestellten Überlegungen verdeutlichen, dass punktuelle, kurzfristige und
oberfl ächliche Maßnahmen dem komplexen Phänomen Unternehmenskultur nicht
gerecht werden. Eine Veränderung der Unternehmenskultur kann nur erfolgreich
sein, wenn sie langfristig angelegt und in ein unternehmerisches Gesamtkonzept
eingebettet ist.

896 Schreyögg, G. (2000), Organisation, S. 470

897 vgl. Schreyögg, G. (2000), Organisation, S. 471

898 Schreyögg, G. (2000), Organisation, S. 471

899 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 50

900 Vgl. Scholz, C. (1988), Management der Unternehmenskultur, in: Harvard Manager 1/1988, S. 81-91, zitiert nach: Rosenstiel, L. v., Regnet, E., Domsch, M. (2003), S. 716

256

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

Praxisbeispiel 51: Kontinuierliche Kulturentwicklung bei Hilti901

Die Firma Hilti ist seit mehreren Jahrzehnten marktführendes Unternehmen für Be-
festigungssysteme in der Bauindustrie. Kontinuierliche Wachstumsraten bei Gewinn
und Umsatz haben dazu geführt, dass es viele Jahre lang keine Entlassungen aus wirtschaftlichen Gründen gegeben hat. Einer der Faktoren dafür ist ein kontinuierlich stattfi ndender Kulturentwicklungsprozess, in den alle Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv eingebunden werden. Im Jahre 1984 fanden die ersten Workshops statt, in denen ein

Kulturtraining durchgeführt wurde. Die Workshops wurden in den darauffolgenden Jah-
ren kontinuierlich weiterentwickelt. Im Jahre 2003 hat die Unternehmensleitung damit begonnen, im Rahmen einer Workshop-Reihe mit dem Namen „Our Culture Journey“
die Kultur zu refl ektieren und nach den neuen strategischen Herausforderungen ent-
sprechend zu entwickeln. Für das Kulturtraining treffen sich die Arbeitsteams alle zwei Jahre in drei aufeinander abgestimmten Seminaren über mehrere Tage. Die Teilnahme
ist verpfl ichtend für alle Mitarbeiter. In den Seminaren geht es um die Grundlagen für ein erfolgreiches Zusammenarbeiten im Unternehmen. Es wird der Frage nachgegangen,
welche Bedeutung das Hilti-Leitbild „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft“902 für den einzelnen Arbeitsplatz hat. Die Teams erarbeiten für sich Ziele und Projekte für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Die Teams und jeder

Einzelne verpfl ichten sich, die selbst erarbeiteten Vorgaben einzuhalten. Abschließend geht es in den Workshops um die Aufgaben und Projekte, denen volle Konzentration
geschenkt werden soll, um die persönliche Arbeitsbelastung sowie die „Work-Life-Ba-
lance“ der Teammitglieder. In den Seminaren setzen sich die Teilnehmer auch mit den für ihren Bereich maßgeblichen Zahlen und Fakten auseinander. Sie sollen verstehen, welche Hindernisse und eigenen Schwächen die Leistungsfähigkeit von Hilti beeinträchtigen. Außerdem sollen sie erkennen, welche Faktoren die Zufriedenheit der Kunden
und Mitarbeiter negativ beeinfl ussen und lernen, auf welche Weise sie gegensteuern können. Neue Mitarbeiter durchlaufen bei Hilti ein Einstiegsseminar, in dem sie an die kulturellen Werte des Unternehmens herangeführt werden. Hilti gab 2007 z. B. 13,2 Millionen Franken sowie 38.000 Arbeitstage für die kulturorientierte Personalentwicklung aus. Die Mitglieder der Geschäftsführung investierte jährlich jeweils 10 Arbeitstage für die Durchführung der Seminare. Als erstes Team testen sie ein neues Workshop-Format, um anschließend Seminare der nachfolgenden Hierarchieebene zu moderieren.

901 Vgl. Bruch, H., Poralla, S. (2009)

902 Bruch, H., Poralla, S. (2009)

Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen 7

7.1

Management von Veränderungen

7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

In Kapitel 6 wurde dargestellt, welche Instrumente für eine Veränderung der

Unternehmenskultur prinzipiell zur Verfügung stehen. Dabei wurde davon aus-
gegangen, dass Unternehmenskulturen unter bestimmten Voraussetzungen und
mit einer durchdachten Vorgehensweise veränderbar sind. In Kapitel 7 werden die
bisherigen Ausführungen ergänzt um wichtige generelle Überlegungen, die für
eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind.

Unter Veränderungs- oder Change Management werden im Folgenden alle Maß-
nahmen verstanden, die zur Einführung und Umsetzung neuer Strukturen, Ver-
haltensweisen und Strategien notwendig sind.903 Organisatorische Veränderungen
oder strategische Neuausrichtungen bereiten vielen Unternehmen große Schwie-
rigkeiten. Mögliche Ursachen liegen darin, dass es sich zumeist um weitreichende

Veränderungen handelt, die Prozesscharakter besitzen und an deren Verwirkli-
chung eine große Anzahl von Personen beteiligt sind. Die Beteiligten gehören in
der Regel verschiedenen Bereichen an, sind unterschiedlicher Auffassung über die

Veränderungsziele oder müssen für die Veränderungen motiviert werden.904

Dabei bereitet die Entwicklung von Soll-Konzepten im Allgemeinen weniger

Schwierigkeiten als deren Umsetzung. Dies liegt vor allem daran, dass bei der Um-
setzung der Faktor Mensch eine bedeutende Rolle spielt. So ist das Verhalten von

Individuen nicht durch ein „plattes Abhängigkeitsverhältnis zu ökonomischen,
technologischen Faktoren gekennzeichnet, sondern vielmehr auch ein Stück will-
kürlich und unbestimmt“. 905

Veränderungen vollziehen sich unter bestimmten Rahmenbedingungen, die
durch die beteiligten bzw. betroffenen Personen bedingt werden: „Die Konsequen-
zen der Autonomie des Organisationsmitglieds, seine subjektive Nutzenfunktion
und seine handlungs-determinierende Biographie spannen den Bogen, innerhalb
dessen sich ein Management von Veränderungen bewegen muss, das mehr sein
will als die hilfl ose Forderung, ‚Neues in die Köpfe der Leute’ zu bringen. Dieses 903 Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 14

904 Vgl. Kuß, A., Tomczak, T. (2002), S. 255

905 Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 14

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_7, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

258

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen
nicht-triviale Setting macht auch erklärbar, warum sich in Organisationen oftmals
weniger geändert hat, als verkündet wurde.“ 906

Veränderungsabsichten in Unternehmungen bringen es zumeist mit sich, dass
sowohl physische als auch geistige Hemmnisse überwunden werden müssen.907

Oftmals wird es erforderlich sein, neben der Veränderung konkreter Verhaltens-
weisen auch einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeizuführen.908 Die

Entwicklung oder Veränderung einer Unternehmenskultur stellt einen grundle-
genden Wandlungsprozess dar, der eine Vielzahl von Personen einbezieht. Des-
halb werden im Folgenden wesentliche Voraussetzungen betrachtet, die für eine
erfolgreiche Gestaltung komplexer Veränderungsprozesse erfüllt sein müssen.

7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

Veränderungsprozesse werden in der Regel durch Störungen oder Hemmnisse
begleitet. Störgrößen lassen sich defi nieren als nicht geplante externe oder interne Einfl üsse auf die Zielerreichung eines Unternehmens, wobei diese Einfl üsse entweder positive oder negative Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis haben
können.909 In einer zielorientierten Betrachtungsweise kann man Störungen auch
als Anlässe oder Rückkoppelungs-Informationen betrachten, die eine Anpassung
an veränderte (Umwelt-)Bedingungen oder Zielsetzungen nahelegen.910 Um eine
rein negative Prägung des Themas zu vermeiden, können anstelle des Begriffes

„Störung“ auch die Bezeichnungen „Hindernisse“ oder „Hemmnisse“ verwendet
werden.911 Die Durchführung einer „Störereignisanalyse“ 912 kann ein wichtiges

Controlling-Instrumentarium bei laufenden Veränderungen sein. Allgemeine Ursa-
chen für Störungen können z. B. sein: 913

Umsatzstagnation oder -rückgänge

Aktivitäten von Konkurrenzunternehmen

Änderungen in den Werten und im Verhalten wichtiger Kunden(-gruppen)

Kostendruck oder Preisverfall oder

Einfl üsse neuer Technologien

906 Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 14

907 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 39

908 Vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 41

909 Vgl. sinngemäß Rahn, H. (2000), S. 389

910 Vgl. die einführenden Anmerkungen zum Thema „Störungen“ innerhalb der Organisationsthe-orie: Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 91

911 Vgl. Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 431: die Autoren beziehen sich hier auf den Begriff des „organisatorischen Konservativismus“, S. 429 ff. und die dort angegebene Literatur; vgl. zu typischen Hemmnissen bei Veränderungen: Meindl, R., (2003), S. 1242 f.

912 Vgl. Link, J., Gerth, N., Voßbeck, E. (2000), S. 92

913 Vgl. zu der folgenden Zusammenstellung: Pepels, W. (2002), S. 892 f.; vgl. Hill, W., Rieser, I.

(1993), S. 476

7.1 Management von Veränderungen

259

Bei stattfi ndenden Veränderungen können interne Störungsursachen und Hindernisse besonders fatale Auswirkungen auf den Wandlungsprozess und somit auf den

Unternehmenserfolg haben. Sie können auftreten aufgrund (von): 914

Personalproblemen wie z. B. Leistungsdefi ziten oder Qualifi kationsmängeln
von Mitarbeitern
mangelhafter Kooperation zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen

Konfl ikten oder Rivalitäten zwischen Personen oder Gruppen

Personalausfällen durch Krankheit oder Fluktuation
allgemeiner Unzufriedenheit von Mitarbeitern und Führungskräften

Überlastung von Mitarbeitern
interner Widerstände von Personen oder Personengruppen gegen Veränderun-
gen, damit zusammenhängender Führungsschwäche von Vorgesetzten
technischen Problemen oder Materialfehlern im Produktionsbereich, inner-
halb des Informations- und Kommunikationssystems oder im Produktsorti-
ment

Koordinationsproblemen und Kompetenzproblemen

Übermittlungsfehlern und Informationsdefi ziten
unzureichender Marktkenntnisse oder fehlender Marktforschung, falscher

Annahmen über wichtige Marktdaten
unzureichender Kapazitätsbelegung oder fehlender Ressourcen
unklarer Zielsetzungen, lückenhafter oder falscher Planung oder durch unre-
alistische Planvorgaben

Nichtbeachtung wichtiger Interdependenzen
schlecht vorbereiteter oder vorwiegend intuitiv gefällter Entscheidungen
unzutreffenden Annahmen und Prognosen über die Wirkungen von Marke-
tingmaßnahmen

Unkenntnis entscheidungsrelevanter Kosten

914 Vgl. zu der folgenden Zusammenstellung: Pepels, W. (2002), S. 892 f.; vgl. Hill, W., Rieser, I.

(1993), S. 476; vgl. Kobi, J.-M., Wüthrich, H.A. (1986), S. 94,160 f.

260

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Nichtbeachtung möglicher Konkurrenzbeziehungen zwischen Umsatz,

Kosten und Gewinn, Unkenntnis wirtschaftlicher Auftragsvolumen
unzureichender Kenntnis Erfolg bringender Produkte, Absatzkanäle, Kunden
oder Verkaufsgebiete
zu stark oder zu gering ausgeprägter Risikobereitschaft

Bürokratie, Formalismus, vieler Hierarchiestufen und langer Instanzenwege
eingeschliffener Gewohnheiten, stark verfestigter Strukturen, Prozesse und

Verhaltensweisen

Selbstzufriedenheit und Bequemlichkeit aufgrund eines guten Geschäfts-
verlaufs

Die aufgeführten möglichen Störungsursachen und Hindernisse weisen in vielen

Punkten Ähnlichkeiten auf zu den kennzeichnenden Merkmalen der in Kapi-
tel 3 vorgestellten Typologien der Bürokratischen-Verfahrens-Kultur sowie der

Unternehmens- und Informationspathologien. Dies verdeutlicht umso mehr die

Notwendigkeit, vor der Einleitung von Veränderungsprozessen die vorhandene

Unternehmenskultur einer kritischen Betrachtung zu unterziehen.

Nicht zu unterschätzen ist in diesem Zusammenhang die folgende Problema-
tik: Bei Verkaufsmitarbeitern kann es vorkommen, dass sie, um sich möglichst unersetzbar zu machen oder einer als unangenehm empfundenen Kontrolle zu
entgehen, ihre Vorgesetzten nicht richtig informieren bzw. über bestimmte Markt-
entwicklungen nur unzureichend und selektiv in Kenntnis setzen. Eine solche

„Verweigerungshaltung“ 915 führt nicht nur zu Informationsverlusten, sondern
kann das Gelingen wichtiger Marketingaktionen erheblich beeinträchtigen.

Um mögliche Störquellen rechtzeitig zu ermitteln und zu beseitigen, sind ent-
sprechende Analysen erforderlich. Geeignete Hilfsmittel dafür können ABC-Ana-
lysen, Kennzahlen, Deckungsbeitragsrechnungen, Mängel- und Wunschlisten,

Checklisten oder Schwachstellenkataloge sein.916 Zu empfehlen sind ebenfalls eine

Diagnose und kritische Refl exion der eigenen Unternehmenskultur.

Wie bereits angesprochen, können Störungen auch durch Widerstände von

Personen oder Personengruppen verursacht werden. Führungsschwäche von Vor-
gesetzten kann zur Folge haben, dass sich negative Auswirkungen auf den Verän-
derungsprozess noch verstärken. Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich
deshalb näher mit möglichen Ursachen unternehmensinterner Widerstände gegen

Veränderungen.

915 Vgl. Mattmüller, R. (2000), S. 336 f.

916 Vgl. Pepels, W. (2002), S. 893

7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

261

7.2

Unternehmensinterne Widerstände gegen

Veränderungen

7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

Nicht selten kommt es vor, dass gut durchdachte Projekte oder Aktivitäten aus
zunächst unverständlichen Gründen nur sehr zögerlich oder überhaupt nicht
umgesetzt werden. Verantwortliche Führungskräfte können sich mitunter nicht
erklären, warum vielversprechende Maßnahmen oder Ansätze überhaupt keine
oder nur sehr geringe positive Wirkungen erzielen, obwohl alle erfolgsrelevanten

Faktoren berücksichtigt wurden. Die Ursachen dafür können in internen Wider-
ständen liegen.

Als erste Reaktion auf Veränderungen stellt sich oftmals eine „kreative Unruhe“
ein, die das Unternehmenssystem „aus seiner starren Ruhe und Selbstgewissheit
herausbringt“.917 Durch den Beginn eines Veränderungsprozesses werden mög-
licherweise Führungsprobleme deutlich sichtbar, die bedingt durch die operati-
ve Routine des Tagesgeschäftes bislang überspielt werden konnten. „Angst vor

Neuem, vor Zerschlagung der mühsam gebildeten Machtbasis oder (was nicht un-
bedingt begründet sein muss) vor Aufdeckung der eigenen Inkompetenz; Verun-
sicherung, Überforderung, kognitive Dissonanzen und hohe Passivität können die

Folge sein.“ 918

Die grundsätzliche Frage, wie mit Widerständen gegen neue Maßnahmen und

Veränderungen umgegangen werden kann, ist ein eigenes Thema innerhalb der

Theorie, die sich mit organisatorischem Wandel befasst.919 Hinweise für eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen lassen sich auch aus dem Ansatz
des Business Process Reengineerings ziehen.920 Grundsätzlich sollten Führungs-
kräfte Widerstände nicht allein als „lästige“ Störungen, sondern als Chance emp-
fi nden. Entsprechend der Erkenntnis, dass Schmerzen im menschlichen Körper
nicht ausschließlich durch Betäubungsmittel zu behandeln sind, sollte Widerstand
als ein Warnsignal betrachtet werden, welches möglicherweise auf Missstände,

Fehler, Schwachstellen oder allgemein: auf zu verändernde Sachverhalte oder Be-
dingungen aufmerksam macht.921

Interne Widerstände machen sich durch verschiedene Erscheinungsformen bemerk-bar. So können beispielsweise „nicht-enden-wollende“ Diskussionen über Pro-
jektziele und Sachfragen, über Vorgehensweisen oder Termine ein deutliches

Anzeichen für Widerstand sein. Ein weiteres Indiz für Widerstand liegt vor,
wenn Änderungsbemühungen, Lösungsvorschläge oder neue Ansätze für vor-
handene Problemstellungen von Betroffenen oder anderen Beteiligten permanent
und kategorisch abgelehnt werden. Eine ausgeprägte Suche und Darstellung von

917 Haiss, P. (2001), S. 65

918 Haiss, P. (2001), S. 65

919 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 481 ff.

