Schneller und besser: Von der Macht bahnbrechender Ideen
Date: 2015-09-15T17:25:21+00:00
Keywords: Lebensführung; Politik & Geschichte; Kommunikation & Psychologie; Ratgeber; Kreativität; Business & Karriere
Description: So fällt Ihnen die nächste Google ein Wie entwickelt man lukrative Geschäftsideen? Und wie sollte man es nicht machen? Experte Jeremy Gutsche zeigt die psychologischen und kulturellen Fallen auf, die auch kluge Leute davon abhalten, Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen. Es gibt Farmer und Jäger. Farmer nutzen bewährte Methoden und streben die Wiederholung früherer Erfolge an ihr Ziel: die Bewahrung des Status quo. Jäger reagieren auf die zunehmende Beschleunigung der Welt und sind sich bewusst, dass Stillstand Rückschritt und Untergang bedeutet. Jäger sind unersättlich, neugierig und bereit
Publisher: Plassen Verlag ein Imprint der Börsenmedien AG
Rights: Alle Rechte vorbehalten

Jeremy Gutsche

SCHNELLER & BESSER

Von der Macht bahnbrechender Ideen

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel
Better and Faster. The Proven Path to Unstoppable Ideas
ISBN 978-0-385-34654-2

© Copyright der Originalausgabe 2015:
Copyright © 2015 by Jeremy Gutsche Consulting Inc. All rights reserved.
This translation published by arrangement with Crown Business,
an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House LLC.

© Copyright der deutschen Ausgabe 2015:
Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Sascha Mattke
Gestaltung Cover und Satz: Jürgen Hetz, denksportler Grafikmanufaktur
Herstellung: Daniela Freitag
Lektorat: Ursula Prawitz

ISBN 978-3-86470-278-5

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks,
der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken
oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

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SHELAGH GUTSCHE:

Dieses Buch widme ich Dir, meinem Champion von einer Mutter, für alles, was Du getan hast, um zwei glückliche, motivierte, unternehmerische Kinder großzuziehen, und um uns beizubringen, wie wichtig Familie, Freunde und Verständnis für andere Menschen sind.

INHALT

PROLOG

TEIL 1: AUFWACHEN

KAPITEL 1 Der Jäger und der Bauer

KAPITEL 2 Bauernfallen vs. Jägerinstinkte

KAPITEL 3 Wie man einen Jäger großzieht

TEIL 2: JAGEN

KAPITEL 4 Wie Sie Dynamik für sich nutzen

KAPITEL 5 Konvergenz

KAPITEL 6 Divergenz

KAPITEL 7 Zyklizität

KAPITEL 8 Umlenkung

KAPITEL 9 Reduktion

KAPITEL 10 Beschleunigung

TEIL 3: FANGEN

KAPITEL 11 Das Jagdgebiet

KAPITEL 12 Ein Blick auf einzelne Branchen

FAZIT

Anhang: Fallstudien

Ein Restaurant eröffnen in 30 Tagen

Wie man der Welt mehr Bildung bringt

Danksagungen

PROLOG

Papierflieger, Raumschiffe, menschliche Herzen und Origami: Diese vier Sachen scheinen nicht viel miteinander zu tun zu haben. Für Robert Lang aber, einen professionellen Origami-Experten, sieht es ganz anders aus – er nutzt die Kraft des Papierfaltens, um Leben zu retten. Viele von uns haben als Kinder Papierflieger gebastelt, Lang aber hat die alte asiatische Technik zur Leidenschaft seines Lebens gemacht. Seine besondere Reise begann schon in der ersten Klasse, als ihm eine Lehrerin ein Buch über die Origami-Kunst in die Hand drückte – sie hoffte, die ungewöhnliche Herausforderung würde ihn davon abhalten, seine Klassenkameraden zu stören. Der Plan ging auf: Lang wurde besessen von seinem neuen Hobby.

Origami mag Spaß machen, doch viele werden diese Beschäftigung als etwas albern ansehen. Was Langs Lehrerin nicht erkannt hatte: Mit jedem Origami-Flugzeug und jedem Kranich kam Lang Geheimnissen näher, die ihn zu einem wichtigen Innovator in Luftfahrt, Herzchirurgie und Autobau machen sollten. Was konnte er erkennen, das anderen entging? Irgendwann begann er, mehr zu sehen als nur die Kunst.

Er sah Muster.

Muster sind überall um uns herum. Wir essen, sehen, riechen sie und sie kreuzen täglich unseren Weg. Die meisten Leute aber schaffen es nicht, das Gesamtbild zu sehen. Sie erkennen nicht die Ideen, die andere begeistern, nicht die Lücken in Service-Angeboten und nicht die Nischen, in denen man Gewinn machen kann, indem man schlicht anders ist als der Mainstream.

Für Lang aber waren die Muster unübersehbar, vor allem, als er immer tiefer in die Kunst des Papierfaltens eintauchte. Origami ist ein sehr traditionelles Hobby, in dem sich Jahrhunderte lang wenig getan hatte und das nur noch wenig Bedeutung zu haben schien. Manche Formen galten als zu schwierig, um sie nachzubauen, etwa Spinnen, Insekten oder Käfer. Für Lang aber waren diese Grenzen nichts als ein Ansporn für seine Fantasie – das Unmögliche fesselte ihn. Damals wusste er es noch nicht, aber diese Zeit war seine Erweckung.

Tagsüber studierte Lang Elektrotechnik an der Stanford University und bekam zum Abschluss einen Doktortitel vom California Institute of Technology; das Thema seiner Doktorarbeit lautete „Halbleiter-Laser: Neue Geometrien und spektrale Eigenschaften“. Mit seinem Hobby hatte die Arbeit nichts zu tun, doch parallel dazu studierte er weiter die japanischen Großmeister der Faltkunst und brachte sich selbst bei, unglaublich schwierige Konstruktionen zu schaffen – unter anderem Jimmy Carter und Darth Vader aus Papier. Am liebsten wollte er auch Feuerameisen, Einsiedlerkrebse und Drachen falten, doch das überstieg selbst seine Fähigkeiten.

Das Hobby Origami nahm ihn voll und ganz in Anspruch.

Nach seiner Doktorarbeit wurde Lang ein erfolgreicher Forscher im Bereich der Glasfasertechnik. In seiner Freizeit aber frönte er weiter seiner Leidenschaft für die Faltkunst und stieg in die konkurrenzbetonte Unterwelt des japanischen Origami ein. Durch seine Werke wurde er bei den Origami Detectives aufgenommen, einem Zusammenschluss von Papierfaltern aus Japan, die es wagen, von undenkbar komplizierten Falttricks zu träumen, um zum Beispiel Käfer mit Hörnern und Flügeln zu erschaffen.