920 Vgl. Hammer, M., Champy, J. (2003), S. 260-276

921 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 981

262

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Schwachstellen neuartiger Lösungsansätze ist ebenfalls kennzeichnend für eine

Abwehrhaltung. Werden Neuerungen offi ziell durchgesetzt oder verkündet, kann
sich Ablehnung dadurch zeigen, dass Innovationen einfach nicht genutzt oder be-
achtet werden oder erst nach zeitlicher Verzögerung zur Anwendung gelangen.922

Die Entsendung desinteressierter oder nicht genügend qualifi zierter Mitarbeiter
in Arbeitsgruppen, Zurückhaltung von Informationen, Gerüchtebildung, Dienst
nach Vorschrift (bzw. ‚Trödeln’) sowie schließlich persönliche Attacken gegen

‚veränderungsaktive’ Mitarbeiter, Projektleiter oder Vorgesetzte weisen zumeist
darauf hin, dass Abwehrmechanismen am Werk sind.923 Kündigungsdrohungen,
hohe Krankheitsraten 924 oder allgemeine Fluktuation sind weitere denkbare An-
zeichen für anhaltenden internen Widerstand gegen bestimmte Maßnahmen, be-
stehende Zustände oder Veränderungen.925 Typische Reaktionsmuster im Rahmen
fundamentaler Veränderungen können sich auf Seiten der Betroffenen weiterhin
durch Immobilisierung, Verweigerung, Wut, Feilschen, Depression, Testen, Hin-
einfi nden oder Akzeptanz äußern.926

Jedoch sind nicht alle Aktionen, mit denen sich Mitarbeiter „zur-Wehr-setzen“,
unbedingt als Widerstand zu betrachten. So ist es z. B. durchaus nachvollziehbar,
dass Mitarbeiter sich dagegen wehren, wenn sie weniger Gehalt bekommen sollen.

Unter dem Aspekt des Widerstandes interessieren deshalb auch diejenigen Ab-
wehrhaltungen oder -maßnahmen, die zunächst nicht erklärbar sind, weil keine
objektiven Nachteile persönlicher oder monetärer Art erkennbar sind.927

7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

Im Folgenden werden einige wesentliche Gründe für die Entstehung von Wider-
ständen aufgeführt, die bei der Planung und während der Umsetzung von Verän-
derungsprozessen beachtet werden sollten. Besonders bei komplexen Projekten,
die eine Stärkung der Marktorientierung zum Ziel haben, ist zu empfehlen, sich
vorher gedanklich mit möglichen Hindernissen auseinanderzusetzen. Dies kann
wesentlich dazu beitragen, die einzelnen Projektphasen besser vorzubereiten, um
eine größtmögliche Motivation aller Beteiligten zu erzielen. Bevor darauf einge-
gangen wird, welche Schritte bei der Planung eines erfolgreichen Veränderungs-
projektes wichtig sind, werden die möglichen Ursachen für unternehmensinterne

Widerstände zusammenfassend dargestellt.

Wahrgenommene Innovationsunsicherheit: Bestehen Zweifel an der Sinnhaftigkeit eines Veränderungsprojektes, oder wird ein erfolgreicher Ausgang als unsicher
wahrgenommen, kann dies zur Folge haben, dass die Bereitschaft der Projektbe-
teiligten sinkt, sich voll zu engagieren. Damit einhergehen können Ängste, für den

Misserfolg der Veränderung verantwortlich gemacht und sanktioniert zu werden.

922 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 387

923 Vgl. Mangler, W. (2000), S.305; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 488

924 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000),S. 453

925 Vgl. a. die Beispiele für typische Implementierungswiderstände bzw. Arten der Machtausübung bei Veränderungsprozessen: Raps, A. (2004), S. 167 f.

926 Vgl. Haiss, P. (2001), S. 65

927 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 453

7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

263

Dies kann so weit führen, dass ein Veränderungs- bzw. Innovationsprojekt grund-
legend abgelehnt wird.928

Angst vor negativen Auswirkungen von Veränderungen: Mitarbeiter können eine emotionale Sperre gegen Veränderungen aufbauen, weil sie befürchten, dass sich
durch bestimmte Maßnahmen, auf welche Art und Weise auch immer, ihre mo-
mentane Situation verschlechtern wird.929 Gemeint sind hier mögliche Bedrohun-
gen der individuellen Bedürfnisbefriedigung, die sich auf das Einkommen, die

Sicherheit des Arbeitsplatzes, die Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen, die per-
sönliche Wertschätzung (Status, Prestige, Information und Beteiligung) oder auf
bestimmte Arbeitsbedingungen (z. B. Autonomie) beziehen, in denen Personen ei-
nen Teil ihrer Selbstverwirklichung sehen.930

Praxisbeispiel 52: Karstadt Musicmaster

Anfang der 1990er Jahre begann die Karstadt AG, in mehreren Filialen ein compu-
tergestütztes, interaktives Verkaufssystem mit dem Namen „Music Master“ einzufüh-
ren. Es ermöglichte den Kunden, aus einer Vielzahl an Video- oder Musiktiteln den
gewünschten Titel zu suchen und Musik- oder Filmsequenzen abzurufen. Über einen

Netzwerkanschluss sollten tagesaktuelle Preise sowie die Verfügbarkeit der Titel feststellbar sein. Karstadt versprach sich davon eine Optimierung des Lagerwesens. Bei Mitarbeitern entstand allerdings die Befürchtung, dass sie einen Teil ihrer eigenen Arbeit verlieren würden. So geschah es häufi g, dass Verkäufer den Stecker aus den Geräten herauszogen, weil sie befürchteten, durch die elektronischen Beratungssysteme ersetzt zu werden. Durch eine umfassende Information über die Intention des Veränderungsprojektes hätte diese Reaktion der Mitarbeiter verhindert werden können. Das Beispiel zeigt auf, dass eine rechtzeitige Einbindung von Betroffenen im Veränderungsprozess für dessen Erfolg von großer Bedeutung ist.931

Ängste, eine neue Aufgabe nicht erfolgreich erfüllen zu können, Befürchtun-
gen, notwendige Qualifi kationen nicht zu besitzen, Ängste vor einem ungewis-
sen Ausgang des neuen Weges sowie Ängste, mit neuen Kollegen oder in einer
neuen Gruppe nicht so gut zurechtzukommen, können entscheidende Auslöser
für Widerstand sein.932 Personen können aus Angst vor Neuem und Unbekanntem
bestehende Probleme negieren, ignorieren und verharmlosen sowie die Notwen-
digkeit von Änderungsmaßnahmen anzweifeln.933

928 Vgl. Kühnl, C. (2010), S. 69 f

929 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 452

930 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 388; vgl. a. Meindl, R. (2003), S. 1243, vgl. hier auch zu weiteren möglichen Gründen für Hemmnisse

931 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 134

932 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 978 f.; vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

933 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

264

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Aufl ösung etablierter Machtstrukturen und Privilegien: Veränderungen können dazu führen, dass etablierte Machtstrukturen 934 oder Privilegien 935 in Frage gestellt oder aufgehoben werden. Bei einer Gefährdung von Privilegien ist mit einem
besonders starken Widerstand der Gruppe der Privilegierten zu rechnen.936 Ver-
änderungsprojekte sind deshalb häufi g der Ausgangspunkt für machtpolitische

Auseinandersetzungen. So kann es sein, dass zwischenmenschliche Konfl ikte um

Macht und Einfl uss entstehen oder dass sich ganze Abteilungen bekämpfen, um
sich gegenseitig die Schuld für das Scheitern eines Veränderungsprojektes geben
zu können.937

Festhalten an Gewohnheiten und Primärerfahrungen: Personen neigen vielfach da-zu, an Gewohnheiten festzuhalten 938 und eine gewisse – wenn auch unbewusste

– Trägheit an den Tag zu legen. 939 Bekanntes wird bevorzugt, Neuerungen wer-
den skeptisch betrachtet oder kategorisch abgelehnt. Man spricht hier auch von

„liebgewordenen Gewohnheiten“.940 Sicherheit wird aus der Vergangenheit gezo-
gen.941 Man orientiert sich lieber an eingeübten Verfahrensweisen, die über Jahre
hinweg zum Erfolg geführt haben, auch wenn sie heute nicht mehr erfolgreich
sind. Vergangenheit wird zur „goldenen Zeit“ deklariert.942 Nicht selten messen

Personen sämtliche Erfahrungen an ihren Ersterfahrungen.943 Wie man eine Situ-
ation beim ersten Mal erfolgreich bewältigt hat, kann das zukünftige Verhalten
prägen.944 Abweichungen zu eigenen Primärerfahrungen können zur Ablehnung
neuer Vorgehensweisen führen. Mit besonders starkem Widerstand gegen jede Art
von Veränderungen ist zu rechnen bei Personen, die an einen „einzigen richtigen

Weg“ 945 glauben, eine geringe Neigung zum Risiko aufweisen und „ihre Arbeit
sehr ernst nehmen“. 946

Negative Erfahrungen mit Veränderungsprozessen: Abwehrhaltungen entstehen oftmals auch dadurch, dass die Betroffenen in der Vergangenheit bereits häufi ger die

Einführung von Veränderungen oder Maßnahmen erlebt haben, die keinen Erfolg
gebracht haben und am Ende nur als belastend empfunden wurden.947

Mangelhafte Einbeziehung von Mitarbeitern: Mitarbeiter verfügen oftmals über einen nur ungenügenden Informationsstand 948 über Inhalt und Zielsetzung von

Maßnahmen oder geplanten Veränderungen. Auch dies kann zu abwehrendem

Verhalten führen, wenn dadurch falsche Vorstellungen über die zugrunde liegen-
den Sachverhalte entstehen. Werden Betroffene nicht beteiligt und deren Wünsche

934 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2000), S. 452

935 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 978

936 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 978

937 Vgl. Allweyer, T. (2005), S. 303

938 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 388; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 486

939 Vgl. Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 431

940 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 388; vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 388

941 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 978

942 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 487

943 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 486

944 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 978 f.

945 Staehle, W. (1999), S. 980 und die dort angegebenen Quellen

946 Staehle, W. (1999), S. 980 und die dort angegebenen Quellen

947 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 291

948 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 391

7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

265
oder Lösungsvorschläge nicht ausreichend berücksichtigt, können Maßnahmen
als „übergestülpt“ empfunden werden. Die Vorteile bzw. der Nutzen der Maßnah-
men ist nicht ersichtlich, Ziele und Hintergründe sind nicht bekannt.949 Personen
können ferner Widerstände aufbauen, wenn sie Maßnahmen oder Neuerungen,
welche nicht von ihnen vorgeschlagen oder entwickelt wurden, als persönliche

Kritik (Beanstandung) über ihre bisher praktizierten Vorgehensweisen empfi n-
den.950 Sie empfi nden diese Maßnahmen als einen Vorwurf, nicht selbst diese Idee
gehabt zu haben.951 Als Reaktion werden Maßnahmen- oder Änderungsvorschläge
oftmals als praxisfern abqualifi ziert und abgelehnt.952

Kollektive Orientierungsmuster: Denkbar sind auch Widerstände, die in der Organisation begründet liegen.953 Sie können sich als kollektive Orientierungsmus-
ter zeigen, die Bestandteil der Unternehmenskultur sind. Hierzu kann man auch

Widerstand aus Solidaritätsgründen zählen. Eine Veränderung oder Maßnahme
wird demnach nicht akzeptiert, weil bestimmte Kollegen dies ebenfalls nicht
tun.954 Ebenso denkbar ist das sogenannte „Nicht-hier-erfunden-Syndrom“ als
eine Abwehrhaltung rein emotionaler Natur (verletzter „Systemstolz“).955 „Struk-
turelle Trägheit“ oder eine „tiefe Verankerung von Routinen und Strukturen“ 956
können bewirken, dass sich Unternehmen nur innerhalb eines eng abgesteckten

Rahmens bewegen. Interdependenzen zwischen verschiedenen Abteilungen kön-
nen die Durchführung von Maßnahmen oder Neuerungen durch notwendige

Abstimmung verzögern.957 Mit Widerstand ganzer Gruppen ist besonders dann
zu rechnen, wenn ihre Mitglieder ein starkes Gefühl der Zusammengehörigkeit
aufbringen, ihre Zugehörigkeit beibehalten wollen, sich in und mit der Gruppe
anderen gegenüber überlegen fühlen und wenn der Führer der Gruppe einem ge-
planten Wandel selbst negativ gegenübersteht.958

Konfl ikte: Konfl ikte können ebenfalls zu Störungen führen.959 Damit soll jedoch an dieser Stelle nicht gesagt werden, dass Konfl ikte grundsätzlich als dysfunktional zu betrachten sind. Vielmehr können Konfl ikte bei entsprechender Hand-
habung auf notwendige Veränderungen hinweisen und diese in Gang setzen. Sie
können jedoch auch dysfunktionale Wirkungen haben, wenn sie nicht erkannt,
beachtet oder falsch gehandhabt werden.

Konfl ikte können zu Funktionsstörungen bei organisatorischen Abläufen sowie
in der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern oder Abtei-
lungen führen. Dies kann dazu beitragen, dass Abteilungsbarrieren entstehen, dass Mitarbeiter demotiviert werden oder dass Ressourcen ungenutzt oder vergeudet werden. Die Entstehung von Konfl ikten wird begünstigt, wenn mehrere

949 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 291

950 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

951 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

952 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

953 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 487

954 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 977

955 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 487

956 Schreyögg, G. (1999), S. 488

957 Vgl. Staehle, W. (1999), S .978

958 Staehle, W. (1999), S. 980 und die dort angegebenen Quellen

959 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 392

266

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Abteilungen oder Personen auf die Nutzung gleicher Ressourcen angewiesen sind,
wenn eine Gruppe bzw. Abteilung die andere dominiert bzw. wenn es ein Un-
gleichgewicht hinsichtlich der gegenseitigen Abhängigkeit gibt.

Zu Konfl ikten kann es außerdem kommen, wenn unterschiedliche und konkur-
rierende Interessen, Einstellungen und Ziele aufeinandertreffen. So kann es z. B.

vorkommen, dass kooperierende Gruppen nach abweichenden Regeln arbeiten (z.

B. Arbeitszeiten oder Kontrollvorgänge) oder dass unterschiedliche Anreizsyste-
me eher einen Gruppenegoismus fördern, anstatt auf das Unternehmensinteresse
ausgerichtet zu sein.

Unklare oder mehrdeutige Verantwortungsregelungen und Kompetenzen so-
wie geteilte Verantwortungsbereiche innerhalb ein und desselben Prozesses kön-
nen ebenfalls zu Konfl ikten führen.

Konfl iktmindernde Maßnahmen können darin liegen, den Konfl iktparteien ge-
meinsame Oberziele zu setzen sowie die Interaktion und Kommunikation zwi-
schen den Gruppen zu fördern. Wenn vermittelnde Ansätze keinen Erfolg zeigen,
empfi ehlt sich in besonders hartnäckigen Fällen durchaus auch eine Konfrontati-
on der konfl igierenden Parteien, um sie auf diese Weise zu einer sachlichen und
konstruktiven Auseinandersetzung zu zwingen. Eine weitere konfl iktmindernde

Maßnahmen kann sein, Anreizsysteme auf gemeinsame Oberziele oder auf die

Steigerung der gesamtorganisatorischen Effi zienz auszurichten. Eine Rotation von

Mitgliedern verschiedener Abteilungen kann auf Dauer ebenfalls dazu beitragen,

Konfl iktursachen zu begrenzen.960

Psychologische Barrieren: Schließlich können auch psychologische Barrieren ausschlaggebend für das Entstehen von Abwehrhaltungen sein. Psychologische Bar-
rieren zwischen Personen oder Abteilungen können sich in Vorbehalten, Skepsis
oder Misstrauen gegenüber der jeweils anderen Seite äußern.961

Diese zusammenfassende Darstellung von Ursachen für mögliche Widerstände
soll genügen, um auf die Notwendigkeit ihrer Berücksichtigung in der Planungs-
phase hinzuweisen. Im Folgenden wird darauf eingegangen, welche Schritte bei
der Planung eines erfolgreichen Veränderungsprojektes von Bedeutung sind.

7.3

Planung des Veränderungsprojektes

7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

Angesichts der soeben dargestellten denkbaren Störungen und Erscheinungsfor-
men von Widerstand kommt der Vorbereitung eines Veränderungsprojektes eine
große Bedeutung zu. Wenn bereits zu Beginn entscheidende Fehler gemacht wer-
den oder bestimmte Aspekte nicht beachtet werden, ist es umso mühsamer, diese
im Nachhinein zu korrigieren. Die vorbereitenden Maßnahmen und die Gestal-

960 Vgl. zu möglichen Ursachen, Folgen und Handhabungsmöglichkeiten von Konfl ikten näher: Staehle, W. (1999), S. 389-398 und die dort angegebene Literatur

961 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 290

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

267
tung der Anfangsphase haben entscheidende Auswirkungen auf den Erfolg eines

Veränderungsprojektes.962 Es ist daher zu empfehlen, dass sich Initiatoren und

Befürworter eines Veränderungsprojektes bereits im Voraus mit einigen wichti-
gen Vorüberlegungen beschäftigen, die für den Gesamterfolg des Projektes und
demzufolge auch für die Detailplanung bedeutsam sind. Die folgenden Ausfüh-
rungen konzentrieren sich auf die Zusammenfassung wesentlicher Erkenntnisse
über Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen erfolgreich verlaufender Verän-
derungsprozesse.963

Häufi g festgestellte, typische Probleme bei Veränderungsprozessen lassen sich
folgendermaßen charakterisieren: 964

1. Die Ziele der Veränderung und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg sind
nicht klar formuliert.

Eine wichtige Vorüberlegung kann sich damit beschäftigen, wie die Gründe für
die anstehende Veränderung erläutert werden und auf welche Weise die Ziele
verständlich erklärt werden. Die Frage, welches die zentralen Erfolgskriterien des

Projektes sind und wie der Nutzen des Projektes messbar gemacht werden kann,
sollte bei den Vorüberlegungen ebenfalls bedacht werden.

2. Frühere Veränderungsinitiativen sind nicht beendet worden,
widersprüchliche Initiativen wurden nicht aussortiert.

Es ist deshalb besonders wichtig, in die Vorüberlegung einzubeziehen, ob die

Ziele auch realistisch sind und ob ähnliche Ansätze in der Vergangenheit bereits
probiert und nicht vollendet worden sind. In größeren Unternehmen kann es
durchaus sinnvoll sein, eine Projektübersicht zu erstellen oder eine zentrale Koor-
dinationsstelle einzurichten.

3. Reihenfolge und Zusammenhänge der eingeleiteten Maßnahmen sind nicht
nachvollziehbar.

Aus diesem Grund sollte bereits vorher bedacht werden, wie der Fortschritt des

Gesamtprojektes überwacht wird. Außerdem sollte der Beitrag jedes Einzelschrit-
tes zum Gesamtprojekt verständlich erläutert werden.

4. Die Führungsebene unterstützt das Projekt nicht ausreichend.

Bereits vor Beginn ist deshalb sicherzustellen, dass die Unternehmensleitung einen
klaren Projektauftrag erteilt und das Einverständnis aller wichtigen Gremien vor-
liegt. Auch sollte überdacht werden, welche Personen mit welchen Aufgaben und

Verantwortlichkeiten beauftragt werden.

962 Vgl. Claßen, M. (2005)

963 Vgl. zu Rahmenbedingungen, zur Planung, zu Gestaltungsfragen und zu Werkzeugen für eine Gestaltung von Veränderungsprozessen im Überblick: Meindl, R. (2003), S. 1248 ff.

964 Vgl. zu den im Folgenden aufgeführten Vorüberlegungen: Claßen, M. (2005)

268

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

5. Interessen der Entscheider sind nicht bekannt und nicht nachvollziehbar.

Eine wichtige Vorüberlegung kann deshalb darin bestehen, die möglichen Interes-
sen und Erwartungen wichtiger Entscheider oder Einfl ussgruppen (Stakeholder)

zu erwägen, zu formulieren und bei den Zielen zu berücksichtigen.

6. Es ist nicht offengelegt, welche Personen nach der Veränderung wichtige
und zentrale Aufgaben übernehmen sollen.

Es ist deshalb besonders wichtig, in die Vorüberlegung einzubeziehen, wer die

Spitzenkräfte im Unternehmen sind, wie sie motiviert sind und welche Aufgaben
sie im Nachhinein übernehmen sollen.

7. Das Projektteam ist willkürlich gewählt.

Eine wichtige Vorüberlegung besteht darin, ein klares Anforderungsprofi l für die

Teilnehmer eines Projektteams aufzustellen, nur wirklich geeignete Mitarbeiter
auszuwählen und rechtzeitig mit Teambildungsmaßnahmen zu beginnen.

8. Erste Erfolge der Veränderung kommen erst spät.

Bereits vor Beginn des Projektes sollte überlegt werden, welche „Quick Wins“
gezielt im Voraus eingeplant werden können, und auf welche Weise die ersten

Erfolge ausgiebig kommuniziert werden.

7.3.2 Projektphasen und Inhalte

Nachdem über mögliche Störungsursachen und Widerstände eines anstehenden

Veränderungsprojektes nachgedacht wurde und weitere wichtige Vorüberlegun-
gen angestellt worden sind, können die einzelnen Schritte im Detail geplant wer-
den.

Defi nition klarer und anspruchsvoller Ziele: Ein wesentliches Kriterium für erfolgreich verlaufende Veränderungsprozesse besteht in der Defi nition möglichst kla-
rer und anspruchsvoller Ziele. Oftmals fehlt es bei Veränderungsprozessen an
richtungsweisenden Vorgaben, so dass auch die nachfolgenden Planungsphasen
unscharf verlaufen.965 Häufi g wird auch versäumt, klare und quantitative Kriteri-
en für die Erfolgsmessung 966 zu formulieren.

Einbindung von Mitarbeitern, Teams und Führungskräften: Hinsichtlich der Einbindung von Personen besteht prinzipiell die Möglichkeit, Mitarbeiter an der

Entwicklung von Maßnahmen und Veränderungen zu beteiligen (Partizipations-
strategie967) oder sie im Vorwege eben nicht zu beteiligen, was einer „Machtstra-

965 Vgl. Dixon, J.R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J.S.,Mulligan, P. (1995), hier S. 110; vgl. Hall, G., Rosenthal, J., Wade, J. (1994), hier S. 91; vgl. Wirtz, B.W. (1996), hier S. 1030 f.

966 Wirtz, B.W. (1996), hier S. 1031

967 Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 427; vgl. Kamiske, G.F., Füermann, T. (1995), hier S. 146, 148

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

269
tegie“ 968 gleichkäme. Bei einer Vorgehensweise entsprechend der bestehenden
hierarchischen Strukturen werden Veränderungen ohne Beteiligung derjenigen
entwickelt und vorgegeben, die von den Maßnahmen selbst betroffen sind oder sie
im Nachhinein anwenden oder umsetzen müssen.

Werden Maßnahmen „von oben“ verordnet, ist davon auszugehen, dass nach-
träglich ein großer Aufwand an Überzeugungsarbeit betrieben werden muss, um
die Beteiligten dafür zu gewinnen oder „auf Kurs zu bringen“. 969 Ob dies über-
haupt gelingt, dürfte fraglich sein. Deshalb ist diese Vorgehensweise durchaus
riskant. Empfehlenswert ist daher der Ansatz, „Betroffene zu Beteiligten“ 970 zu
machen. Allgemein hat sich in Theorie und Praxis die Sichtweise durchgesetzt,
dass eine Partizipationsstrategie wirkungsvoller ist als die oben bezeichnete

Machtstrategie.971 Die Vorteile liegen darin, dass die Betroffenen bereits im Vor-
feld der Entscheidungen ihre Sichtweisen und Interessen artikulieren können und
dadurch eher motiviert sein dürften, die von ihnen mitentwickelten Maßnahmen
oder Pläne nachhaltig zu verfolgen.972

Grundsätzlich ist es auch als sinnvoll zu betrachten, Führungskräfte mittlerer

Ebenen an der Planung von Veränderungsprozessen zu beteiligen. Ansonsten be-
steht die Gefahr, dass sich die Führungskräfte im Nachhinein der Veränderung
widersetzen, weil sie befürchten, dadurch ihren Einfl uss zu verlieren.973

Veränderungsprozesse verlaufen oftmals erfolgreich, weil sie unter Mitwirkung
von funktionsübergreifenden Teams geplant und umgesetzt werden.974 Bei grund-
legenden Veränderungen ist es eher angebracht, statt des Einsatzes traditioneller
und ‚allgegenwärtiger’ Vorgesetzter die Mitarbeiter selbst zu befähigen, die we-
sentlichen Veränderungsschritte zu vollziehen, die Entwicklung des Prozesses zu
verfolgen und bei Bedarf unterstützend zur Verfügung zu stehen.975

Aufbau eines gemeinsamen Marktverständnisses: Wie an anderer Stelle bereits angesprochen 976, kann es für die Entwicklung einer marktorientierten Unterneh-
menskultur hilfreich oder geboten sein, das vorhandene Marktwissen innerhalb
des Unternehmens zu aktualisieren und ein gemeinsames Marktverständnis auf-
zubauen. Mitarbeiter oder funktionsübergreifende Teams können durch direkte

Marktkontakte Informationen über Kunden sowie andere wichtige Einfl ussfak-
toren des Marktes gewinnen und gemeinsame Sichtweisen über die Erfordernis-
se des Marktes entwickeln. Dabei ist es wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse
über den Markt innerhalb des Unternehmens aktiv zu verbreiten. Zur Aufrecht-
erhaltung einer marktorientierten Unternehmenskultur ist es wichtig, bestehende

Marktkontakte fortzuführen und das gemeinsame Marktverständnis zu aktuali-
sieren.977

968 Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 426

969 Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 427

970 Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 427

971 Bea, F., Göbel, E. (1999), S. 428

972 Bea, F., Göbel , E. (1999), S. 427

973 Vgl. Dixon, J.R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J.S., Mulligan, P. (1995), hier S. 111 f.

974 Vgl. Dixon, J.R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J.S. ,Mulligan, P. (1995), hier S. 111

975 Vgl. Hammer, M., Stanton, S. (2000), hier S. 76

976 Vgl. Abschn. 6.3

977 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 44 f., 50

270

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Herausbildung einer Veränderungsbereitschaft: Die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg von Veränderungen wächst, wenn die Betroffenen die Notwendigkeit der Ver-
änderungen und der Maßnahmen deutlich erleben und die bisherige Praxis selbst
in Frage stellen.978 Diese Phase kann man auch als Auftauphase (Unfreezing) 979
bezeichnen.

Zu Beginn der Auftauphase ist es erforderlich, dass das System den bestehen-
den Gleichgewichtszustand aufgibt und sich bei den Beteiligten eine Verände-
rungsbereitschaft herausbildet. Gewohnheiten müssen hinterfragt und neue Ideen
diskutiert werden. Angestoßen werden kann der Auftauprozess sowohl von innen

(neue Mitarbeiter, Fehleranalyse usw.) als auch von außerhalb (Marktanteilsein-
bußen, öffentliche Kritik, sinkender Börsenwert usw.): Nicht gelungene Verände-
rungsprojekte (wie z. B. neue Anreizsysteme oder strukturelle Veränderungen) resultieren zumeist aus dem Versäumnis, für eine angemessene Auftauphase zu
sorgen. „Man wollte rasch – zu rasch – zum Ziel kommen.“ 980

Durchführung einer Veränderungsbereitschaftsanalyse: Ebenfalls zu einem frühen Zeitpunkt im Veränderungsprozess kann es sinnvoll sein, eine Veränderungsbereitschaftsanalyse durchzuführen, mit der das Vorhandensein notwendiger Er-
folgsfaktoren für den Veränderungsprozes festgestellt werden kann.981

Zu einer Veränderungsbereitschaftsanalyse gehören beispielsweise Fragen,
wie: 982

Ist im Unternehmen der Wunsch nach einer Veränderung vorhanden?

Sind die erforderlichen Qualifi kationen und Methoden vorhanden, um ein

Veränderungsprogramm zu leiten?

Können bereichsübergreifende Initiativen in erforderlicher Weise kommuni-
ziert und koordiniert werden?

Besteht ein Verständnis für Auswirkungen, die die Veränderungsinitiativen
auf die Prozesse und Fertigkeiten innerhalb des Unternehmens haben können?

Sind adäquate Ressourcen verfügbar, um die Veränderungsinitiativen umzu-
setzen?

Die Schaffung einer Veränderungsbereitschaft ist auch bei maßgeblichen Ent-
scheidungsträgern erforderlich, weil Wandlungsprozesse umso leichter einzulei-
ten sind, je stärker die „Machtelite“ 983 von der Notwendigkeit der Veränderungen

978 Schreyögg, G. (1999), S. 491: Schreyögg bezieht sich hier in seinen Ausführungen auf die Studien von Kurt Lewin, vgl. ebd.

979 Schreyögg, G. (1999), S. 491; vgl. zu einem Phasenmodell des Wandels auch: Steinle, C. (2005), S. 743 sowie zu phasen- und inhaltsspezifi schen Managementaufgaben ebd., S. 757

980 Schreyögg, G. (1999), S. 492; vgl. hier auch zu den davor stehenden Überlegungen 981 Vgl. Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 19

982 Vgl. das Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse bei Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 19

983 Schreyögg, G. (1999), S. 500

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

271
überzeugt ist.984 Die Teilnahme relevanter Entscheidungsträger an der Entwick-
lung von Maßnahmen kann sinnvoll sein, um die Ernsthaftigkeit von Verände-
rungsbemühungen und ihre nachträgliche Durchsetzung zu fördern.985 Dieser

Aspekt ist besonders aus dem Grund von Bedeutung, weil sich die Situation, in
der sich das Management bei der Umsetzung von Veränderungen oftmals befi n-
det, durch drei wesentliche Paradoxien kennzeichnen lässt.

Einerseits besteht das Dilemma, dass anstehende Veränderungen für viele

Führungskräfte oft nur schwer nachzuvollziehen sind, weil sie selbst ein Teil
oder die Ursache des Problems sind. Entweder haben sie selbst bisher keine

Lösungen für die vorhandenen Probleme gefunden oder sie haben adäquate

Lösungen sogar verhindert.986

Hinzu kommt, dass Veränderungen häufi g auch Veränderungen für die Auf-
gaben der Führungskräfte selbst nach sich ziehen. Führungskräfte befi nden
sich dann in einer Situation, einerseits selbst das Ziel bzw. das „Objekt“ des
angestrebten Wandels zu sein. Andererseits sind sie aufgrund ihrer Funktion
dazu berufen, die Veränderungen umzusetzen und ihren Mitarbeitern Unter-
stützung bei der Umsetzung zu geben. Dass dies, besonders bei komplexen
und einschneidenden Veränderungen, schnell zu Konfl ikten oder Überforde-
rung führen kann, liegt auf der Hand.987

Weiterhin ist für die Umsetzung neuer Ideen und Lösungswege eine gewisse

Einigkeit zwischen Führungskräften erforderlich. Wenn einzelne Führungs-
kräfte die angestrebten Veränderungen ablehnen, hintertreiben und somit
auch nicht vorleben, ist es auch für Mitarbeiter schwierig, sich mit den Verän-
derungen zu identifi zieren und sie zu unterstützen.

Unterstützung des Veränderungsprozesses durch das Top-Management: Besonders bei grundlegenden Veränderungen ist es erforderlich, dass die angestrebten Ver-
änderungen durch die Unternehmensführung und das Top-Management aktiv
befürwortet und unterstützt werden. Dies kann in der Weise geschehen, dass Top-

Managern Verantwortung für den erfolgreichen Verlauf der Veränderungspro-
zesse übertragen wird (‚Process Owner’). Zudem sollten sich die Führungskräfte
ausreichend Zeit nehmen, um den Prozess zu unterstützen.988 Dadurch kann die

Identifi kation der Mitarbeiter mit den Veränderungszielen gefördert und mögli-
chen Widerständen vorgebeugt werden.989

984 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 500

985 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 502

986 Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 13-40, hier S. 17

987 Al-Ani, A., Gattermeyer, W. (2001), S. 13-40, hier S. 18

988 Vgl. Hammer, M., Stanton, S. (2000), hier S. 70 f., 80; vgl. Dixon, J.R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J.S., Mulligan, P. (1995), hier S. 110, 112; vgl. Hall, G., Rosenthal, J., Wade, J. (1994), hier S. 83, 91, 93

989 Vgl. Wirtz, B.W. (1996), S. 1030

272

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Praxisbeispiel 53: Mangelnde Akzeptanz einer Innovation durch Führungs-
kräfte

Um die betriebswirtschaftliche Steuerung zu verbessern, wurde in einem Handelsun-
ternehmen mit Selbstbedienungs-Warenhäusern ein Management-Informationssystem
eingeführt. In den wöchentlich stattfi ndenden Besprechungen wurden die Auswertun-
gen des neuen Systems von älteren Führungskräften anfänglich kaum genutzt. Stattdessen nutzten sie ihre herkömmlichen Listen und Ausdrucke in gewohnter Weise weiter.

Die Mitarbeiter nahmen dieses Signal auf und arbeiteten ebenfalls nach den alten Methoden. Erst nachdem die Auswertungen des Management-Informationssystems als Be-
sprechungsrundlage gefordert wurde, stellten die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise um.990

Erarbeitung von Problemlösungen: Im weiteren Verlauf der Maßnahmenentwick-
lung ist es wichtig, dass sich alle Betroffenen an der Ursachenfi ndung für die festgestellten Probleme beteiligen und an der Informationssammlung mitarbeiten. Bei
der anschließenden Erarbeitung von Problemlösungen ist darauf zu achten, dass
wirklich neuartige Lösungen entwickelt werden und nicht lediglich „alter Wein in
neuen Schläuchen“ 991 serviert wird. In einer Experimentierphase kann festgestellt
werden, inwieweit die Maßnahmen tauglich sind oder ob sie verändert werden
müssen.