Arbeit und Hobby wurden für Lang bald eins. Er arbeitete so entschlossen wie der typische verrückte Wissenschaftler und begann, die Wissenschaft hinter seiner Origami-Kunst zu sehen. Er erkannte, dass alle Formen nur wenigen vorhersagbaren Mustern folgen – eine Wahrheit, die Jahrhunderte lang übersehen worden war. Und er entwickelte eine Software für die Berechnung der Faltmuster für fast jede Figur, die man sich vorstellen kann: Wenn er eine einfache Strichzeichnung in das Programm eingab, zeigte es an, wie sie sich falten ließ, was bis dahin als unmöglich galt. Die anderen Origami-Fans gaben der Software bald schon den Namen „Die Geheimwaffe“.

Lang hat Origami revolutioniert. Irgendwann war er endlich auch in der Lage, den begehrten Käfer mit Flügeln zu falten. Der Schwierigkeitsgrad bei Origami-Wettbewerben stieg sprunghaft an, die durchschnittliche Zahl der Faltungen pro Papier verdreifachte sich von dreißig auf hundert.

Schon im Alter von 40 Jahren hatte sich Lang 46 Optoelektronik-Patente gesichert, trotzdem aber gab er seine Forscherkarriere in diesem Bereich auf, um sich hauptberuflich mit Origami zu beschäftigen1 – er wollte sein Leben dem Versuch widmen, noch unerforschte Möglichkeiten zu finden. „Es gab genügend Leute, die sich mit Lasern beschäftigten“, sagte er. „Bei Origami war es anders: Wenn ich bestimmte Sachen nicht gemacht hätte, hätte sie niemand gemacht.“

Lang hatte Recht, doch in seiner Aussage versteckt sich noch eine weitere Botschaft: Ihm war klar geworden, dass Origami nützlich für eine Welt sein könnte, die dringend Lösungen braucht. Langs Durchbrüche zeigten, wie kreative Falttechniken eine Reihe von mechanischen Konstruktionsproblemen lösen könnten. Als die NASA eine revolutionäre Methode brauchte, um ein Teleskop gefaltet in einem Raumschiff unterzubringen, machte sie sich Langs Können zunutze. Als ein deutscher Autohersteller eine bessere Technik zum Verstauen von Airbags brauchte, lag die Lösung ebenfalls in Langs Origami. Heute nutzen Biotechniker seinen Ansatz sogar, um DNA-Stränge zu verdichten.

„Fast jede Innovation entsteht dadurch, dass man Verbindungen zwischen Gebieten schafft, die andere Leute nicht erkennen“, erklärte mir Lang. Um Chancen zu finden, so sagte er, solle man „nach Verbindungen suchen und versuchen, die Muster zu verstehen. Eine Verbindung zwischen zwei Gebieten zu sehen, ist ein guter Anfang. Aber wenn man auch das zugrundeliegende Muster erkennt, ist es leichter, ähnliche Arten von Verbindungen auch in anderen Bereichen zu finden.“

Langs scheinbar magische Fähigkeit, Origami über seine ursprünglichen Wurzeln hinaus weiterzuentwickeln, ist eine gute Metapher für dieses Buch. Seine Lehre: Irgendwo da draußen gibt es Ihre große Idee wahrscheinlich schon – Sie müssen nur wissen, wo Sie suchen sollten. Indem Sie lernen, an allen möglichen ungewöhnlichen Orten Muster zu finden, können Sie von Fortschritten in anderen Branchen profitieren, Ihre Suche nach neuen Ideen beschleunigen und Ihr Potenzial besser realisieren.

Allerdings gibt es dabei einen Haken: Ein Bewusstsein für Muster zu entwickeln ist nicht so einfach, wie es vielleicht scheint. In den 1950er Jahren betrug die durchschnittliche Lebensdauer eines Fortune-500-Unternehmens 75 Jahre, ähnlich wie bei einem Menschen. Heute ist dieser Wert auf die typische Lebenszeit eines Hundes gesunken – 15 Jahre, und manche erwarten, dass es bald nur noch fünf Jahre sein werden.2 Unternehmen schaffen es nicht, sich anzupassen. Im vergangenen Jahrzehnt sind Kodak, Border’s, Trump Entertainment, Hostess Foods und Tower Records gescheitert, hinzu kommen all die Fluggesellschaften, Banken und Autohersteller in den USA, die mit vielen Milliarden an staatlichen Hilfsgeldern gerettet werden mussten. Ganz offensichtlich müssen wir besser darin werden, die zerstörerischen Muster zu entdecken, die uns regelmäßig überrollen wie eine Flutwelle. Aber ebenso müssen wir lernen, ganz oben auf diesen Wellen zu starten und sie so weit zu reiten, wie es nur geht.

Ich habe in den letzten Jahren Hunderte von großen Marken beraten, von Coca-Cola über IBM bis zu Victoria’s Secret. Dabei habe ich etwas gelernt: Das Einzige, das noch mächtiger ist als eine Idee, ist die Kultur, die sie nährt – oder verhindert. Unter anderem soll dieses Buch deshalb Möglichkeiten aufzeigen, psychologische und kulturelle Fallen zu umgehen, die dafür sorgen können, dass intelligente Menschen Chancen übersehen.

DIE KRAFT DER MASSE

Viele Jahre lang habe ich nach meiner eigenen Idee als Unternehmer gesucht, doch wie so viele Menschen fand ich lange keine, die mich selbst so richtig überzeugte. Im Alter von 29 Jahren hatte ich schon als Management-Berater gearbeitet, als Analytik-Leiter, als Innovationschef und zuletzt als Direktor bei einer Bank. Meine Karriere bestand darin, anderen Leuten beim Finden ihrer Ideen zu helfen, auf meine eigene aber stieß ich dabei nicht. Eines frühen Morgens entwickelte ich deshalb eine Online-Community namens Trend Hunter, in der die Nutzer geschäftliche Ideen austauschen sollten. Ich hoffte, dass irgendjemand aus irgendeinem Ort der Welt mir dabei helfen würde, meine Inspiration zu finden. Doch als die Seite explosiv zu wachsen begann, wurde mir klar: Meine Chance lag in Trend Hunter selbst.

DIE FORSCHUNGSARBEIT HINTER DIESEM BUCH

Auf den ersten Blick könnte man Trend Hunter für eine normale Medienseite halten. In Wirklichkeit aber ist sie mit Bedacht so angelegt, dass sie als ein riesiges Forschungslabor funktioniert. Stellen Sie sich vor, Sie hätten sechs Basketball-Stadien voller Experten zur Verfügung, die für Sie auf Ideenjagd gehen. Stellen Sie sich weiter vor, Sie könnten die Attraktivität einer Idee an Tausenden oder manchmal sogar Hunderttausenden Menschen testen. Genau darum geht es bei Trend Hunter. Bis heute haben wir eine Viertelmillion Produkte analysiert.