Kommunikation positiver Resultate und von Anfangserfolgen: Werden durch die Maßnahmen positive Resultate erzielt, ist eine kontinuierliche Information aller

Beteiligten notwendig, um die neuen Maßnahmen, Vorgehensweisen bzw. Ver-
änderungen zu bekräftigen und zu stabilisieren („Refreezing“).992 In einer frühen

Phase der Umsetzung kann es sinnvoll sein, ein aufschlussreiches Pilotprojekt
durchzuführen, um die geplanten Maßnahmen zu testen und über erste sichtbare

Erfolge Zustimmung oder gar Begeisterung für die Veränderungen zu erzielen.993

„Ohne baldige, klare Zeichen dafür, dass sich die erstrebten Vorteile tatsächlich
ergeben, sorgen sich die Leute und beginnen sich querzulegen. Und so geht der

Schwung gleich in der Anfangsphase verloren.“ 994

Gründliche Information Betroffener und Beteiligter am Veränderungsprozess: Die Bedeutung einer gründlichen Information und Kommunikation wird in Unterneh-
men bei Veränderungsprozessen nicht selten unterschätzt. Häufi g belässt man es
bei offi ziellen Rundschreiben oder Ansprachen, ohne den Betroffenen ausreichend

Gelegenheit zu geben, ihre Fragen, Besorgnisse oder Vorschläge zu äußern.995 Ge-
nerell sind bei der Entwicklung von Maßnahmen und Veränderungen eine kon-
tinuierliche und ausführliche Kommunikation und Information der Beteiligten
sinnvoll. Fehlende oder unvollständige Informationen und Wissensdefi zite sind
ein idealer Nährboden für Gerüchte, Mutmaßungen und Spekulationen. Dabei sollten nicht nur angenehme, sondern auch unbequeme Tatsachen offengelegt werden,

990 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 86

991 Schreyögg, G. (1999), S. 502

992 Vgl. Schreyögg, G. (1999), S. 502

993 Vgl. Hall, G., Rosenthal, J., Wade, J. (1994), hier S. 91

994 Hammer, M., Stanton,S. (2000), hier S. 80

995 Vgl. Hall, G., Rosenthal, J., Wade, J. (1994), hier S. 91

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

273
um Misstrauen vorzubeugen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu för-
dern.996

Information und Kommunikation tragen wesentlich zur Vertrauensbildung und
zum „Commitment“ bei und können helfen, Widerstände zu minimieren, die aus

Ängsten oder Besitzwahrungsansprüchen der Mitarbeiter erwachsen können.997

„In einer Atmosphäre, bei der Meinungen nicht ausgesprochen werden können, in
der Angst vor Fehlern herrscht und in der nicht genügend kommuniziert wird“ 998,
sind Veränderungsprozesse wenig Erfolg versprechend.

Qualifi kation beteiligter Personen am Veränderungsprozess: Eine weitere notwendige und sinnvolle Maßnahme für einen erfolgreichen Projektverlauf und zur Vermeidung möglicher Abwehrhaltungen kann darin bestehen, die beteiligten Personen
rechtzeitig und angemessen zu qualifi zieren.999 Dabei geht es im Wesentlichen dar-
um, den Beteiligten die Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln, die erforderlich
sind, um an den Maßnahmen und Veränderungen mitzuarbeiten, sie zu verstehen
und umzusetzen. Ausreichende Qualifi kation hilft zu vermeiden, dass die Betrof-
fenen mit der neuen Situation und den Anforderungen überfordert sind.1000

Bei grundlegenden Veränderungen kann es sinnvoll sein, beteiligte Personen
speziell in der Fähigkeit zur Prozessanalyse, zur Teamarbeit, zur Anwendung neu-
er Methoden oder generell in der Fähigkeit zum Umlernen zu schulen.1001 Um er-
folgreich zu sein, sollten Projektbeteiligte auch verstehen, wie der gesamte Prozess funktioniert und in welcher Weise ihre eigene Leistung zum Gesamtergebnis beiträgt.1002

Auswahl fähiger Mitarbeiter. Unternehmen neigen nicht selten dazu, für gezielte Veränderungsprozesse Mitarbeiter mit durchschnittlicher Leistungsfähigkeit zur

Verfügung zu stellen. Der Grund liegt häufi g darin, dass man gute Mitarbeiter
nicht von ihren eigentlichen Aufgaben freistellen möchte, um die Leistung dort
nicht zu beeinträchtigen.1003 Erfahrungsgemäß stellt sich dann jedoch heraus, dass
die erforderliche Kompetenz und Durchsetzungsfähigkeit fehlen, um ein Verän-
derungsprojekt erfolgreich zu Ende zu führen. Deshalb sollten für wichtige und
gravierende Veränderungen nur die fähigsten Mitarbeiter ausgewählt werden, die
den besonders hohen Anforderungen entsprechen.1004

Nachbearbeitung des Veränderungsprozesses: Für ihre dauerhafte erfolgreiche Implementierung ist eine Nachbearbeitung erfolgter Veränderungsprozesse not-
wendig. Dies ist durch weiteres intensives Mitarbeitertraining möglich, aber auch
durch die Schaffung einer kontinuierlichen Verbesserungsphilosophie innerhalb des Unternehmens.1005 Zur Nachbereitung eines erfolgreichen Veränderungsprozes-996 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 292

997 Vgl. Wirtz, B.W. (1996), S. 1032

998 Vgl. Kamiske, G.F., Füermann, T. (1995), S. 148

999 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 293

1000 Vgl. Mangler, W. (2000), S. 294

1001 Vgl. Dixon, J.R., Arnold, P., Heineke, J., Kim, J.S., Mulligan, P. (1995), hier S. 112

1002 Vgl. Hammer, M., Stanton, S. (2000), hier S. 75

1003 Vgl. Hall, G., Rosenthal, J., Wade, J. (1994), hier S. 91

1004 Vgl. Wirtz, B.W. (1996), hier S. 1032

1005 Vgl. Wirtz, B.W. (1996), hier S. 1033

274

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen
ses gehört ebenfalls die Überprüfung, inwieweit neue Maßnahmen dazu geeignet
sind, den erzielten Fortschritt wieder zu gefährden.1006

7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

Um die einmal angestellten Bemühungen um eine erfolgreiche Veränderung
nicht wieder hinfällig werden zu lassen, ist es sinnvoll, sich Gedanken darüber
zu machen und Maßnahmen einzuleiten, um eine prinzipielle Veränderungsfä-
higkeit im Unternehmen zu etablieren. Die Entwicklung von Fähigkeiten eines

Unternehmens für die erfolgreiche Durchführung von Veränderungen ist im All-
gemeinen ein dauerhafter und dynamischer Prozess.1007 Bei erfolgreich agierenden

Unternehmen konnte festgestellt werden, dass der Prozess in drei Phasen verläuft,
in denen sich jeweils eine „Leadership-driven capacity“, „Process-driven capacity“
und „Organic capacity“ entwickelt.1008

Leadership-driven capacity basiert auf dem Fokus, der Beharrlichkeit und der Führungsfähigkeit einer einzelnen Führungskraft. Es handelt sich im Wesentlichen um
einen „Top-down“-Ansatz, um bestimmte Veränderungsbemühungen voranzu-
treiben. Dabei verlassen sich Führungskräfte häufi g auf den Einsatz verschiedener

Techniken, wie z. B. die Feststellung einer bedrohlichen Krise, die Artikulierung
einer gemeinsamen und abgestimmten Vorgehensweise („common-sense“) und
einer intensiven Kommunikation mit allen Ebenen des Unternehmens.

Process-driven capacity beinhaltet, dass die Verantwortung für das Vorantreiben von Veränderungen nicht mehr allein bei einzelnen Führungskräften liegt. Das

Unternehmen verfügt über Mechanismen, die es den Mitarbeitern ermöglichen,

Veränderungen eigenständig und erfolgreich durchzuführen. Schlüsselfaktoren
sind dabei Leistungs- und Erfolgskriterien, Entwicklung von Kompetenzen („new
skills“), strukturelle Maßnahmen, Maßnahmen der Kommunikation sowie Stär-
kung der Entscheidungsfähigkeit von Mitarbeitern. Im Unterschied zum „Lea-
dership-driven“-Ansatz basiert der „Process-driven“-Ansatz auf Lernprozessen,
indem das Wissen und die Erfahrungen von vorhergehenden Veränderungspro-
zessen auf zukünftige Veränderungsprozesse übertragen werden.

Bei Unternehmen, die einen erfolgreichen Wandel zu mehr Marktorientierung
vollzogen haben, konnte festgestellt werden, dass die treibende Kraft für die Auf-
rechterhaltung und Weiterführung des Veränderungsprozesses sich immer stär-
ker von den Führungskräften auf die Mitarbeiter verlagerte (power shift).1009

Sind Veränderungen einer Organisation innewohnend, liegt dem Ansatz zufol-
ge Organic capacity vor. „Change (…) is so ingrained into day-today behavior that it is in a sense invisible. It defi nes the culture of the organization.” 1010 Mitarbeiter betrachten Veränderungen nicht als zusätzliche Arbeit, Belastung oder Bedrohung,
sondern als Teil ihrer Aufgabe und als Chance. In idealtypischer Betrachtung

1006 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 50

1007 Vgl. Pagliarelle, A. (2001), S. 43

1008 Vgl. zu den folgenden Überlegungen ausführlicher: Pagliarelle, A. (2001), S. 41-56

1009 Vgl. Gebhardt, G.F., Carpenter, G.S., Sherry Jr., J.F. (2006), hier S. 48 f.

1010 Vgl. Pagliarelle, A. (2001), S. 43

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

275
zeichnen sich Unternehmen durch kontinuierliche Lernprozesse, selbst erarbeitete
und teamorientierte Leistungs- und Erfolgskriterien, durch einen hohen Grad an

Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management sowie durch erhöhte Anstren-
gungen zur Qualifi zierung der Mitarbeiter aus.

Aus strategischer Sicht ist eine dauerhafte Veränderungsfähigkeit von Bedeu-
tung für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Wettbewerbsvorteile ergeben
sich daraus, dass erforderliche Veränderungen innerhalb einer sich stark wandeln-
den Umwelt in kürzester Zeit durchgeführt werden können.1011

7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

Einen interessanten Ansatzpunkt für die Analyse und Gestaltung erfolgreicher

Wandlungsprozesse liefert das Konzept der „dynamischen Promotorenkonstel-
lationen” in Veränderungsprozessen.1012 Das Modell geht von der Annahme aus,
dass es in Veränderungsprozessen phasenspezifi sche Herausforderungen gibt
und somit unterschiedliche Arten von Promotoren erforderlich sind. Promotoren
sind in diesem Zusammenhang besonders engagierte Mitarbeiter bzw. Führungs-
kräfte, die sich für Ziele bzw. Teilziele des Veränderungsprozesses einsetzen und
dadurch den Erfolg des Prozesses in besonderer Weise fördern. Promotoren han-
deln proaktiv, weil sie Veränderungen vorantreiben. Sie handeln reaktiv, indem sie
auftretende Widerstände von Opponenten des Wandels abbauen.

Neben .klassischen’ Promotorenrollen wie Machtpromotoren, Fachpromotoren
oder Prozesspromotoren lassen sich wandlungsspezifi sche Promotorentypen betrachten. Dies können Innovatoren, Strategen, Visionäre, Sozialpromotoren, Kommuni-
katoren, Anreizschaffer oder Beziehungspromotoren sein. Machtpromotoren setzen hierarchische Macht ein, um Willensbarrieren zu überwinden. Fachpromotoren
bauen durch ihr Spezialwissen Fähigkeitsbarrieren ab. Prozesspromotoren können dazu beitragen, administrative oder organisatorische Widerstände in Innovations-prozessen abzubauen. Innovatoren generieren neues Wissen. Sie geben Anstöße zu Veränderungen und liefern Ideen zu deren Umsetzung. Strategen ermöglichen einen ganzheitlichen und effektiven Wandel. Sie hinterfragen bestehende Planungen
und steuern und kontrollieren den Veränderungsprozess mittel- und langfristig.

Visionäre begeistern andere Menschen für Neues. Sie entwickeln und kommuni-
zieren ehrgeizige Zukunftsbilder. Sozialpromotoren gehen aktiv auf Betroffene und Opponenten zu. Sie sind konkrete Ansprechpartner und integrative Kraft für Betroffene von Veränderungen und stabilisieren den Wandel. Kommunikatoren stellen den Wissens- und Informationsstrom zwischen Akteuren und Betroffenen sicher.

Durch Bereitstellung von Informationen greifen sie Widerständen vor und schaf-
fen eine „Kommunikationsplattform”. Anreizschaffer steigern die Attraktivität einer aktiven, freiwilligen Beteiligung aller Mitarbeiter am Veränderungsprojekt.

1011 Pagliarelle, A. (2001), S. 54

1012 Vgl. zu den folgenden Ausführungen: Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 407-430

276

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

Sie integrieren Opponenten durch das Setzen von intrinsischen und extrinsischen

Anreizen.1013

Je nach Aufgabenstellung kann es erforderlich oder sinnvoll sein, Promotoren
mit bestimmten Gestaltungsrechten auszustatten. So sollten Anreizschaffer über
die Möglichkeit verfügen, bestimmte Anreize (Prämien, Qualifi kationsmaßnah-
men) auch zu schaffen. Strategen sollten über eine hierarchische Position oder gro-
ße persönliche Autorität verfügen.1014

Es ist denkbar, dass eine Person verschiedene Promotorenrollen gleichzeitig wahrnimmt oder dass einzelne Promotorenrollen von mehreren Personen besetzt
werden. Weiterhin ist es denkbar, dass einzelne Rollen oder Personen im Verlauf
des Wandlungsprozesses wechseln, wenn beispielsweise aufgrund situativer Er-
fordernisse neue Fähigkeiten vonnöten sind oder wenn unvorhergesehene Wider-
stände auftreten.

Um das Vorhandensein möglicher Promotoren im Unternehmen zu analysieren
oder um entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung einzuleiten, kann
man erwünschte bzw. idealtypische Merkmale einzelner Promotorenrollen syste-
matisch betrachten und defi nieren.1015 Sollte sich das interne Wandlungspotenzial
als nicht ausreichend herausstellen, kann auch erwogen werden, externe Promoto-
ren hinzuzuziehen.1016

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass durch eine ganzheitliche und
kontinuierliche Organisationsentwicklung, die durch permanente Verände-
rungsanstöße von Promotoren unterstützt wird, ein kontinuierlicher Unterneh-
menswandel erzeugt werden kann. Das dynamische Promotorenmodell kann einen

Beitrag dazu leisten, die unternehmerische Handlungsfähigkeit besonders auch
bei schwierigen Projekten sicherzustellen.1017

Praxisbeispiel 54: Buchclub-Internet

Nach vorliegenden Erkenntnissen der qualitativen Unternehmensforschung ist es für
die Durchsetzung von Innovationsprojekten in großen Handelsunternehmen vorteilhaft, wenn neben Fachpromotoren auch Machtprotoren den Veränderungsprozess unterstützen. In dem Buchhandelsunternehmen Bertelsmann war das Innovationsprojekt
des Internet-Buchclubs anfänglich kaum durchsetzbar. Bertelsmann hatte es in einer
frühen Phase versäumt, die Bedeutung der Internettechnologie für die Distribution der eigenen Produkte richtig einzuschätzen und ein eigenes technologisches Know-how zu
entwickeln. Innerhalb des Konzerns tat man sich schwer, eine genaue Marktentwicklung 1013 Vgl. zu einer näheren Beschreibung der aufgeführten Promotorenrollen: Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 407-430, hier S. 407-411

1014 Vgl. zu weiteren machtbezogenen Aspekten von Promotorenrollen: Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 411

1015 Vgl. zu möglichen Instrumenten für eine situative Beeinfl ussung der Promotorenentstehung: Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 407-430, hier S. 422-424. An dieser Stelle sei jedoch auf allgemeine Maßnahmen der Personalentwicklung hingewiesen, wie sie auch in dieser Arbeit an anderer Stelle dargestellt sind.

1016 Vgl. Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 407-430, hier S. 421

1017 Steinle, K., Krummaker, S., Glaschak, S. (2003), S. 407-430, hier S. 426

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

277
vorauszusagen. In einem Business-Plan wurde ein ROI berechnet, der angesichts des damaligen Entwicklungsstandes des Mediums eher unsicher war. So gab es zwar ein klares Renditeziel, dessen Umsetzung jedoch hinsichtlich des Zeitpunktes seiner Realisierung nicht abzuschätzen war. Außerdem konkurrierte das Projekt mit anderweitigen strategischen Konzernprojekten. Aus den genannten Gründen war es erforderlich, innerhalb
des Vorstandes Machtpromotoren zu gewinnen, die dem Internet-Projekt genügend

Vertrauen entgegenbrachten und ihm ihre Unterstützung gaben. Aufgrund der Größe
und Struktur des Unternehmens war Bertelsmann seinerzeit dafür bekannt, dass für die Durchsetzung größerer Projekte Machtpromotoren erforderlich waren, die möglichst
dem Vorstand angehören sollten. Dazu musste besonders zu Beginn eines Innovations-
projektes sehr viel Zeit aufgewendet und Überzeugungsarbeit geleistet werden, um die Unterstützung durch die Machtpromotoren zu sichern.1018

1018 Vgl. Büchner, M.-G. (1999), S. 222, 296, 306

Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche

8

Unternehmensführung

Aufbauend auf den vorgetragenen Überlegungen lässt sich nun eine individuelle

Vorgehensweise für ein Veränderungsprojekt entwickeln. Ist der Anlass für einen

Wandel gegeben, kann das Projektdesign systematisch geplant werden. Die Aus-
führungen verdeutlichen, dass es ratsam ist, einen Veränderungsprozess sorgfältig
und systematisch vorzubereiten. Insbesondere bei der Beobachtung und Typisie-
rung der Verhaltensweisen von Personen ist eine sorgfältige Vorgehensweise erfor-
derlich. Dadurch können Wahrnehmungsfehler, oberfl ächliche Betrachtungen
oder voreilige Schlussfolgerungen vermieden werden.

In Abhängigkeit von der konkreten Fragestellung oder individuellen Situation
kann es geboten sein, ein Unternehmen historisch zu betrachten. Hier gilt es zu
hinterfragen, welche Werte und Annahmen sich in einem langen Lernprozess ent-
wickelt haben und von den meisten Unternehmensmitgliedern für den Erfolg als
wichtig bzw. richtig erachtet werden.1019 Öffentlich bekundete Werte spiegeln nicht unbedingt das wider, was in der existierenden Unternehmenskultur tatsächlich
tief verankert ist.1020

An dieser Stelle soll erneut auf folgende Problematik aufmerksam gemacht
werden, die insbesondere in der Anfangsphase eines Veränderungsprojektes von

Bedeutung ist. Eine Ist-Analyse, welche sich ausschließlich auf eine Auswertung
offi zieller Dokumente stützt, eignet sich primär dazu, das Vorliegen öffentlich
propagierter Werte im Unternehmen zu ermitteln. Dagegen dürfte es auf diesem

Wege schwierig sein, grundlegende, unbewusste, unausgesprochene bzw. still-
schweigende gemeinsame Annahmen, Einstellungen und Denkweisen festzustel-
len. Ein weiterer wichtiger Schritt bei der Analyse der Ist-Situation besteht deshalb darin, durch interne Gespräche und Diskussionen herauszufi nden, welche Einstellungen, Annahmen und Denkweisen für die Unternehmenskultur prägend sind.

Zur Unterstützung der Vorgehensweise, ein individuelles Veränderungsprojekt
oder Kulturentwicklungskonzept zu planen, wurde aus den Ausführungen in die-
sem Buch ein Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes entwi-
ckelt (Abschn. 8.1). In ihm sind systematisch Aktivitäten aufgeführt, die ergriffen werden können, um einen Veränderungsprozess zielorientiert und konsequent zu
gestalten. Eine weitere Konkretisierung von Aufgaben und Verantwortung kann
projektspezifi sch erfolgen. Die Reihenfolge der aufgeführten Aktivitäten ist kei-
nesfalls als verbindlich zu betrachten und sollte individuell, entsprechend der Un-
ternehmenssituation, gestaltet werden. Kapitel 8.2 enthält in zusammengefasster

Form Maßnahmen zur Förderung marktorientierter Verhaltensweisen, die in Ka-
pitel 4 erarbeitet worden sind.

1019 Vgl. Schein, E. (2006), S. 34, 60 ff.

1020 Vgl. Schein, E. (2006), S. 34, 72

H. Bolz, Unternehmenserfolg durch marktorientierte Führung,

DOI 10.1007/978-3-8349-3849-7_8, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

280

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Besteht im eigenen Unternehmen keine Erfahrung hinsichtlich der Planung und

Umsetzung von Veränderungsprojekten, ist zu empfehlen, eine vorherige Bera-
tung durch ausgebildete und erfahrene Veränderungsmanager in Anspruch zu
nehmen.

8.1

Leitfaden für die Erarbeitung eines

Veränderungsprojektes

I. Initiierungsphase

Problemdefi nition

1.

Wahrnehmung und Konkretisierung einer Bedrohung für das Unternehmen
oder eines anderen Problems bzw. Anlasses

2.

Bewusstmachung und Konkretisierung des empfundenen Veränderungsbe-
darfs

3.

Artikulation des aktuellen Problems oder des Veränderungsanlasses gegen-
über anderen einfl ussreichen Personen und Führungskräften des Unterneh-
mens

4.

Prognose bzw. Einschätzung der negativen Auswirkungen des Problems für
das Unternehmen

Vorgespräche

5.

Vorgespräche mit bedeutenden Führungs- und Fachkräften des Unterneh-
mens zur Refl exion unterschiedlicher Sichtweisen

6.

Besprechung der Vorüberlegungen mit der Unternehmensleitung, um die
grundsätzliche Bereitschaft für ein Veränderungsprojekt abzuklären

7.

Mögliche Interessen und Ziele verschiedener Anspruchsgruppen feststellen

Veränderungsbereitschaftsanalyse

Systematische Klärung der Fragen, ob

8.

bei Mitarbeitern, Führungskräften und Eigentümern der Wunsch nach einer

Veränderung vorhanden ist,

9.

die erforderlichen Qualifi kationen und Methoden vorhanden sind, um einen

Veränderungsprozess zu leiten,

10. bereichsübergreifende Initiativen in erforderlicher Weise koordiniert wer-
den können,

11. ein Verständnis für Auswirkungen besteht, die durch die Veränderungsini-
tiativen auf die Prozesse und Fertigkeiten innerhalb des Unternehmens ent-
stehen können,

12. adäquate Ressourcen verfügbar sind, um die Veränderungsinitiativen um-
zusetzen.

8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

281

II. Projektentscheidung

13. Grundlegende Entscheidung für oder gegen ein Veränderungsprojekt durch
die Unternehmensleitung

III. Defi nition der Veränderungsziele

14. Bewusstmachung und Konkretisierung der obersten Unternehmenswerte
und Leitlinien (Unternehmensphilosophie)

15. Gemeinsames Verständnis von Unternehmensleitung, Top-Management
und der Projektverantwortlichen über Projektziele

16. Bildung eines überschaubaren und nachvollziehbaren Orientierungsrah-
mens für das Verhalten aller Mitarbeiter des Unternehmens

17. Defi nition des (der) Projektziels(-ziele)

18. Schriftliche Fixierung und Begründung der Oberziele des Veränderungspro-
jektes

IV. Strategieüberprüfung

19. Analyse der vorhandenen Marktstrategie

20. Festlegung der gewünschten Marktstrategie

21. Abgleich der Unternehmensstrategie mit der vorhandenen oder gewünsch-
ten Unternehmenskultur und den Projektoberzielen

22. Feststellung der Übereinstimmung oder Differenz zur Unternehmens kultur

23. Handlungsbedarf für einen „Strategie-Kultur-Fit“

V. Defi nition der Projektverantwortung

24. Ernennung eines Projektverantwortlichen

25. Auswahl eines Projektverantwortlichen, der die notwendige Akzeptanz
durch das Top-Management und die Projektbeteiligten genießt

26. Ausstattung des Projektverantwortlichen mit den erforderlichen Kompeten-
zen, Entscheidungsbefugnissen und Ressourcen, insbesondere dem erfor-
derlichen Zeitbedarf

27. Festlegung der Berichtswege für den Projektverantwortlichen

VI. Planerische und organisatorische Rahmenvorgaben

28. Entwicklung eines systematischen und klaren Rahmens für das Verände-
rungsprojekt

29. Start- und Endzeitpunkt des Projektes bestimmen

30. Erforderliche Ressourcen ermitteln (Personal, Zeit, fi nanzielle Mittel, Sach-
mittel)

31. Ressourcen bereitstellen

282

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

VII. Information der Führungskräfte

32. Vorabinformation der mittleren und unteren Führungsebene der von der

Veränderung betroffenen Unternehmensbereiche

33. Gewinnung von Unterstützung für das Veränderungsprojekt durch die be-
troffenen Führungskräfte

34. Initiierung und Sammlung erster Reaktionen aus den Reihen der betroffe-
nen Führungskräfte

VIII. Auftaktveranstaltung

35. Demonstration der Einigkeit der Unternehmensführung bzw. Führungs-
gruppe mit den Veränderungszielen und der Entschlossenheit zur Umset-
zung des Veränderungsprozesses

36. Einladung aller Unternehmensmitglieder bzw. des betreffenden Unterneh-
mensbereiches

37. Verdeutlichung der Notwendigkeit für eine Veränderung

38. Verkündung des offi ziellen Beginns des Veränderungsprozesses

39. Präsentation und Begründung der als erforderlich erachteten zukünftigen

Werte und Verhaltensweisen

40. Vorstellung des planerischen und organisatorischen Rahmens des Verände-
rungsprojektes

IX. Bildung des Projektteams

41. Sicherstellung, dass das Projektteam aus qualifi zierten Mitarbeiter-/innen
besteht, die den Veränderungsprozess voranbringen

42. Festlegung der Auswahlkriterien für Projektbeteiligte

43. Defi nition der Promotorenrollen, Auswahl von Promotoren

44. Zusammensetzung des Projektteams

45. Festlegung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten

X. Situationsanalyse, Analyse der Ist-Kultur

46. Stärkung der Identifi kation mit den Zielen des Veränderungsprojektes
durch Bewusstmachung der Ist-Situation

47. Problem- und Ursachenanalyse durch das Projektteam unter Einbindung
und Mitwirkung von Projektbetroffenen

48. Analyse der wirtschaftlichen Situation, der Marktsituation und der Kultur
des Unternehmens, um eine Grundlage für den Veränderungsprozess zu
schaffen

49. Systematische Beobachtung zur Feststellung typischer und dominierender

Verhaltensweisen

8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

283

50. Diskussion von Einstellungen, Annahmen und Denkweisen bei Projektbe-
teiligten und -betroffenen

51. Analyse von Firmenunterlagen zur Feststellung der propagierten (offi ziel-
len) Firmenphilosophie

52. Bestandsaufnahme und Beschreibung vorhandener Artefakte

XI. Konkretisierung der gewünschten Unternehmenskultur

53. Operationalisierung der obersten Unternehmenswerte

54. Ableitung von Normen und Verhaltensweisen aus den obersten Unterneh-
menswerten und den Oberzielen des Projektes

55. Konkretisierung der Unternehmenswerte und Normen durch Artefakte

(Symbolic Management)

XII. Konkretisierung von Marktorientierung

56. Entwicklung eines gemeinsamen Marktverständnisses innerhalb des Pro-
jektteams

57. Erarbeitung marktorientierter Ziele für das Unternehmen

58. Festlegung erforderlicher oder wünschenswerter marktorientierter Verhal-
tensweisen

59. Bildung funktionsübergreifender Teams

60. Entsendung der Teams „in den Markt“, zu Kunden oder Kooperationspart-
nern

XIII. Soll-Ist-Abgleich

61. Detaillierte Gegenüberstellung von Ist-Situation und Zielsetzung

62. Ermittlung des konkreten Veränderungsbedarfs (Themen, Verhaltenswei-
sen, Ergebnisse)

63. Erarbeitung konkreter Ansatzpunkte für Art und Umfang der Verände-
rungsaktivitäten

XIV. Festlegung der Ziele des Veränderungsprojektes

64. Wirtschaftliche Ziele

65. Kulturelle Ziele

66. Marktorientierte Ziele

67. Verhaltensziele

284

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

XV. Erarbeitung eines Projektplans

68. Aufstellung eines Projektplans als Grundlage für die Steuerung und Kon-
trolle des Veränderungsprozesses (Gesamtprojektübersicht)

69. Sicherstellung einer systematischen und strukturierten Vorgehensweise

70. Bestimmung und Formulierung von Arbeitsthemen

71. Bildung von Arbeitsgruppen, Festlegung von Verantwortlichkeiten und Zu-
ständigkeiten

72. Planung der Methoden der Zusammenarbeit (Besprechungen, Arbeitsgrup-
pen, Einzelarbeit)

73. Festlegung der Orte und Zeitpunkte der Zusammenarbeit

74. Planung der Termine und der Art und Weise der Ergebnispräsentation und

Kommunikation

XVI. Information aller Mitarbeiter, detaillierte Information von

Projektbeteiligten und -betroffenen

75. Präsentation des Projektes vor dem Kreis der Projektbeteiligten und der von
der Veränderung betroffenen Mitarbeiter

76. Schaffung und Kräftigung eines gemeinsamen Verständnisses über die Not-
wendigkeit der Veränderungen

77. Gewinnung von Unterstützung für das Veränderungsprojekt durch die Be-
troffenen

78. Detaillierte Vorstellung der Hintergründe und Ziele des Veränderungspro-
jektes in Abteilungen oder Kleingruppen

79. Vorstellung und Begründung der zukünftigen Verhaltenserwartungen

80. Erläuterung der geplanten Qualifi zierungs- und Unterstützungsmaßnah-
men für die Beteiligten

81. Initiierung und Sammlung erster Reaktionen aus den Reihen der Betroffe-
nen

82. Signal an die Mitarbeiter, dass Einwände, Bedenken und Ängste ernst ge-
nommen werden

XVII. Störereignisanalyse

83. Treffen geeigneter Vorkehrungen, um Störungen zu vermeiden oder um mit

Störungen umzugehen

84. Systematische Betrachtung von Ursachen möglicher Störungen und Hemm-
nisse, die auftreten können
a) in personeller Hinsicht
b) in planerischer Hinsicht
c) im Informations- und Wissensbereich
d) in technischer Hinsicht

8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

285

XVIII. Analyse der Ursachen möglicher Widerstände gegen das

Veränderungsprojekt

85. Analyse möglicher Ursachen für das Auftreten von Widerständen gegen
den Veränderungsprozess

86. Auswahl und Vorbereitung geeigneter Personalentwicklungs- und Qualifi -
zierungsmaßnahmen (Trainings, Coachings)

87. Feststellung von Verhaltensweisen, die auf Widerstände gegen den Verände-
rungsprozess hinweisen können

88. Konstruktiver Umgang mit auftretendem Widerstand

89. Festhalten an den Zielen des Veränderungsprozesses

XIX. Erarbeitung neuer Problemlösungen

90. In allen Projektphasen und bei allen auftretenden Problemen wird an wirk-
lich neuartigen Problemlösungen gearbeitet

XX. Kommunikation von Erfolgen

91. Positive Resultate und Anfangserfolge werden kommuniziert

92. Motivation aller Projektbeteiligten und -betroffenen zur Weiterführung des

Veränderungsprojektes

XXI. Nachbearbeitungs- und Vorbereitungsphase für weitere

Veränderungsprojekte

93. Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit im Unternehmen

(„organic capacity to change“)

94. Regelmäßige Überprüfung der Unternehmenskultur und der aktuellen Vor-
gehensweise und ggf. Initiierung eines neuen Anpassungs- oder Verände-
rungsprozesses

95. Auswertung vorhergehender Veränderungsprozesse, um zukünftige Verän-
derungen besser zu gestalten

96. Regelmäßige Qualifi kation und Entwicklung von Kompetenzen der Mitar-
beiter („new skills“), um Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft zu stärken

97. Förderung der individuellen und abteilungsübergreifenden Kommuni-
kation

98. Stärkung der Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Management

99. Veränderungen und Verbesserungen zu defi nierten Bestandteilen des Auf-
gabengebietes der Mitarbeiter machen

100. Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an besonders qualifi zierte und
motivierte Mitarbeiter

101. Einführung von (zumindest zum Teil) selbst erarbeiteten und teamorientier-
ten Leistungs- und Erfolgskriterien

286

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

XXII. Veränderung der Personalprofi le,
kulturorientierte Personalführung

102. Mitarbeiterprofi le und Mitarbeiterqualifi kation in Übereinstimmung mit
den Veränderungszielen bringen

103. Formulierung gewünschter Verhaltensweisen von Führungskräften, um den

Veränderungsprozess durch vorbildliches Führungsverhalten zu unterstüt-
zen

104. Gezielte Rekrutierung von Mitarbeitern, deren Werte in die gewünschte

Kultur passen

105. Qualifi zierung von Mitarbeitern für zukünftige Aufgaben und bezüglich
der Fähigkeiten, die für den Veränderungsprozess erforderlich sind

106. Entlassung von Personen, die nicht zur gewünschten Kultur passen

107. Förderung von Seiteneinsteigern und Querdenkern

108. Bei der Einführung neuer Mitarbeiter Schwerpunkt auf die Vermittlung der
erwünschten Unternehmenskultur richten

109. Durch Maßnahmen der Weiterbildung in Form längerfristig angelegter Trai-
ningsprogramme Elemente der Unternehmenskultur vermitteln

110. Rotation von Subkulturträgern, um die interne Kenntnis und Akzeptanz
subkultureller Strukturen zu fördern

111. Zielgerichtete Gestaltung von Anreizsystemen (Qualifi zierung, Gehalt, Ar-
beitszeit und Belohnungen)

8.2

Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten

Unternehmenskultur

Die Ausführungen besonders in Kapitel 4 haben gezeigt, dass es für die Entwick-
lung einer marktorientierten Unternehmenskultur eine Vielzahl von Ansatzpunk-
ten gibt. Es dürfte jedoch kaum möglich sein, alle aufgeführten Maßnahmen zur
gleichen Zeit umzusetzen. Wichtig ist es nach hier vertretener Ansicht, dass nach
einer erfolgten Bestandsaufnahme im Sinne einer Selbstrefl exion und Eigendiag-
nose eine sinnvolle und begründete Prioritätensetzung erfolgt. Unter Umständen
kann es geboten sein, sich entweder auf einen Teilaspekt wie z. B. die Kunden-
orientierung oder die Steigerung der Innovationsorientierung zu konzentrieren.