Traditionell wird das Feld der Trendforschung von Gurus und Bauchgefühl dominiert. Wir haben einen anderen Ansatz gewählt, indem wir die Meinungen vieler Leute zu einem Pool vereinen. 2007, ein Jahr vor dem Börsencrash, registrierten wir abnehmende Begeisterung für Luxus, eine Zunahme bei etwas, das wir als „Kreditklemme-Mode“ bezeichneten, und eine „Rückkehr in die Küche“ – drei entscheidende Änderungen im Konsumverhalten, die frühzeitig einen Markt für neue Produkte und Dienstleistungen erkennen ließen. Im Jahr zuvor, 2006, hatten wir vorhergesagt, dass Werbetreibende ihre Budgets vom Fernsehen ins Internet verlagern würden, und 2007 stellten wir Twitter als mächtige neue Marketing-Plattform heraus, obwohl es den Dienst damals erst seit ein paar Monaten gab. Immer wieder hat Trend Hunter seine Wirksamkeit als globale Ideenmaschine bewiesen. Die Seite ist nicht auf die Fähigkeiten irgendeiner Einzelperson beschränkt. Stattdessen gewinnt sie ihre überraschende Prognosekraft durch die Beiträge von Millionen hemmungslos neugieriger Menschen.

Als wir damit begannen, Unternehmen eigene Marktforschung durch Trend-Hunter-Experten anzubieten, nahm unsere Kundenzahl explosiv zu. Dadurch bekamen wir wertvolle Einblicke in einige der schwierigsten Innovationsprobleme, mit denen es heutige Unternehmen zu tun haben. An einem ganz normalen Tag sagten wir vielleicht zukünftige Bedienkonzepte für Samsung oder Intel voraus, halfen Adidas, für seinen nächsten Schuh-Hit Anleihen bei der Popkultur zu nehmen, oder lieferten Inspiration für kreative neue Spielzeuge von Crayola. Diese Aufträge gaben uns die seltene Chance, unsere Methode harten Praxistests zu unterziehen und zu lernen, wie die besten Innovatoren der Welt ihrer Zeit voraus bleiben.

Auf diesem Weg haben wir mit fast tausend Innovatoren, Entrepreneuren und Kunden gesprochen, um mehr über ihre Geheimnisse zu erfahren. Auf Grundlage dieser Forschungsarbeit finden Sie in diesem Buch sechs konkrete Muster, die Sie als Abkürzung auf der Suche nach Ihren Chancen benutzen können. Zwar gibt es auch reichlich Datenmaterial dazu, doch ich erzähle lieber Geschichten – nicht nur die üblichen, sondern solche, die Sie wahrscheinlich noch nie gehört haben, über Menschen aus allen möglichen Bereichen der Wirtschaft, die Unglaubliches geschafft haben. Indem Sie verstehen, wie konkrete Personen und Unternehmen Muster in den Griff bekommen haben, können auch Sie die Fähigkeit entwickeln, innovativer, intelligenter und geschickter zu sein als andere.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß dabei.

1) Susan Orlean, „The Origami Lab“, The New Yorker, 19. Februar 2007, http://www.newyorker.com/reporting/2007/02/19/070219fa_fact_orlean?currentPage=2

2) Steve Denning, „Why Did IBM Survive“, Forbes, 10. Juli 2011, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/10/why-did-ibm-survive

TEIL 1

AUFWACHEN

KAPITEL 1

DER JÄGER UND DER BAUER

Wir leben in einem Zeitalter beispiellosen Wandels, und nur zu leicht könnte man meinen, es gebe eine endlose Zahl von Chancen für uns. Das allein aber reicht nicht aus: Um von all dem Wandel profitieren zu können, müssen wir auch klug genug sein – also weit genug entwickelt. Wir müssen unsere Wurzeln als „Bauern“ hinter uns lassen und den „Jäger“ in uns wiederentdecken.

Vor 10.000 Jahren hat sich etwas verändert. Jemand pflanzte die ersten Samen und läutete damit ein neues Zeitalter ein. Erstmals bekam die Menschheit eine verlässliche Nahrungsquelle, so dass es nicht mehr nötig war, mit viel Zeitaufwand wild wachsende Pflanzen zu suchen und nomadisch Tiere zu jagen. Die Menschen konnten sesshaft werden, Gemeinschaften aufbauen und Besitztümer ansammeln. In den folgenden 500 Generationen waren Vorhersagbarkeit und die Bewahrung der Ordnung am vorrangig. Wir entwickelten uns zu hervorragenden Bauern. Es ist wirklich einfach: Wenn wir eine Anbaufläche gefunden haben, sind wir neurologisch darauf gepolt, die Kette von Entscheidungen zu wiederholen, die uns die letzte Ernte eingebracht haben. Diese Verdrahtung kann man noch heute an der Art und Weise erkennen, wie sich die meisten Unternehmen verhalten: Wenn sie erst einmal erfolgreich geworden sind, stellen sie Regeln, Verfahren und Richtlinien auf, um den Status Quo zu sichern.

Jeder ist ein Bauer. Ihr „Feld“ könnte Ihr Job sein, Ihr Produkt oder Ihre Marke – aber immer werden Sie, wenn Sie fruchtbaren Boden finden, reflexartig mit dem Ackerbau beginnen. Ihre neurologischen Präferenzen übernehmen die Kontrolle, und plötzlich wollen Sie nur noch Ihr Werk schützen und unbedingt das wiederholen, von dem sie hoffen, dass es die vorige Ernte noch einmal einbringen wird.

Diese Neigung hat uns in den letzten 10.000 Jahren gute Dienste geleistet. Für den rapiden Wandel der heutigen Zeit aber ist sie eine schlechte Voraussetzung. Um uns von ihr zu befreien, müssen wir unsere bäuerlich Voreingenommenheit besser verstehen und herausfinden, wie wir den Jäger in uns aufwecken können. Natürlich wird man hier verleitet zu denken: „Aber ich bin doch schon ein Jäger. Deshalb lese ich ja dieses Buch. Warum kann ich mich nicht einfach über die Muster informieren und dann endlich loslegen?“. Genau in dieser Ungeduld aber liegt eine große Gefahr. Wenn Sie in die Bauernfallen tappen, werden Sie es nicht schaffen, das volle Potenzial von Mustern zu nutzen. Hören Sie also gut zu.