Denkbar ist auch eine Vorgehensweise, wonach gezielt die Strukturen und Pro-
zesse oder direkten Führungsmaßnahmen verbessert werden, um die Marktorien-
tierung auf breiter Ebene zu verbessern. Die folgenden Ausführungen orientieren
sich an der letztgenannten Vorgehensweise 1021 und somit an den Gestaltungs-

1021 Die Gestaltungsansätze in Kapitel 4 orientieren sich an den Merkmalen für eine marktorientierte Unternehmenskultur und sollen an dieser Stelle nicht erneut in ihrer Gesamtheit aufgeführt werden.

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 287
kriterien, die für die Gliederung der vorgeschlagenen Maßnahmen in Kapitel 4
verwendet wurden. Sie stellen lediglich eine Zusammenfassung dar, um die Auf-
merksamkeit auf die zentralen Ansätze für die Entwicklung einer marktorientier-
ten Unternehmenskultur zu lenken.

Strategische Maßnahmen zur Existenzsicherung

Der Strategiebegriff beinhaltet alle Überlegungen und Maßnahmen der Unter-
nehmensführung, die für die Existenzsicherung des Unternehmens von Bedeu-
tung sind. Dabei geht es um die Fähigkeit, überlebenswichtige Ressourcen bzw.

Kompetenzen zu erwerben oder aufzubauen, durch die Gestaltung von Prozessen
und Strukturen interne Systemstabilität zu gewährleisten und eine erfolgreiche

System-Umwelt-Interaktion sicherzustellen.1022 Strategien übernehmen dabei die

Aufgabe, den einzuschlagenden Weg für die Zukunftssicherung des Unterneh-
mens festzulegen.1023

Aus strategischer Sicht ist es für die Marktorientierung eines Unternehmens
von großer Bedeutung, sich Klarheit zu verschaffen über die für das Unternehmen
überlebenswichtigen bestehenden Kunden und Zielgruppen. Eine Kernfrage ist
hier, welche wirtschaftlichen Folgen es für das Unternehmen hätte, wenn genau
diese Kunden oder Zielgruppen auf Dauer nicht mehr vorhanden wären. Die Be-
antwortung dieser Frage bildet die Grundlage für eine Erarbeitung der vorhan-
denen und gewünschten Differenzierungskriterien und Vorteile gegenüber dem

Wettbewerb. Entscheidend ist dabei, wie sich das Unternehmen aus Sicht der Kun-
den gegenüber dem Wettbewerb abhebt. Einen aus strategischer Sicht zentralen

Stellenwert hat das Informationsmanagement des Unternehmens. Hier geht es um
die Klärung der Frage, welche Marktinformationen für die Existenzsicherung des

Unternehmens von Bedeutung sind. Die kontinuierliche Einholung von Markt-,

Kunden- und Wettbewerbsinformationen ist auch deshalb von Bedeutung, weil
sie die Grundlage für die Ermittlung des Innovationsbedarfs bildet. Die Unterneh-
mensorganisation muss deshalb so gestaltet werden, dass die strategisch bedeut-
samen Informationen gewonnen, weitergegeben und genutzt werden. In diesem

Zusammenhang spielt eine funktionierende abteilungsübergreifende Koopera-
tion eine große Rolle, deren Ziele, Inhalte, Anlässe und Formen deshalb durch-
dacht und geregelt werden sollten. Um für die Herausforderungen des Marktes
gewappnet zu sein, ist eine Planung langfristiger Zielsetzungen und Handlungs-
alternativen für das Unternehmen von existenzieller Bedeutung. Die Erreichung
der unternehmerischen Ziele ist nur mit Hilfe motivierter und qualifi zierter Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter möglich. Voraussetzung dafür ist, dass zwischen

Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern eine vertrauensbasier-
te und respektvolle Zusammenarbeit stattfi ndet. Um die vorhandenen oder ge-
wünschten Wettbewerbsvorteile wirksam in den Markt und an die Kundschaft
heranzutragen, müssen die dafür vorhandenen und erforderlichen Mitarbeiter-
qualifi kationen ermittelt werden.

1022 Vgl. Bamberger, I., Wrona, T., (2004), S. 11 f.; Staehle, W. (1999), S. 445

1023 Vgl. Schanz, G. (1994), S. 63

288

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Direkte Führungsmaßnahmen und Kommunikation

Durch direkte Führungsmaßnahmen und Kommunikation können wesentliche

Maßnahmen für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur
wirksam vorbereitet, verständlich gemacht und transportiert werden. In der direk-
ten und unmittelbaren Zusammenarbeit können Führungskräfte auf wirksame

Weise ihre persönliche Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern zum Ausdruck
bringen und eine vertrauensbasierte und respektvolle Führung praktizieren.

Regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern über ihre
persönlichen Ziele und Erwartungen und deren Erfüllung sind dafür ein wichti-
ger Grundstein. Regelmäßige Besprechungen bieten zudem eine gute Gelegenheit,
gründlich über die Bedeutung der Kunden und des Wettbewerbs für das eigene

Unternehmen zu sprechen.

In der täglichen Zusammenarbeit sollte mündlicher Kommunikation grund-
sätzlich Vorrang gegenüber schriftlicher Kommunikation eingeräumt werden.

Direkte Führungsmaßnahmen und Kommunikation zwischen Führungskräften
und Mitarbeitern eignen sich in besonderer Weise dafür, die innerhalb des Un-
ternehmens erwünschten marktbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen
zu verdeutlichen und vorzuleben. Persönliche Kommunikation ermöglicht einen
aktiven Einsatz von Lob und Anerkennung für gute Ideen. Das heißt nicht, aus
falsch verstandener Rücksichtnahme auf Kritik zu verzichten. Wichtig sind da-
bei jedoch auch positives und konstruktives Feedback der Führungskräfte an ihre

Mitarbeiter sowie eine Vermeidung vorwurfsvoller Gesprächsatmosphären und
persönlicher Anschuldigungen. Schwachstellen bei der Weitergabe von Informa-
tionen sollten offen angesprochen werden, um die negativen Auswirkungen von

Informationspathologien zu vermeiden. Die Erwartungen und Regeln für eine
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter
sollten deutlich formuliert werden.

Für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur ist es hilf-
reich, Mitarbeiter in die Strategieentwicklung des Unternehmens einzubinden
und bei allen Entscheidungen zu beteiligen, die ihren Aufgabenbereich betreffen.

Dies fördert die Motivation der Mitarbeiter, von sich aus Verbesserungen anzu-
stoßen, Ideen zu entwickeln, neuartige Problemlösungswege auszuprobieren oder
unkonventionelle Lösungen herbeizuführen

Personalentwicklung und Qualifi zierung

Bei der Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur kann eine pro-
fessionelle Personalentwicklung wertvolle Hilfestellung leisten. Voraussetzung
dafür ist, dass den Mitarbeitern Zukunftsperspektiven aufgezeigt werden und ein weites Auswahlspektrum von qualitativen und monetären Anreizen geboten wird, um Mitarbeiter mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen anzu-
sprechen. Dabei kann es sinnvoll sein, wenn das Personalwesen in die oberste

Führungsebene des Unternehmens integriert wird, um mitarbeiterorientierten

Aspekten in allen unternehmerischen Entscheidungen einen bedeutenden Stellen-
wert zu verleihen.

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 289

Marktorientierung kann durch das Angebot geeigneter Trainingsmaßnahmen
oder Schulungen über Marktgegebenheiten, Wettbewerbsunternehmen und de-
ren Produkte sowie über Kundenbedürfnisse unmittelbar gefördert werden. Dazu
gehören ebenfalls Personalentwicklungsmaßnahmen mit dem Ziel, situative, dif-
ferenzierende, alternative und kreative Denk- und Betrachtungsweisen für markt-
bezogene Problemstellungen zu erlernen.

Um eine abteilungsübergreifende Kooperation zu fördern, kann die Einarbei-
tung neuer Mitarbeiter in unterschiedlichen Abteilungen einen ersten wichti-
gen Schritt darstellen. Personalentwicklung kann den aktiven Wissensaustausch
zwischen verschiedenen Abteilungen unterstützen, indem systematisch und re-
gelmäßig Schulungen über die jeweiligen Aufgaben, über Kunden und Produkte
eingeplant werden. Hierbei kann die Förderung regelmäßiger persönlicher Kun-
denkontakte für ‚marktferne‘ interne Abteilungen einen Grundstein legen, um

Verständnis für alternative Sichtweisen und die Erfordernisse seitens der Kunden
und des Marktes aufzubauen.

Personalentwicklungsmaßnahmen eignen sich in besonderer Weise auch dafür,
durch gezielte Trainingsmaßnahmen die Entwicklung einer offenen Kommunika-
tion und Information zu fördern. Dazu zählt die Vermittlung von Fach- und Me-
thodenwissen wie Kommunikationstechniken, Feedbackgespräche, konstruktive

Kritikfähigkeit, Fairnessregeln in der Kommunikation, Ursachen von Informati-
onspathologien sowie das Erkennen und Vermeiden von Kommunikationsbarri-
eren.

Zur Förderung unternehmerischer Denk- und Verhaltensweisen kann Personal-
entwicklung die Mitarbeiter motivieren und in die Lage versetzen, ihre Aufgaben-
bereiche selbstständig zu analysieren, zu strukturieren und Verbesserungsziele
zu formulieren. Durch die Kopplung von Einkommensbestandteilen an unterneh-
merische Verhaltensweisen bzw. an die Erzielung bestimmter Ergebnisse können
marktorientierte Verhaltensweisen in direkter Weise gefördert und die Bedeutung
marktorientierter Einstellungen hervorgehoben werden.

Strukturen und Prozesse

Aus organisatorischer Sicht liegt in der Verbesserung von Strukturen und Pro-
zessen ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Gestaltung einer marktorientierten

Unternehmenskultur. Um kunden- und wettbewerbsorientierten Aspekten in
allen unternehmerischen Entscheidungen einen bedeutenden Stellenwert zu ver-
leihen, ist es sinnvoll, die höchsten Marketing- und Vertriebsverantwortlichen in
die oberste Führungsebene des Unternehmens zu integrieren.

Kundenorientierung kann dadurch gefördert werden, dass die kundenbezo-
genen Prozesse defi niert und beschrieben werden und dass die Verantwortung
für einzelne Prozesse unmittelbar auf bestimmte Personen übertragen wird. Dazu
gehört die Festlegung von Entscheidungsbefugnissen und Kriterien, um schnell
und unbürokratisch auf Kundenwünsche oder Wettbewerbsaktivitäten reagieren
zu können. (z. B. Sonderrabatte, zusätzliche Serviceleistungen, Sonderproduktio-
nen). Die Zuweisung von direkter Kundenverantwortung für Key Accounts oder
bestimmte Abnehmergruppen ist eine weitere Möglichkeit, Marktorientierung

290

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung
durch organisatorische Vorkehrungen zu erhöhen. Dabei ist es das Ziel, die Ge-
schäftsbeziehung mit den Kunden oder die internen Kundenprozesse positiv zu
entwickeln und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die Besprechung von Pro-
duktideen mit Kunden sollte als fester Bestandteil des Produktentwicklungspro-
zesses etabliert werden, um die tatsächliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse
mit den eigenen Annahmen abzugleichen. Durch die Etablierung eines syste-
matischen Beschwerdemanagements im Unternehmen kann die Bedeutung von

Kundenbeschwerden als Chance für die Entwicklung der Kundenbeziehungen
hervorgehoben und sichergestellt werden.

Für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur ist es erforder-
lich, auf exzessive Kontrollmechanismen, überfl üssige Dokumentationspfl ichten
und unnötige bürokratische Regelungen zu verzichten. Dadurch wird die Ener-
gie der Mitarbeiter auf markt- und zielorientierte Verhaltensweisen gelenkt. Füh-
rungskräfte werden von administrativen Aufgaben entlastet und haben mehr Zeit
für die Mitarbeiterführung.

In der Schaffung von Strukturen, die eigenverantwortliches und unternehme-
risches Handeln unterstützen, liegt ein weiterer wesentlicher Beitrag für die Ent-
wicklung von Marktorientierung. Dies kann durch die Einrichtung von Teams und

Profi t Centern geschehen. Damit verbunden sind der Abbau von Informationsmo-
nopolen und zentralistischer Entscheidungskompetenzen sowie die Einrichtung
von Handlungsspielräumen und Entscheidungsbefugnissen für Mitarbeiter, um
im Bedarfsfall schnell handeln zu können. Dies kann im Rahmen einer ganzheit-
lichen Aufgaben- und Prozessplanung geschehen, bei der Aufgaben der Planung,

Durchführung und Kontrolle gebündelt auf Teams oder einzelne Mitarbeiter
übertragen werden.

Die Schaffung einer verantwortlichen Personalstelle für die systematische Ein-
holung, Auswertung und Weiterleitung von Markt-, Kunden- und Wettbewerbsin-
formationen unterstreicht die Bedeutung eines systematischen Informations- und

Ideenmanagements im Unternehmen. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die

Ermittlung der erforderlichen und gewünschten Informationsfl üsse zwischen ein-
zelnen Aufgabenträgern und Abteilungen nach Inhalt, Art und Zeitpunkt. Damit
wird der Grundstein für die Einführung eines Ideenmanagementsystems und ei-
nen aktiven Ideen- und Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter gelegt.

Planung

Ein wesentlicher Schritt für die Förderung der Marktorientierung besteht in der

Durchführung einer systematischen Ziel- und Mittelplanung. Dabei sollten Mit-
arbeiter rechtzeitig an der Entwicklung der Zielinhalte und der Zielformulierung
beteiligt werden. Eine systematische Planung für das Unternehmen erfordert die

Abstimmung der Ziele unterschiedlicher Bereiche, Abteilungen, Teams und Mit-
arbeiter.

Kundenbezogene Ziele beinhalten Handlungsprogramme, Wirtschaftlichkeits-
ziele und Kennziffern für Einzelkunden und Kundengruppen auf der Grundlage
einer ABC-Klassifi zierung.

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 291

Wettbewerbsorientierte Ziele beinhalten Handlungsoptionen für Teilmärkte,
bestimmte Zielgruppen (z. B. Preisdifferenzierung) sowie Maßnahmen für den

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Mitarbeiterorientierte Planung beinhaltet

Personalentwicklungsziele und die Berücksichtigung der dafür erforderlichen fi -
nanziellen und personellen Mittel. Ein besonderes Augenmerk sollte auf die Ent-
wicklung marktbezogener Ziele und Leistungskriterien gelegt werden, die als

Grundlage oder Maßstab für die Steuerung der Personalentwicklung oder der

Entlohnung hinzugezogen werden können. Die Planung von Innovationszielen ist
erforderlich, um wechselnden Kundenbedürfnissen Rechnung tragen zu können
und die für Innovationen erforderlichen Ressourcen wie Personal, Zeit und Geld
bereitzustellen. Durch systematisches Produktmanagement können die vorhande-
nen Produkt- und Leistungsangebote kontinuierlich an geänderte Kundenbedürf-
nisse angepasst werden.

Entsprechend der Bedeutung einer abteilungsübergreifenden Kooperation für
die Marktorientierung sollte es nicht versäumt werden, marktbezogene abtei-
lungsübergreifende Ziele zu defi nieren, die eine regelmäßige Abstimmung über
den Fortschritt der Zielerreichung und die Koordination der Teilaufgaben notwen-
dig machen.

Die Umsetzung der marktorientierten Ziele ist nur möglich, wenn sie in einen
jährlichen Marketingplan einfl ießen, der die einzelnen Umsetzungsschritte und
die dafür erforderlichen personellen und fi nanziellen Mittel beinhaltet. Dabei sollten ebenfalls Entscheidungskriterien, Kennziffern und Handlungsalternativen
einfl ießen, die eine rasche Reaktion auf Marktveränderungen, Kundenwünsche
oder Konkurrenzaktivitäten ermöglichen. Dadurch wird die auch strategisch be-
deutsame Flexibilität des Unternehmens sichergestellt. Die nachträgliche Bewer-
tung durchgeführter Maßnahmen hinsichtlich ihrer ursprünglichen Erwartungen
und Ziele ermöglicht eine sorgfältige Analyse von Planabweichungen. Sie liefert
wertvolle Erkenntnisse für eine erforderliche Änderung der ursprünglichen Pla-
nung.

Standards

Standards können dazu beitragen, die Umsetzung bestimmter gewünschter
marktorientierter Verhaltensweisen im Unternehmensalltag sicherzustellen, ohne
dass in jedem Einzelfall ausdrücklich darauf hingewiesen werden muss.

Standards können sich beziehen auf
bestimmte kundenorientierte Verhaltensweisen,
die Gewinnung und Weiterleitung marktbezogener Informationen,
die Art und Weise der Ausübung von Kritik,
die Gestaltung von Besprechungsinhalten,
den persönlichen Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern,

292

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung
den Einsatz von Führungsinstrumenten,
die Förderung innovativer Verhaltensweisen,
die Bewertung von Marketingaktionen.