DER BAUER: HUSTENSAFT, MERKWÜRDIGE MOMENTE UND SEX-APPEAL

Roy Raymond war eine 1970er-Jahre-Version der ehrgeizigen kalifornischen Entrepreneure von heute. Er hatte Management an der Stanford University studiert und war auf der Suche nach einem Geschäftskonzept, das er als sein eigenes bezeichnen konnte. In seinem Job bei Vicks, einem Hersteller von rezeptfreiem Hustensaft, konnte er dergleichen nicht finden. Eines Tages brauchte er ein Geschenk für seine Frau und ging dafür in die Unterwäscheabteilung eines Kaufhauses in der Nähe. Diese Erfahrung war, um es sehr vorsichtig auszudrücken, schwierig. Er habe sich gefühlt „wie ein unerwünschter Eindringling“, beschämt und verloren zwischen „Regalen voller Frotteekleidung und hässlichen Nachthemden aus Nylon mit Blumenmustern“.1

Doch das unangenehme Gefühl brachte Raymond auf eine Idee: Wie wäre es mit einem männerfreundlichen Geschäft, in dem Männer Unterwäsche für ihre Freundinnen oder Ehefrauen kaufen können? Raymonds Idee basierte auf zwei Überlegungen: Erstens würde ein auf Männer ausgerichteter Unterwäsche-Laden es ihnen leichter machen, dort einzukaufen; und zweitens würde wirklich sexy Unterwäsche bei Männern und Frauen ein echter Hit sein.

Im Jahr 1977 erbettelte und lieh sich Raymond von Verwandten 80.000 Dollar für die Eröffnung eines kleinen Dessousladens. Mit holzgetäfelten Wänden, schicken Produkten und einer hochwertigen, männlich orientierten Gestaltung kam das Geschäft schon im ersten Jahr auf einen Umsatz von einer halben Million Dollar. Mit diesem Erfolg finanzierte Raymond drei weitere Standorte. Zudem wollte er landesweit aktiv werden, also brachte er einen Katalog für Bestellungen per Post heraus, der bald zum Branchengespräch wurde – und noch mehr Aufmerksamkeit auf sich zog, als er allerorten in Männer-Umkleidekabinen aufgehängt wurde. Innerhalb weniger Jahre eröffnete Raymond immer neue Filialen und machte Umsätze in Millionenhöhe.

Inzwischen werden Sie wahrscheinlich erraten haben, dass hier von Victoria’s Secret die Rede ist – auch wenn diese internationale Kette heute nur noch wenig von Raymonds altem Geschäftsmodell erkennen lässt. Raymond hat vieles richtig gemacht, unter anderem die Transformation einer schlecht funktionierenden Shopping-Erfahrung in ein lukratives Einzelhandelskonzept und das Ausnutzen einer noch unerschlossenen Nische; für beides wurde er zu Recht belohnt. Trotz dieser geschickten Schachzüge aber erkannte er nicht den Gesamtzusammenhang. Wie sich natürlich bald zeigte, wird die meiste Unterwäsche von Frauen gekauft, nicht von Männern – also richtete sich Raymonds Marketing an das falsche Geschlecht. Tatsächlich war der wichtigste Grund dafür, dass auch Frauen in seine Läden kamen, die schicke Wäsche, aber nicht deshalb, weil sie Männer glücklich macht. All das übersah Raymond. Irgendwann steuerte seine Kette auf die Insolvenz zu und er musste die Kontrolle über das Unternehmen an den Einzelhandelsmagnaten Leslie Wexner abtreten.

Innerhalb weniger Monate nahm das neue Management eine radikale Neupositionierung der Filialen und des Katalogs vor: Bilder, Marke, Farben und Stile wurden sämtlich auf einen eher weiblichen Geschmack umgestellt. Der neue, an Frauen orientierte Ansatz funktionierte hervorragend. Das Ergebnis: Innerhalb von drei Jahrzehnten wurde aus Victoria’s Secret eine Megamarke mit 6 Milliarden Dollar Umsatz.

Angesichts des Ausmaßes seiner Fehleinschätzungen wäre es nur zu leicht, Raymond als unfähig abzutun. Er übersah das Offensichtliche, könnte man sagen. Doch man sollte nicht vergessen, dass seine ersten Läden Millionen verdienten. Er hatte eine bewährte Formel, und an der hielt er viele Jahre lang fest.

Leider war Raymond, so wie viele Einzelpersonen und Teams, nur zu gern bereit, die Rolle des Bauern zu spielen. Wenn er experimentierfreudiger gewesen wäre und sich getraut hätte, seine festen Überzeugungen beiseite zu stellen, hätte er die enormen Chancen, die auf sein Unternehmen warteten, vielleicht in vollem Umfang selbst nutzen können.

Und welche Chancen entgehen Ihnen genau jetzt? Wie viele Geschäftsideen, die sich für einen Durchbruch eignen würden, sind nur ein paar Schritte entfernt von dem, an dem Sie gerade arbeiten? Die Realität ist, dass Sie es nicht wissen können. Anders als Raymond werden die meisten von uns nie zuschauen, wie jemand kommt, unseren Job übernimmt und ihn weitaus besser erledigt.

Das Scheitern von Raymond war katastrophal, doch seine Schwächen sind auch bei anderen Unternehmen und Unternehmern weit verbreitet. Raymond wurde von den drei Bauernfallen erwischt: Er war zufrieden mit seinem Erfolg, wiederholte sich und hing zu sehr an seinen eigenen Überzeugungen.

So merkwürdig es sich anhören mag: Eine Lehren, die wir aus diesen Fallen ziehen können, lautet, dass „gut in etwas sein“ nicht unbedingt von Vorteil ist, so schwer es auch zu begreifen scheint. Denn letztlich kann es verhindern, dass Sie Ihr volles Potenzial ausschöpfen.

DER JÄGER: MODE, JEANS UND KEINE FOTOS

Um zu verstehen, wie sich diese verbreiteten Fallen umgehen lassen, hilft ein Blick auf einen eher ungewöhnlichen Jäger: einen 78 Jahre alten Mann, der in der lebhaften spanischen Hafenstadt Coruña lebt und fast jeden Tag dasselbe blaue Outfit trägt. Zu Mittag isst er in der Kantine seines Unternehmens, Urlaub macht er nur selten, Interviews gibt er nicht. Bis 1999 wurde kein einziges Foto von dem mysteriösen Mann veröffentlicht.

Dass er sich dann doch darauf einließ, fotografiert zu werden, kam tatsächlich nur daher, dass er im Zuge des Börsengangs seines Unternehmens keine andere Wahl hatte. Seine Milliarden verdiente er, indem er das Modegeschäft revolutionierte, und heute ist er der drittreichste Mensch der Welt, reicher als Warren Buffet oder Larry Ellison, nur übertroffen von Carlos Slim und Bill Gates.

Amancio Ortega ist der Gründer von Zara, einer florierenden internationalen Modekette. Man könnte sie für ein Unternehmen wie jedes andere in der Branche halten, tatsächlich aber ist Zara vollkommen anders. Der Modedirektor von Louis Vuitton bezeichnet Ortegas Unternehmen als den „wahrscheinlich innovativsten und zerstörerischsten Einzelhändler der Welt“ 2. Das Unternehmen macht keine Werbung, weil es das nicht kann und nicht muss. Es hat nicht jedes Design und jede Größe auf Lager, und die angebotenen Stile sind oft nicht aufeinander abgestimmt. Und genau das ist der Grund für seinen Erfolg.

Wenn Sie verstehen, wie Ortega mit Zara so sagenhaft reich geworden ist, werden Sie auch die Zukunft der Wirtschaft verstehen – und zwar in jeder Branche. Denn die Lehren daraus gelten nicht nur für Mode.

Der erste Faktor ist Schnelligkeit. Ein normales Bekleidungsunternehmen braucht mehrere Monate oder sogar ein ganzes Jahr, um aus Entwürfen verkaufsfertige Produkte zu machen. Bei Zara dauert es nur 14 Tage.3

Designer und Schnittmacher bei Zara liefern jeden Tag mehrere Entwürfe, die dann in der Fabrik vor Ort rasch produziert werden. Outsourcing nach China kommt nicht in Frage, weil die große Entfernung Verzögerungen bedeuten würde. Dabei arbeitet das Unternehmen zunächst häufig mit Rohtextilien, die noch nicht ganz fertig und beinahe farblos sind. Dadurch kann die Entscheidung über die Farbe bis zur letzten Minute aufgeschoben werden.

Wenn die neueste Idee bei Zara ein kleines rotes Kleid mit Kragen ist, werden fünf Größen dieses Design produziert und in jede der 2000 Filialen transportiert – alles innerhalb von zwei Wochen. Wenn Sie dieses rote Kleid kaufen, werden Sie vom Verkäufer gefragt, warum es Ihnen gefällt. Solche Fragen mögen unschuldig wirken, doch am Ende des Tages melden die vielen Ladenbesitzer die Antworten zurück an die Zentrale. Wenn genügend Frauen das Kleid mögen, nicht aber seinen Kragen, entwirft der Designer eine neue Variante ohne Kragen, die dann wieder innerhalb von 14 Tagen alle 2000 Läden erreicht.

Schlanke Lagerhaltung hat eine ganze Reihe von Vorteilen. Nur selten bleibt das Unternehmen auf unverkäuflicher Kleidung sitzen, und Werbung ist unnötig, irrelevant und unmöglich – es ist einfach nicht logisch, auf einem Plakat ein Kleid zu zeigen, das nächste Woche vielleicht gar nicht mehr zu haben ist. Zusätzlich verstärkt die begrenzte Verfügbarkeit das Gefühl der Exklusivität. Wer den heißen neuen Rock von dieser Woche bekommt, kann sich glücklich schätzen, aber wer zögert, wird ihn vielleicht nie wieder finden. Das weckt ein Gefühl der Dringlichkeit und macht sich die Räuber-Beute-Psychologie zunutze, die so viele Einkäufer antreibt. Und die Kunden sind froh über die beruhigende Aussicht, dass höchstwahrscheinlich keine Kollegin im selben Zara-Kleid zur Arbeit kommen wird.

Diese ungewöhnlichen Methoden haben dazu beigetragen, dass Zara einer der am schnellsten wachsenden und disruptivsten Einzelhändler der Welt werden konnte. In einem Porträt des Unternehmens schrieb die britische Zeitung The Telegraph, die Eröffnung einer Zara-Filiale sei „ein Zeichen für eine Stadt mit Stil“. Eine junge Frau wurde in dem Artikel mit den Worten „Gottseidank sind wir jetzt bei Mode kein Drittweltland mehr“ zitiert.4

Anders als der von mir beschriebene Archetyp des Bauern ist Ortega nie ganz zufrieden. Er ist unersättlich. Um es mit seinen eigenen Worten zu sagen: Ob man Designer ist oder Ladeninhaber, „es geht jeden Tag darum, sich selbst zu verbessern und nach neuen Chancen zu suchen“. Ortega tappt nicht in die Wiederholungsfalle, und er versucht auch nicht, irgendwelche Designs zu schützen. Er ist hemmungslos neugierig und immer bereit, Bewährtes zu zerstören.

Genau das sind die drei Instinkte des Jägers: Unersättlichkeit, Neugier und Bereitschaft zur Zerstörung.

DEN INNEREN JÄGER AUFWECKEN

Diese Konzepte mögen sich ganz einfach anhören, ihre Umsetzung in die Praxis aber ist eine ganz andere Sache. Der erste Schritt dazu ist das Aufwachen, ein Prozess, an den ich bei einem Telefongespräch zur Vorbereitung einer Keynote-Rede für ein Unternehmen erinnert wurde. Der CEO des Unternehmens redete auf mich ein wie der NLP-Trainer Tony Robbins – dabei war doch ich derjenige, der die Motivationsrede halten sollte.

Mein Gastgeber war der Chef eines mehrere Milliarden Dollar schweren Versicherungsunternehmens, das immer noch wuchs, aber nicht so schnell, wie seine Aktionäre es gern gesehen hätten. Der CEO verschwendete keine Zeit: „Kann ich offen zu Ihnen sein? Können wir einfach so sprechen, als wären wir zwei Mädchen in einer Umkleidekabine?“, fragte er mich. Ich verstand den Vergleich nicht recht, stimmte aber gern zu.

Was folgte, war eine heftige Tirade, die sich entwickelte wie eine Ansprache von einem taffen Football-Trainer, dessen Team zur Halbzeit zurückliegt. „Unsere Marke ist wie ein Löwe. Wir sind als Könige groß geworden. Wir haben unser Land beansprucht. Aber jetzt sind wir immer noch derselbe große Löwe und schlafen unter einem Baum. Die Leute kommen zur Arbeit, verdienen ihren Lebensunterhalt, bezahlen ihre Hypotheken und gehen nach Hause. Wir sind gut, aber nicht hervorragend. Wir haben unseren Hunger verloren. Wir sind ein Löwe, der unter einem Baum sitzt und zusieht, wie die Hyänen in sein Territorium eindringen. Sie kommen ganz nah an uns heran. Sie kratzen. Sie drängeln. Sie nehmen uns das Essen weg. Ab einem bestimmten Punkt müssen wir uns daran erinnern, dass wir ein verdammter Löwe sind. Wir müssen aufstehen und verdammt nochmal brüllen!“.

Der Feind dieses Jägers war die Zufriedenheit, und er war sich ihrer mehr als bewusst – er war von ihr besessen. „Es muss sich etwas ändern“, grollte der CEO, „und zwar jetzt. Entweder begleiten mich die Leute in der neuen Weltordnung, oder eben nicht. Und das könnte bedeuten, dass nicht jeder weiter für seinen Job geeignet ist. Es könnte bedeuten, dass Leute sich verändern müssen. Eines aber ist sicher“, donnerte er, „wir sind Jäger, und jetzt ist für uns an der Zeit zu jagen!“.

Viele der mächtigsten Unternehmen von heute sind hervorragende Löwen. Sie sind in der Lage, energisch neues Territorium zu beanspruchen. Doch wenn sie das getan haben, neigen sie oft dazu, eine Pause zu machen und sich im eigenen Ruhm zu sonnen – als Könige des Dschungels können sie sich nicht vorstellen, entthront zu werden. Doch diese Einstellung bleibt nicht unentdeckt – der Rest des Tierreichs bekommt bald Wind von dieser Selbstgefälligkeit. Die Tiere riechen und kennen sie. Die Hyänen werden mutiger und hungriger.