Beispiele für marktorientierte Standards sind

Kundenanfragen oder Reklamationen werden innerhalb von 24 Stunden be-
antwortet

Jeder Neukunde erhält ein Begrüßungsschreiben

Markt-, Wettbewerbs- und Kundeninformationen und ‚Information aus ande-
ren Abteilungen‘ sind ständige Agendapunkte bei Besprechungen

Bei jeder eingehenden Information fragt sich jeder Mitarbeiter, für welche Ab-
teilung die Information außerdem wichtig sein könnte

Kritik wird grundsätzlich konstruktiv geübt

Zusagen, auch wenn sie nicht schriftlich erfolgt sind, werden eingehalten

Jeder Verbesserungsvorschlag und jede Anfrage von Mitarbeitern werden kon-
struktiv beantwortet und nicht übergangen, Ablehnungen werden begründet

Sobald ein Mitarbeiter ein Gespräch mit seiner Führungskraft haben möchte,
erhält dieser Wunsch Vorrang vor anderen Erledigungen der Führungskraft

Jeder Mitarbeiter erhält jedes Jahr eine innovative Aufgabenstellung

Bei jeder eingehenden Information fragt sich jeder Mitarbeiter, ob sich aus der

Information Ansätze für Innovationen ziehen lassen

Neuigkeiten, wichtige Markt-, Wettbewerbs- oder Kundeninformationen wer-
den sofort weitergeleitet, der Erhalt vom Informationsempfänger bestätigt

Für jede Marketingaktion wird eine nachträgliche Erfolgsbewertung durchge-
führt

Symbolische Handlungen

Symbolische Handlungen können eine große Hilfe bei der Entwicklung einer
marktorientierten Unternehmenskultur sein. Sie senden Signale und bringen zum

Ausdruck, welche marktorientierten Einstellungen und Verhaltensweisen seitens

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 293
der Unternehmensführung von den Mitarbeitern besonders gewünscht werden.

Symbolische Handlungen können sich auf alle erwünschten marktorientierten

Einstellungen und Verhaltensweisen beziehen. Anlässe und Beispiele für symbo-
lische Handlungen, die zur Förderung der Marktorientierung eingesetzt werden
können, sind:

Vorbildliches kundenorientiertes Verhalten von Führungskräften, z. B. persön-
licher Kundenbesuch des Geschäftsführers nach einer Reklamation

Einbindung von Kunden bei feierlichen Anlässen des Unternehmens (z. B.

Jubiläen)

Interne Verbreitung von Erfolgsgeschichten und vorbildlicher kundenorien-
tierter Verhaltensweisen von Mitarbeitern (z. B. in der Unternehmenszeitung
oder im Intranet)

Offene und demonstrative Anerkennung marktorientierter Verhaltensweisen
und Erfolge der Mitarbeiter durch Preisverleihungen, Geldzahlungen, Qualifi -
zierungsmaßnahmen, berufl ichen Aufstieg oder Statusverbesserungen

Durchführung von Ideenwettbewerben, Prämierung von Erfolg versprechen-
den Ideen für neue Produkte, Vergabe von Innovationspreisen

„Kick-off-Meetings“ zur Einführung von Innovationen durchführen

Verzicht auf Entlassungen von Mitarbeitern in wirtschaftlich schwierigen Un-
ternehmenssituationen

Demonstrative Beanstandung besonders rigider Verhaltensweisen, die durch
eine Anwendung von Vorschriften dem Worte nach und nicht dem Sinn nach
erfolgten

Förderung sozialer Kontakte

Soziale Kontakte sind eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung einer
marktorientierten Unternehmenskultur. Sie sind ein entscheidender Faktor für
den Aufbau von Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften und
zu den Kunden des Unternehmens. Sie dienen der Gewinnung und Weitergabe
marktbezogener Informationen und dem Austausch von Ideen.

Der Aufbau von sozialen Kontakten kann gezielt gefördert werden. Wichtig ist
in diesem Zusammenhang, dass Führungskräfte deutliche Signale setzen, dass
sie jederzeit zu Gesprächen mit ihren Mitarbeitern bereit sind und sich die Zeit
dafür nehmen. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Einrichtung von Gelegen-
heiten für direkte zwischenmenschliche Kommunikation wie Aufenthaltsräume,

Geselligkeitsveranstaltungen, Freizeitsport oder Betriebsfeiern. Auf diese Weise
wird zugleich auch der Aufbau informeller Kontakte zwischen Mitarbeitern unter-

294

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung
schiedlicher Abteilungen gefördert. Durch unmittelbare persönliche Kommunika-
tion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern kann der Aufbau von Vertrauen
erleichtert werden.

Um wichtige Markt- und Wettbewerbsinformationen zu erhalten, empfi ehlt
sich die Entwicklung persönlicher Netzwerke und informeller Kontakte mit Kun-
den, Geschäftspartnern und Branchen-Insidern durch regelmäßige Treffen bei ge-
meinsamen Veranstaltungen (z. B. Geschäftsessen). Durch Besuche von Messen,

Kongressen und Fachveranstaltungen können Kontakte zu Mitarbeitern von Wett-
bewerbsunternehmen geknüpft werden. Durch Vermittlung direkter Kundenkon-
takte von ‚kundenfernen‘ Abteilungen (z. B. Produktion, Rechnungswesen) wird
eine Grundlage geschaffen, um die Zusammenarbeit stärker auf die Kundenbe-
dürfnisse auszurichten.

Information

Für die Entwicklung einer marktorientierten Unternehmenskultur ist es von gro-
ßer Bedeutung, wie innerhalb des Unternehmens mit Informationen umgegangen
wird. Ansatzpunkte der Gestaltung liegen in der Informationssammlung, der

Informationsweiterleitung und der Informationsnutzung. Auch die Inhalte der

Informationen, die für das Unternehmen wichtig sind, sollten im Voraus bedacht
und festgelegt werden.

Ein erster bedeutender Schritt für ein systematisches Informationsmanagement
besteht darin, eine Informationsbedarfsanalyse durchzuführen. Mit ihr kann er-
mittelt werden, welche Abteilungen und Aufgabenträger von bestimmten Markt-
informationen abhängig sind und wo ggf. Schwachstellen bei der Gewinnung,

Anwendung und Weitergabe von Informationen vorhanden sind.

Eine systematische Informationssammlung beinhaltet weiterhin die Durchfüh-
rung von Marktforschung, die Auswertung von Brancheninformationsdiensten
und Fachzeitschriften, die Durchführung von Zielgruppengesprächen und Kun-
denbefragungen, die Auswertung von Reklamationen, Gespräche mit eigenen

Mitarbeitern mit Kundenkontakt sowie Gespräche mit Absatzmittlern und ande-
ren Branchen-Insidern. Dabei kann es durchaus nützlich sein, die Sammlung von

Marktinformationen durch unterschiedliche Abteilungen des Unternehmens (z. B.

Marketing, Vertrieb, Produktion, Forschung und Entwicklung) vornehmen zu las-
sen, um verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen. Dennoch ist zu empfehlen,
eine verantwortliche Stelle für die Sicherstellung der Aufbereitung, Weiterleitung
und Nutzung gewonnener Informationen zu schaffen.

Neben der Gewinnung von Marktinformationen ist die Kenntnis der individu-
ellen Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter ein weiterer bedeutender Faktor für
eine marktorientierte Unternehmensführung. Diese Kenntnis ermöglicht den Ab-
gleich der Unternehmensziele mit den individuellen Zielen und Bedürfnissen der

Mitarbeiter. Dadurch lassen sich personelle Entwicklungsmaßnahmen und Moti-
vationsinstrumente gezielt und im beiderseitigen Sinne für eine marktorientierte

Beeinfl ussung des Mitarbeiterverhaltens einsetzen.

Die Analyse der maßgeblichen Ursachen und Voraussetzungen für den bishe-
rigen Erfolg, die Beobachtung marktorientierter Verhaltensweisen der Mitarbei-

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 295
ter sowie eine Analyse der Handlungssituationen, in denen in der Vergangenheit

Fehler aufgetreten sind, sind weitere wichtige Quellen für eine systematische In-
formationssammlung. Hier geht es auch darum, positive Erfahrungen und Fehler
als Informationsgrundlage für die Verbesserung zukünftiger Verhaltensweisen zu
nutzen.

Die Informationen sollten so aufbereitet werden, dass jeder Aufgabenträger
und jede Abteilung Zugang zu ihnen hat. Um sicherzustellen, dass Informationen
auch genutzt werden, empfi ehlt sich die Durchführung abteilungsübergreifender

Besprechungen, in denen die Informationen ausgetauscht und ausgewertet wer-
den. Dabei ist es von besonderem Interesse, inwieweit die Informationen Anhalts-
punkte dafür liefern, die kundenbezogenen Prozesse oder die Produktqualität zu
verbessern. Auch sollte gezielt nach Informationen gesucht werden, die eine Über-
arbeitung des Leistungsangebotes zur besseren Nutzenbefriedigung der Kunden
nahelegen oder eine Chance für Innovationen bieten.

Besonders soll an dieser Stelle auf die Bedeutung der Vermeidung von Informa-
tionspathologien hingewiesen werden. Informationspathologien sind Dysfunktio-
nen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe
von Informationen auftreten können. Betrachtet werden vermeidbare Fehler im

Informations- und Kommunikationsprozess. Konkreter geht es um Informatio-
nen, die nicht beschafft oder weitergegeben werden, obwohl sie zugänglich oder
vorhanden sind, oder um falsch oder verzerrt weitergegebene Informationen. Tre-
ten Informationspathologien auf, kann dies zur Folge haben, dass Informationen
über Kunden, über den Wettbewerb oder über neue Technologien, die für das Un-
ternehmen von existenzieller Bedeutung sind, nicht wahrgenommen werden.

Kulturelle Merkmale

Die kulturellen Merkmale als weiteres wichtiges Gestaltungskriterium orientie-
ren sich an den in Kapitel 3 erläuterten Kulturtypologien. Daran angelehnt sind
in Kapitel 4 Gestaltungsansätze abgeleitet worden, um die Marktorientierung des

Unternehmens zu fördern. Die detaillierte Betrachtung in Kapitel 4 hat gezeigt,
dass verschiedene typologisch abgeleitete und begründete Gestaltungsansätze
durchaus geeignet sind, auf verschiedene Merkmale einer marktorientierten

Unternehmenskultur zugleich einzuwirken. Aus diesem Grund werden sie in der
folgenden Tabelle 8.1 zusammenfassend dargestellt. Die Tabelle bietet eine kom-
primierte Einstiegshilfe für die Einleitung von Maßnahmen, um die Entwicklung
einer marktorientierten Unternehmenskultur auf breiter Basis zu fördern.

296

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Tabelle 8.1:

Typologische Gestaltungsansätze für eine marktorientierte Unternehmenskultur

Kultureller Bezug: Star-Kultur

Auswertung der Ursachen für „schnelle Erfolge“ der „Stars“; Vermeidung einer ausschließlich kurzfristigen Sichtweise; Sensibilisierung der Mitarbeiter für sich zukünftig abzeichnende Chancen

Begrenzung von zu starkem Individualismus und undurchdachten Risikoverhaltens; Stärkung eines begründeten und kontrollierten Risikoverhaltens der Mitarbeiter

Förderung unkonventioneller Denk- und Handlungsweisen, Aufbruchsstimmung und Pioniergeist für die Suche und Ausnutzung von Vorteilen gegenüber dem Wettbewerb

Förderung des Selbstvertrauens und Ansporn zu Höchstleistung

Schnelle Entscheidungsfi ndung in marktorientierten Entscheidungsprozessen

Schnelles und unmittelbares Feedback über erzielte Leistungen oder Misserfolge zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in beide Richtungen

Kultureller Bezug: Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur

Entwicklung einer dynamischen Umweltbetrachtung mit vielfältigen Handlungsmöglichkeiten; Motivation der Mitarbeiter für die Suche nach Handlungsalternativen zum bestehenden Produktsortiment, Markt- oder Kundensegment

Motivation der Mitarbeiter für die Suche nach Handlungsalternativen

Übertragung schwieriger und anspruchsvoller Ziele an die Mitarbeiter

Schaffung von Anreizen für die Entwicklung neuer Initiativen und Kreativität

Förderung von Teamarbeit mit anspruchsvollen Zielen

Schnelles und unmittelbares Feedback über erzielte Leistungen oder Misserfolge zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in beide Richtungen

Kultureller Bezug: Analytische-Projekt-Kultur

Überprüfung vorhandener Marktinformationen auf ihren Innovationsgehalt; gezielte Suche nach Hinweisen auf zukünftige Marktchancen; Überprüfung vorhandener Marktinformationen auf die Notwendigkeit für eine Veränderung der eigenen Marktstrategie

Gezielte Suche nach Informationen über geänderte Kundenwünsche oder alternative Wettbewerbsprodukte

Förderung analytischer Fähigkeiten zum Aufspüren von Bedrohungen oder Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb

Schwerpunktlegung auf Anreize zur Entwicklung marktbezogener Aktivitäten, die aus den durch die Analyse gewonnenen Erkenntnissen abgeleitet werden

Kultureller Bezug: Bürokratische-Verfahrens-Kultur

Aufbau von Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Abbau hierarchiebedingter Statussymbole;

Aufbau von Vertrauen zwischen unterschiedlichen Abteilungen, Entwicklung von Verständnis für Regeln, Prozesse und Arbeitsweisen in anderen Abteilungen; Vermeidung eines vorwurfsvollen Kommunikationsstils zwischen Abteilungen

Kritische Refl exion bestehender Vorschriften; Vermeidung von Denkblockaden aufgrund bü-
rokratischer Regelwerke; bewusste Abweichung von bestehenden Regeln, wenn eine schnelle und fl exible Reaktion erforderlich ist; keine missbilligende Bewertung, wenn eine geänderte Vorgehensweise nicht zum Erfolg geführt hat

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 297

Entwicklung von Fehlertoleranz, keine .Bestrafung‘ bei Misserfolgen von Innovationen; Vermeidung von Schuldzuweisungen an Mitarbeiter

Konzentration auf die Erreichung unternehmerischer Ziele; Schwerpunktlegung auf Anreize, die überwiegend auf die Erreichung markt- und kundenbezogener Ziele ausgerichtet sind, um die „Binnenperspektive“ zu überwinden

Kultureller Bezug: Konstruktive Fehlerkultur

Entwicklung einer grundsätzlichen Bereitschaft der Unternehmensführung,

Fehler (bis zu einem gewissen Grad) zu tolerieren Fehler nicht als Ausdruck der Unfähigkeit von Mitarbeitern betrachten; Fehler nutzen, um aus ihnen zu lernen

Direkte Ansprache von Fehlem, Irrtümern und Misserfolgen; Ursachenanalyse und Erarbeitung zukunfts- und erfolgsorientierter Verhaltensweisen gemeinsam mit Mitarbeitern

Unterstützung der Mitarbeiter durch ein konstruktives Controlling

Mut zu konstruktiver Kritik, Aufzeigen von Verhaltensalternativen und Verbesserungsmöglichkeiten

Kultureller Bezug: Lernkultur

Betonung lebenslangen Lernens als Selbstverständlichkeit; ständiger Abgleich des eigenen Verhaltens mit den Markterfordernissen

Kontinuierliche Überprüfung des Marktes auf die Notwendigkeit der Aufnahme von Neuerungen sowie einer Abweichung von bisherigen Vorgehensweisen im Unternehmen

Verbesserung interner Prozesse mit Blick auf die Erreichung der Unternehmensziele und der persönlichen Mitarbeiterziele

Aufnahme und Verwertung vorhandenen marktbezogenen Wissens anderer Abteilungen

Vorherige Hinterfragung beabsichtigter Maßnahmen auf ihre Erfolgswirkungen

Kultureller Bezug: Problemlösungskultur

Förderung lösungsorientierter Denk- und Arbeitsweisen bei der Bewältigung von neuen Aufgabenstellungen und Herausforderungen

Konstruktiver Umgang mit Konfl ikten

Betrachtung von Problemen als Herausforderungen

Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ursachenanalyse und Lösung von Problemen und Konfl ikten Motivation der Mitarbeiter zur Initiative und Entwicklung von Lösungsaltemativen

Qualifi kation der Mitarbeiter zur Entwicklung von Lösungen

Kultureller Bezug: Paranoide Kultur

Förderung einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sowie untereinander

Abbau von Hierarchie, Misstrauen, überzogener Kontrolle und Schuldzuweisungen

Förderung der Äußerung und Respektierung abweichender Auffassungen von Mitarbeitern Gewährung von Handlungsfreiräumen für Mitarbeiter

Kultureller Bezug: Depressive Kultur

Verringerung des Einfl usses von Führungskräften, die Signale von „Hilf- und Hoffnungslosigkeit“
ausstrahlen

Grundsätzliche Förderung von initiativem und innovativem Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern

Aufzeigen von erfolgreichen Wettbewerbsstrategien als Beweis für die eigenen Fähigkeiten, seinen Erfolg selbst erarbeiten zu können

298

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

Kultureller Bezug: Dramatische Kultur

Einführung einer systematischen Planung, Vermeidung von ‚Bauchentscheidungen‘ und

‚Hemdsärmeligkeit‘

Vermeidung übertriebener Selbstdarstellung und Idealisierung einzelner Führungskräfte, Infrage stellung von Autoritäten, damit einhergehende Übertragung verantwortungsvoller Aufgaben an Mitarbeiter, die nicht so stark im Vordergrund stehen

Neutralisierung des Einfl usses dramatisierender Führungskräfte auf die Personalentwicklung, z. B. durch Einrichtung von Fördergruppen ohne Teilnahme der Vorgesetzten

Förderung einer kritischen Distanz gegenüber Vorbildern und Idolen

Vermeidung gefühlsgeladener, impulsiver und hyperaktiver Arbeitsweisen sowie spektakulärer Einzelaktionen

Verringerung zentralistischer Entscheidungsstrukturen

Kultureller Bezug: Zwanghafte Unternehmenskultur

Qualifi zierung der Unternehmensleitung und Führungskräfte für eine Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung

Aufbau von Vertrauen und Gewährung von Handlungsfreiräumen für Mitarbeiter; Abbau von Hierarchie, Misstrauen und überzogener Kontrolle

Vermeidung der.Gängelung‘ von Mitarbeitern durch sinnlose und überzogene Kontrollmechanismen, strenge Weisungen oder einengende Arbeitsvorgaben

Anreize zur Entwicklung von Selbstständigkeit, offener und innovationsfördernder Arbeitsweisen und Strukturen, zum Abbau von Hierarchie, Formalismus und Kontrolle

Kultureller Bezug: Schizoide Kultur

Förderung persönlicher Kontakte zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden

Intensive Koordination abteilungsübergreifender Aufgabenstellungen; Vermeidung von Macht-und Richtungskämpfen zwischen Abteilungen; Förderung persönlicher Kontakte zwischen unterschiedlichen Abteilungen

Qualifi zierungsmaßnahmen zur Entwicklung sozialer und kommunikativer Fähigkeiten, Teamarbeit und Initiative

Kultureller Bezug: Informationspathologien

Vermeidung von Informationspathologien, d. h. Dysfunktionen, Störungen oder Fehler, die bei der Gewinnung, Anwendung und Weitergabe von Informationen auftreten können.