In einer Geschäftswelt, die nicht mehr von Vorhersagbarkeit und Stabilität geprägt ist, müssen Sie sich anpassen. Es ist Zeit, aus dem Schatten Ihrer Vorgänger zu treten – und Ihre Waffen zu schärfen. Jäger achten auf Spuren, lauschen auf Schritte und schnüffeln nach den Gerüchen, die zu Chancen führen. Wenn ihr Speer das Ziel verfehlt, werfen sie einen weiteren oder bauen eine bessere Waffe. Jäger bewerten Signale kontinuierlich neu und suchen neue Muster, die ihnen dabei helfen, der nächsten Beute auf die Spur zu kommen.

Jetzt ist die Zeit, den Jäger in Ihnen aufzuwecken. Legen Sie los. Schlemmen Sie, während der Löwe noch döst. Schaffen Sie eine Kultur der Schnelligkeit und machen Sie sich klar, dass Ihr wichtigster Vorteil in Ihrer Fähigkeit liegt, Ihre Kunden zu verstehen, sich anzupassen und schnelle Lösungen zu entwickeln.

Es kommt nicht darauf an, wie groß Sie sind. Stehen Sie auf, erheben Sie Ansprüche und brüllen Sie.

1) Emily Newhall, „A Catalog-Business Boom“, Newsweek, 16. November 1981

2) „Zara, a Spanish Success Story“, CNN, 15. Juni 2001, http://edition.cnn.com/BUSINESS/programs/yourbusiness/stories2001/zara

3) „The Reclusive Billionaire: Secret Life of Zara Boss Amancio Ortega and His ‚Fast Fashion‘ Empire“, The Age, 5. März 2013, http://www.theage.com.au/executive-style/management/thereclusive-billionaire-secret-life-of-zara-boss-amancio-ortega-and-his-fast-fashion-empire-20130305-2fhne.html

4) Marion Hume, „The Secrets of Zara’s Success“, The Telegraph (London), 22. Juni 2011, http://fashion.telegraph.co.uk/news-features/TMG8589217/The-secrets-of-Zaras-success.html

KAPITEL 2

BAUERNFALLEN VS. JÄGERINSTINKTE

Um den Jäger in Ihnen aufzuwecken, so habe ich weiter oben erklärt, müssen Sie die Bauernfallen besser verstehen. Und Sie müssen den Instinkt entwickeln, mit dem Sie diesen Fallen entgehen können.

BAUERNFALLE NUMMER 1: SELBSTZUFRIEDENHEIT

Vor 30 Jahren konnten Baby-Boomer ihre Karriere bei Großunternehmen in der Gewissheit beginnen, dass ihre großen, stabilen Arbeitgeber ihnen den Rest ihres Arbeitslebens über stetig steigende Gehälter zahlen würden. Damit ist es vorbei. Heute scheitern selbst ansonsten gut geleitete Unternehmen daran, sich anzupassen. Der wichtigste Grund dafür ist Selbstzufriedenheit, die so häufig wie heimtückisch Einzug in die Unternehmenskultur hält.

In meinem ersten Buch, Exploiting Chaos, habe ich über ein Unternehmen mit Kultstatus berichtet, das Regeln neu geschrieben und die Kommunikation neu erfunden hat. Innovation lag ihm im Blut: Es erfand automatische Rechtschreibkorrektur, Grammatikkorrektur und Laptops zur Textverarbeitung. 1989 machte es eine halbe Milliarde Dollar Umsatz und verzeichnete immer noch Wachstum. Die meisten Leute würden glauben, dass ich damit Apple, Microsoft, HP, IBM oder Xerox meine, doch das ist weit gefehlt: Die Rede ist von Smith Corona, dem besten Schreibmaschinenhersteller der Welt.

In einem Joint-Venture mit Acer versuchte sich Smith Corona ab 1990 durchaus auch im Computerbereich. Doch schon nach weniger als zwei Jahren beendete der CEO diesen Ausflug abrupt und erklärte: „Viele Leute halten das Geschäft mit Schreibmaschinen und Texteditoren für eine sterbende Branche, aber das ist vollkommen falsch. Es gibt immer noch einen starken Markt für unsere Produkte in den USA und im Rest der Welt.“ 1

Die fragwürdige Wortwahl, das schreckliche Timing und der Mangel an Weitsicht des CEO waren außergewöhnlich. Drei Jahre später musste Smith Corona Insolvenz anmelden. Acer dagegen wurde zwischendurch zum zweitgrößten PC-Hersteller der Welt.

Smith Corona ist kein Einzelfall. Im Verlauf der letzten Jahrzehnte sind schon viele ehemals dominierende Unternehmen abgestürzt. Zum Beispiel gab es eine Zeit, in der Yuppies in Unternehmen begeistert mit ihrer Blackberry-Sucht kokettierten. Um seine führende Position zu bewahren, baute Blackberry (anfangs noch unter dem Namen Research in Motion) eine starke Marke für Geschäftskunden auf, die mit beispielloser Sicherheit und Zuverlässigkeit auftrumpfte. Diese Qualitäten verschafften dem Unternehmen das Äquivalent eines Burggrabens um mittelalterliche Schlösser und verhinderten, dass Konkurrenten in den Markt für Unternehmenskunden eindringen konnten. Doch die Fokussierung nach innen und die Selbstzufriedenheit machten das Unternehmen blind für das Potenzial des rasch wachsenden Konsumentenmarktes – und genau diese Kurzsichtigkeit läutete seinen Niedergang ein. Scharen von durchschnittlichen Privatkunden griffen zu den schicken Angeboten von Apple und Samsung. Mit der Zeit machten die neu gestarteten Anbieter auch Fortschritte bei Sicherheit und Zuverlässigkeit und begannen, sich auf dem von Blackberry geliebten Markt für Unternehmenskunden breitzumachen. Das war der K.O.-Schlag, den Blackberry nicht kommen sah und der das Unternehmen in eine verheerende Abwärtsspirale stürzte.

Dass es auf unternehmerischer Ebene zu Selbstgefälligkeit kommen kann, ist leicht nachvollziehbar. Doch die Falle erwischt auch einzelne Personen. Viel zu oft bauen Menschen ihre Karriere um oberflächliche, kurzfristige Ziele herum auf – nur um dann festzustellen, dass sie von falsch gesetzten Anreizen und starren Strukturen eingeengt werden. So berichtete der Sportsender ESPN in einem Dokumentarfilm mit dem Titel Broke (Pleite), dass 78 Prozent der Spieler in der US-Footballliga NFL innerhalb von ein paar Jahren nach ihrer aktiven Zeit pleite oder so gut wie pleite sind; 60 Prozent der Ruheständler in der Basketball- Liga NBA ergeht es ebenso. Ähnlich spektakuläre Aufstiege und Abstürze kann man auch bei Filmstars, Rappern, Eigentümern von Kleinunternehmen und mit Wagniskapital finanzierten Entrepreneuren beobachten. Das Muster wird millionenfach wiederholt und es zeigt ein tiefer liegendes Problem, das mit der beschränkten Fähigkeit von Menschen, mit dem Wandel umzugehen, zusammenhängt.

Nehmen wir zum Beispiel Aufstieg und Fall von M.C. Hammer, einem der größten Erfolge und gleichzeitig Misserfolge in der Geschichte der Rap-Musik. Wer sich seine Story nur oberflächlich ansieht, könnte glauben, Hammer sei ein One-Hit-Wonder mit wenig Antrieb und Talent gewesen. In Wirklichkeit aber arbeitete er unglaublich hart. Nach drei Jahren bei der Navy unterschrieb er nicht einfach bei einem Plattenlabel, sondern gründete sein eigenes, weil er wusste, dass die Plattenfirmen oft mehr von den Einnahmen behalten als die Künstler selbst. Anfangs war er ständig mit Promotion beschäftigt und verkaufte Platten aus dem Kofferraum seines Autos. Und obwohl die meisten Leute nach Too Legit to Quit, seinem Megahit von 1991, kein Interesse mehr zeigten, arbeitete er immer weiter und brachte noch acht weitere Alben heraus.

Am Gipfel seines finanziellen Erfolgs jedoch machte Hammer einen kolossalen Fehler. Er gab weitaus mehr aus, als er je verdienen konnte – eine Zeitlang ließ er sich seine Entourage pro Monat rund eine halbe Million Dollar kosten. Dann ließ seine Popularität rapide nach. Seine Hitsingle mit dem passenden Titel „U Can’t Touch This“ aus dem Jahr 1989 war selbst eine Metapher dafür, dass er ganz oben stand. Doch gute Zeiten dauern nicht ewig, und wie so viele steil gestiegene und dann abgestürzte Rapper vor ihm stand auch Hammer eine harte Landung bevor. Bis 1996 hatte er sein Vermögen von 33 Millionen Dollar ausgegeben, er meldete Insolvenz an, und M.C. Hammer war Geschichte.

Zahllose Unternehmen scheinen sich ein Beispiel an M.C. Hammer zu nehmen. Sie schaffen es nicht, sich anzupassen und geben sinnlos Millionen Dollar für Marketing und Innovationen aus. Bei Unternehmen, die einmal erfolgreich waren, hat das oft besonders dramatische Züge. Erfolg führt zu einer Art von Selbstzufriedenheit, bei der Mitarbeiter in die Falle „Spielen mit dem Geld des Hauses“ geraten. Der Ausdruck kommt aus dem Glücksspiel und bezieht sich auf die Tatsache, dass Spieler nach einem großen Gewinn oft zu hohe Risiken eingehen – sie setzen ihr neues Geld so gedankenlos aufs Spiel, als ob es noch dem Casino (das als „das Haus“ bezeichnet wird) gehören würde.

JÄGERINSTINKT NUMMER 1: UNERSÄTTLICHKEIT

Um nicht selbstzufrieden zu werden, müssen Sie unersättlich sein. Fressen oder gefressen werden – das ist der wichtigste Antrieb für den Jäger. Zwar genießen auch Jäger gelegentlich ein Festmahl, viel häufiger aber suchen sie den Horizont nach ihrer nächsten Mahlzeit ab. In einer Kultur, die besessen davon ist, dem Kunden zu gefallen, ist es hilfreich, dass es auch Jäger gibt.

Richard Fairbank ist der Amancio Ortega der Kreditkartenbranche. Wie Ortega ist er wohlhabend und öffentlichkeitsscheu, und er gehört nicht zu den Menschen, die die meisten anderen kennen oder erkennen würden. Aber er ist der Gründer der bemerkenswert erfolgreichen Capital One Bank.

Im Jahr 2006 begann Capital One mit der Ausstrahlung einer Reihe von bestens aufgenommenen Werbespots, in denen Banker als „Westgoten“ dargestellt wurden. Die Botschaft: Wenn eine Bande barbarischer Banker vorhat, Ihre Ersparnisse auszuplündern, wollen Sie bestimmt, dass jemand an Ihrer Seite steht. Diese Metapher sollte den Unterschied zwischen Banken der alten Schule und Capital One klarmachen.

2014 hatten schon fast 50 Millionen Menschen eine Karte von Capital One im Portemonnaie. Bis dahin hatte fast jede Kreditkarte einen Zinssatz von 20 Prozent und eine Jahresgebühr gekostet – eine Finanzwelt in ‚Einheitsgröße‘, dominiert von den alteingesessenen Banken. Fairbanks Überzeugung war, dass eine konsequente Fokussierung auf Daten und Analytik – ähnlich wie Ortegas Vorliebe, Modetrends zu erfassen – ein ganz anderes Modell ermöglichen würde: Wer seine Kunden ganz genau kennt, kann besser voraussagen, wie sie das Produkt nutzen, ob sie Kredite zurückzahlen und wofür sie sich interessieren. Auf dieser Grundlage wären individuelle Zinssätze, Gebühren und Extras möglich, die keine andere Bank bieten könnte.

Schon 1999, als die meisten Konkurrenten noch nicht einmal eine Website hatten, schrieb Fast Company über die Unersättlichkeit von Fairbank: Wenn ein Kunde anruft, „werden Hochleistungscomputer aktiv. Geladen mit Hintergrundinformationen über jeden siebten US-Haushalt und mit massenhaft Daten über das Verhalten der Millionen Kunden des Unternehmens, identifizieren die Computer den Anrufer und sagen den Grund für seinen Anruf voraus. Aus 50 Möglichkeiten wählen sie dann aus, an wen der Anruf am besten geleitet werden sollte. Außerdem geben die Computer ungefähr zwei Dutzend Informationen über den Anrufer weiter. Sie wagen sogar eine Prognose, was er möglicherweise kaufen möchte.“ 2

Zu dieser Zeit war Capital One elf Jahre alt, hatte bereits 16,7 Millionen Kunden gewonnen und ein Archiv mit 28.000 Finanzexperimenten – jedes davon eine neuartige Kombination von Produkt, Preis und Werbemaßnahmen. Sein Erfolg sei einem noch weitaus umfassenderen Hunger nach Innovationen geschuldet, erklärte Fairbank in Fast Company: „Kreditkarten sind nicht das Gleiche wie Banken – sie sind Information. Wir haben eine Innovationsmaschine geschaffen.“ Im darauf folgenden Jahrzehnt betrieb Capital One eine geschickte Expansion über Kreditkarten hinaus zu Hypothekenkrediten, Kleinunternehmen und Retail-Banking, mit der die Kundenzahl auf 45 Millionen gesteigert wurde.