Feststellung und Beseitigung von Ursachen für aktorbezogene, interaktionsbezogene und wissensbezogene Informationspathologien

Vermeidung einer interessen- und machtorientierten Informationspolitik, Förderung eines offenen und regelmäßigen Informationsaustausches

Kultureller Bezug: Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

Entwicklung eines Menschenbildes sowie eines Grundverständnisses im Top-Management, in dem die eigenverantwortliche Aufgabenwahmehmung durch Mitarbeiterein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung ist

Förderung von Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme

Vermeidung des Einsatzes von Sanktionen oder ‚Strafandrohung‘ bei Fehlern als Führungsinstrumente

Schaffung von Anreizen zur Stärkung der Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur 299

Kultureller Bezug: Bild vom anreizorientierten Menschen

Motivation durch individuelle Anreize und Personalentwicklungsmaßnahmen

Übertragung dauerhaft herausfordernder Ziele und Aufgaben, um bei besonders anreizorientierten Mitarbeitern eine lediglich kurzfristige Anreizwirkung zu vermeiden; Knüpfung von Anreizen an dauerhaft herausfordernde Ziele und Aufgaben

Anreize nicht nur als bloße ‚Geldzahlungen‘, sondern zur Anerkennung hervorragender Leistungen und als Angebot für die persönliche Weiterentwicklung

Kultureller Bezug: Bild vom aktiven Menschen

Etablierung der Verantwortungsübertragung und Entwicklung von Mitarbeitern als dauerhaftes Führungsinstrument

Schaffung von Arbeitsbedingungen, die Einfallsreichtum, Eigeninitiative und Kreativität fördern; Verantwortungsübertragung für innovative Aufgabenstellungen an Mitarbeiter

Übertragung interessanter und anspruchsvoller Aufgaben und Ziele, um intrinsische Motive anzusprechen; Förderung der Arbeitszufriedenheit

Übertragung ganzheitlicher Aufgabenstellungen, die eigenständiges Arbeiten und eine schnelle Reaktion auf Marktveränderungen oder Wettbewerbsaktivitäten ermöglichen

Schwerpunktsetzung auf qualitative Anreize wie Fortbildungen oder Zusatzqualifi kationen, um intrinsische Motive anzusprechen; Vermeidung der Demotivation der Mitarbeiter durch rein sachbezogene Anreize

Kultureller Bezug: Bild vom sozialen Menschen

Förderung von persönlicher Kommunikation, Zusammenarbeit und zwischenmenschlicher Beziehungen

Förderung von Anlässen und Gelegenheiten für direkte zwischenmenschliche Kommunikation Stärkung von Teamarbeit und Zusammenarbeit

Kultureller Bezug: Bild vom vielseitigen Menschen

Vermeidung monotoner Aufgabenstellungen, Ansprache unterschiedlicher Motive und Nutzung vielseitiger Fähigkeiten der Mitarbeiter

Gleichzeitige Übertragung verschiedenartiger Aufgabenstellungen (z. B. Suche neuer Kundengruppen für bestehende Produkte, Modifi kation bestehender Produkte, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Verbesserung des internen Informationsfl usses usw.) für einen breit angelegten Erfahrungsaufbau, um fl exible Reaktionen zu ermöglichen

Betrachtung von Aufgabenstellungen unter verschiedenen Aspekten, Entwicklung von Problemlösungen unter Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen

Angebot eines differenzierten und abwechslungsreichen Anreizsystems unter Berücksichtigung verschiedener Mitarbeitermotive; gleichzeitiges Angebot mehrerer unterschiedlicher Anreize für ein und dieselbe Person mit unterschiedliche Aufgabenstellungen, z. B. Fortbildungen und Prämie und Statussymbole und Events

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[237] Johann Wolfgang Goethe-Universität, Institut für Allgemeinmedizin, www.jeder-fehler-zählt.

de, Menüpunkt: Informationen zum Fehlerberichtssystem, Stand 8.4.2012

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Vorwort

Inhalt

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg

- 2.1 Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur

- 2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

3 Kulturanalyse durch Typologien – Reflexion und Folgerungen für die Marktorientierung

- 3.1 Vorbemerkungen

- 3.2 Risikoneigung und Feedback

- 3.2.1 Star-Kultur
- 3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur
- 3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur
- 3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

- 3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

- 3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur
- 3.3.2 Lernkultur
- 3.3.3 Problemlösungskultur

- 3.3.4 Kritische Selbstreflexion und Folgerungen

- 3.4 Pathologische Unternehmenskultur

- 3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

- 3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

- 3.4.3 Informationspathologien

- 3.5 Menschenbilder in Unternehmen

- 3.5.1 Begriffsbestimmung

- 3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

- 3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

- 3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen
- 3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen
- 3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

4 Marktorientierte Unternehmenskultur – Inhalte, Einflussfaktoren und Gestaltungsansätze

- 4.1 Kundenorientierung

- 4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.1.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

- 4.2 Wettbewerberorientierung

- 4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

- 4.3 Offene Kommunikation und Information

- 4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.3.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation und Information

- 4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

- 4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.4.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender Kooperation

- 4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

- 4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.5.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

- 4.6 Mitarbeiterorientierung

- 4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.6.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

- 4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

- 4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.7.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

- 4.8 Innovationsorientierung

- 4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.8.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

- 4.9 Systematik und Flexibilität

- 4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.9.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

- 5.1 Subkulturen und Counter Cultures

- 5.1.1 Typen von Subkulturen

- 5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

- 5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

- 5.3 Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen

- 5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

- 5.4 Wirkungszusammenhänge zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

- 5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten Unternehmenskultur

- 5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

- 5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

- 5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

- 5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

- 5.5 Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Unternehmensgründung

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

- 6.1 Veränderbarkeit von Unternehmenskultur
- 6.2 Initiierung des Veränderungsprozesses
- 6.3 Information und Kommunikation
- 6.4 Kulturorientierte Personalführung

- 6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer Orientierungsmuster

- 6.6 Kulturentwicklung als langfristiger Prozess

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

- 7.1 Management von Veränderungen

- 7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

- 7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

- 7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

- 7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

- 7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

- 7.3 Planung des Veränderungsprojektes

- 7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

- 7.3.2 Projektphasen und Inhalte

- 7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

- 7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

- 8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

- 8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur

Literaturverzeichnis

Table of Contents

Vorwort

Inhalt

1 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes

2 Begriffsbestimmung und Bedeutung von Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg

- 2.1 Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur

- 2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

2.1 Bestimmungsfaktoren von Unternehmenskultur

2.2 Strategische Bedeutung von Unternehmenskultur

3 Kulturanalyse durch Typologien – Reflexion und Folgerungen für die Marktorientierung

- 3.1 Vorbemerkungen

- 3.2 Risikoneigung und Feedback

- 3.2.1 Star-Kultur
- 3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur
- 3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur
- 3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

- 3.2.1 Star-Kultur
- 3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur
- 3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur
- 3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

- 3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

- 3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur
- 3.3.2 Lernkultur
- 3.3.3 Problemlösungskultur

- 3.3.4 Kritische Selbstreflexion und Folgerungen

- 3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur
- 3.3.2 Lernkultur
- 3.3.3 Problemlösungskultur

- 3.3.4 Kritische Selbstreflexion und Folgerungen

- 3.4 Pathologische Unternehmenskultur

- 3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

- 3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

- 3.4.3 Informationspathologien

- 3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

- 3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

- 3.4.3 Informationspathologien

- 3.5 Menschenbilder in Unternehmen

- 3.5.1 Begriffsbestimmung

- 3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

- 3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

- 3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen
- 3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen
- 3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

- 3.5.1 Begriffsbestimmung

- 3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

- 3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

- 3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen
- 3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen
- 3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

3.1 Vorbemerkungen

3.2 Risikoneigung und Feedback

- 3.2.1 Star-Kultur
- 3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur
- 3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur
- 3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

3.2.1 Star-Kultur
3.2.2 Harte-Arbeit-/Viel-Spaß-Kultur
3.2.3 Analytische-Projekt-Kultur
3.2.4 Bürokratische-Verfahrens-Kultur

3.3 Konstruktive Lösungsorientierung

- 3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur
- 3.3.2 Lernkultur
- 3.3.3 Problemlösungskultur

- 3.3.4 Kritische Selbstreflexion und Folgerungen

3.3.1 Konstruktive Fehlerkultur
3.3.2 Lernkultur
3.3.3 Problemlösungskultur

3.3.4 Kritische Selbstreflexion und Folgerungen

3.4 Pathologische Unternehmenskultur

- 3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

- 3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

- 3.4.3 Informationspathologien

3.4.1 Begriff der pathologischen Unternehmenskultur

3.4.2 Grundtypen pathologischer Verhaltensmuster

3.4.3 Informationspathologien

3.5 Menschenbilder in Unternehmen

- 3.5.1 Begriffsbestimmung

- 3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

- 3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

- 3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen
- 3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen
- 3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

3.5.1 Begriffsbestimmung

3.5.2 Das Bild vom verantwortungsscheuen Menschen

3.5.3 Das Bild vom anreizorientierten Menschen

3.5.4 Das Bild vom aktiven Menschen
3.5.5 Das Bild vom sozialen Menschen
3.5.6 Das Bild vom vielseitigen Menschen

4 Marktorientierte Unternehmenskultur – Inhalte, Einflussfaktoren und Gestaltungsansätze

4.1 Kundenorientierung

- 4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.1.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.1.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

4.2 Wettbewerberorientierung

- 4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

4.3 Offene Kommunikation und Information

- 4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.3.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation und Information

4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.3.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation und Information

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

- 4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.4.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender Kooperation

4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.4.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender Kooperation

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

- 4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.5.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.5.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

4.6 Mitarbeiterorientierung

- 4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.6.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.6.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

- 4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.7.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.7.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

4.8 Innovationsorientierung

- 4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.8.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.8.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

4.9 Systematik und Flexibilität

- 4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.9.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.9.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

4.1 Kundenorientierung

- 4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.1.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

4.1.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.1.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.1.3 Maßnahmen zur Förderung der Kundenorientierung

4.2 Wettbewerberorientierung

- 4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

4.2.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.2.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.2.3 Maßnahmen zur Förderung der Wettbewerberorientierung

4.3 Offene Kommunikation und Information

- 4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.3.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation und Information

4.3.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.3.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.3.3 Maßnahmen zur Förderung einer offenen Kommunikation und Information

4.4 Abteilungsübergreifende Kooperation

- 4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.4.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender Kooperation

4.4.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.4.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.4.3 Maßnahmen zur Förderung abteilungsübergreifender Kooperation

4.5 Unternehmerisches Handeln und Vertrauen

- 4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.5.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

4.5.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.5.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.5.3 Maßnahmen zur Förderung einer Kultur des unternehmerischen Handelns und Vertrauens

4.6 Mitarbeiterorientierung

- 4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.6.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

4.6.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.6.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.6.3 Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeiterorientierung

4.7 Marktbezogene Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

- 4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.7.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

4.7.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.7.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.7.3 Maßnahmen zur Förderung der Wirksamkeit marktbezogener Anreizsysteme und Mitarbeiterentwicklung

4.8 Innovationsorientierung

- 4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.8.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

4.8.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.8.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.8.3 Maßnahmen zur Förderung der Innovationsorientierung

4.9 Systematik und Flexibilität

- 4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

- 4.9.2 Kulturelle Einflussfaktoren

- 4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

4.9.1 Begriffsinhalte und Merkmale

4.9.2 Kulturelle Einflussfaktoren

4.9.3 Maßnahmen zur Förderung von Systematik und Flexibilität

5 Auswirkungen marktorientierter Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg

- 5.1 Subkulturen und Counter Cultures

- 5.1.1 Typen von Subkulturen

- 5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

- 5.1.1 Typen von Subkulturen

- 5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

- 5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

- 5.3 Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen

- 5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen

- 5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

- 5.4 Wirkungszusammenhänge zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

- 5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten Unternehmenskultur

- 5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

- 5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

- 5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

- 5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

- 5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten Unternehmenskultur

- 5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

- 5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

- 5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

- 5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

- 5.5 Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Unternehmensgründung

5.1 Subkulturen und Counter Cultures

- 5.1.1 Typen von Subkulturen

- 5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

5.1.1 Typen von Subkulturen

5.1.2 Marketingimplementierung durch Gegenkulturen

5.2 Funktionen von Unternehmenskultur

5.3 Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen

- 5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen

- 5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

5.3.1 Kennzeichen starker Kulturen
5.3.2 Positive Auswirkungen starker Kulturen
5.3.3 Negative Auswirkungen starker Kulturen

5.4 Wirkungszusammenhänge zwischen marktorientierter Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg

- 5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten Unternehmenskultur

- 5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

- 5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

- 5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

- 5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

5.4.1 Mehrebenenmodelle einer marktorientierten Unternehmenskultur

5.4.2 Strategische Grundorientierung des Unternehmens

5.4.3 Die Customer-Based-View der Unternehmensführung

5.4.4 Wirkungskette der Kundenorientierung

5.4.5 Produktleistung und Kundenzufriedenheit

5.5 Die Bedeutung von Unternehmenskultur bei der Unternehmensgründung

6 Instrumente für eine Veränderung von Unternehmenskultur

- 6.1 Veränderbarkeit von Unternehmenskultur
- 6.2 Initiierung des Veränderungsprozesses
- 6.3 Information und Kommunikation
- 6.4 Kulturorientierte Personalführung

- 6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer Orientierungsmuster

- 6.6 Kulturentwicklung als langfristiger Prozess

6.1 Veränderbarkeit von Unternehmenskultur
6.2 Initiierung des Veränderungsprozesses
6.3 Information und Kommunikation
6.4 Kulturorientierte Personalführung

6.5 Erfolgreiche Transformation und Aufbau neuer Orientierungsmuster

6.6 Kulturentwicklung als langfristiger Prozess

7 Die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungen

- 7.1 Management von Veränderungen

- 7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

- 7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

- 7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

- 7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

- 7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

- 7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

- 7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

- 7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

- 7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

- 7.3 Planung des Veränderungsprojektes

- 7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

- 7.3.2 Projektphasen und Inhalte

- 7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

- 7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

- 7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

- 7.3.2 Projektphasen und Inhalte

- 7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

- 7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

7.1 Management von Veränderungen

- 7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

- 7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

7.1.1 Begriffsbestimmung und Problematik

7.1.2 Die Ermittlung von Störungsursachen

7.2 Unternehmensinterne Widerstände gegen Veränderungen

- 7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

- 7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

7.2.1 Erscheinungsformen interner Widerstände

7.2.2 Ursachen unternehmensinterner Widerstände

7.3 Planung des Veränderungsprojektes

- 7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

- 7.3.2 Projektphasen und Inhalte

- 7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

- 7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

7.3.1 Wichtige Vorüberlegungen zur Projektplanung

7.3.2 Projektphasen und Inhalte

7.3.3 Entwicklung einer dauerhaften Veränderungsfähigkeit

7.3.4 Hinzuziehung von Promotoren für den Veränderungsprozess

8 Das individuelle Konzept für eine erfolgreiche Unternehmensführung

- 8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

- 8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur

8.1 Leitfaden für die Erarbeitung eines Veränderungsprojektes

8.2 Maßnahmen zur Förderung einer marktorientierten Unternehmenskultur

Literaturverzeichnis