Ich begann 2004, für Capital One Canada zu arbeiten. Jeden Monat testeten wir dort mehrere Produkte, einschließlich unmöglicher Kombinationen, die vermutlich niemals Gewinn abwerfen würden. Aber vielleicht, ganz vielleicht, würde ja irgendetwas in Zukunft das Produkt doch noch profitabel machen und frühzeitige Tests würden sich als wertvoll erweisen.

Drei Jahre später hatte unser Testhunger noch weiter zugenommen. Mein Team war Vorreiter in der Entwicklung von einigen der ersten Tests im Unternehmen, die auf dem Prinzip der statistischen Versuchsplanung beruhten. Um dieses Prinzip zu verstehen, denken Sie einfach an die Entwicklung eines Fahrzeugs – ein Auto, Lastwagen, Boot oder Motorrad. Es kann schnell, schick oder wirtschaftlich sein. Rot, blau, schwarz, weiß, grau oder gelb. Angetrieben mit Diesel, Benzin oder Strom. Und es kann einen Markennamen wie Super, Fantastisch, Cool, Bezahlbar oder Elegant bekommen. Insgesamt gibt es also viele Kombinationsmöglichkeiten, in diesem Fall exakt 1080, was viel zu viel ist, um alles einzeln zu testen. Aber mit ein wenig fortgeschrittener Mathematik lässt sich die beste Kombination schon dadurch voraussagen, dass man nur 20 oder 30 zufällige Varianten testet.

Um die Fähigkeit von Capital One zu Anpassung und Wandel noch zu erhöhen, schuf Fairbank eine Kultur, in der sich auch Menschen und Rollen ständig veränderten. Der schnellste Weg zu diesem Ziel liegt darin, archaische Strukturen im Unternehmen zu zerstören. Fairbank stellte Experimente vor Hierarchien. Wenn zum Beispiel ein einfacher Mitarbeiter eine Idee für einen intelligenten, aber kontraintuitiven Test hatte, wurde er nicht überstimmt – wir nahmen den Test einfach in das nächste Experiment mit auf. Wenn er gute Ergebnisse zeigte, konnte der Ideengeber einen Tag lang feiern – und sich dann sofort auf das nächste Experiment stürzen. Das System entwickelte sich kontinuierlich weiter.

In meinem Fall begann ich im Team für Bewertungen. Als meine Prognosemodelle besser funktionierten als frühere Ansätze, wurde ich rasch zum Leiter dieses Teams befördert. Aber ich wollte mehr, also schrieb ich einen Vorschlag für ein „Team für Wettbewerbsstrategie und Innovation“. Ich wollte zu einem funktionsübergreifenden Team gehören, das neue Produkte erträumen und so eine überlegene Pipeline für zukünftige Produkte aufbauen konnte. Als ich diese Idee präsentiert hatte, sagte mein Chef: „Super, wo kann ich mich anmelden?“. Ich verstand nicht richtig, bis er mir erklärte, dass ich soeben in Echtzeit befördert worden war: „Es ist Ihr Team, also suchen Sie sich die Leute zusammen und legen Sie los.“

Die Chance, mehrere Hierarchiestufen zu überspringen, bietet sich für einen 28-Jährigen nur selten – erst recht bei einer Bank. Es war eine hervorragende Chance, und bald wurde ich erneut befördert und bekam die Verantwortung für eine ganze Geschäftssparte. Das Problem zu dieser Zeit war, dass Veränderungen am Markt unsere Margen unter Druck setzten. Als ich den Posten übernahm, bekam ich vom Unternehmen das Ziel vorgegeben, dafür zu sorgen, dass unser Geschäft um nicht mehr als 20 Prozent schrumpft. Die Aufgabe war also deflationär. Stellen Sie sich vor, Sie würden Ihren Freunden von einer solchen Tätigkeit erzählen: „Mein neuer Job läuft super. Ich habe das Geschäft nur um 20 Prozent verkleinert.“

Zum Glück musste ich ein solches Gespräch nie führen. Die Jägermentalität von Capital One machte es mir möglich, Ideen zu testen, die bei den meisten Banken keine Chance gehabt hätten, unter anderem einen Plan, potenzielle Kunden persönlich zu treffen. Ich ließ Stände im ganzen Land aufbauen, in Einkaufszentren und an öffentlichen Plätzen. Zusammen mit meinem Team zog ich dann ein Firmen-T-Shirt an und fragte die Menschen, was sie sich von einer Kreditkarte wünschen würden.

Durch die Gespräche mit Kunden kamen wir auf eine weitaus einfachere Art, um unser neues Produkt zu beschreiben. Es ist schon merkwürdig, dass man so sehr zum Experten werden kann, dass man völlig aus den Augen verliert, wie die Kunden über die eigene Produktkategorie denken. Wir selbst liebten zum Beispiel Zahlen und Fachchinesisch, aber für normale Menschen verkauften wir immer noch nichts anderes als eine weitere Kreditkarte. Eines der Dinge, die ich auf diesem Weg gelernt habe, ist: Manchmal sollte man vergessen, was man für richtig hält. Denn nur so wird man offen für das, was der Kunde wirklich denkt.

Unser Hauptprodukt hatte damals einen dauerhaft niedrigen Zinssatz von 5,99 Prozent, der mit Abstand der günstigste in Kanada war. Merkwürdigerweise aber spielte das keine Rolle. Wie Bienen von Honig wurden die Kunden von den niedrigen Einführungspreisen unserer Konkurrenten angezogen – selbst wenn deren Karten ein reines Lockangebot waren und die Zinsen nach wenigen Monaten auf 20 Prozent sprangen. Es ließ sich leicht ausrechnen, dass unser Modell auf längere Sicht viel besser für die Kunden war, also war die Situation wirklich frustrierend.

Unsere traditionellen Fokusgruppen und Kundenbefragungen waren in dieser Lage keine große Hilfe. Aber weil wir selbst nach draußen gingen und mit Kunden sprachen, gewannen wir eine entscheidende Erkenntnis: Die Verbraucher verstanden gar nicht, wie sehr wir uns von anderen Anbietern unterschieden. Sie gingen fälschlich einfach davon aus, dass auch unser Zinssatz von anfangs 5,99 Prozent auf 20 Prozent steigen würde.

Unser Durchbruch kam nach meinen nächsten Tests. Wie bei einem Hypothekenkredit legten wir alle Zinsen auf der Grundlage des aktuellen Zinssatzes für erstklassige Banken fest. Statt Karten mit 5,99 Prozent Zins vermarkteten wir Kreditkarten mit Prime+2 und Prime+1 – und die Kunden liebten es. Die Preisgestaltung wirkte fair, und sie trug dazu bei, den Kunden klarzumachen, dass die Zinsen nicht raketenhaft steigen würden. Schon einen Monat später hatten sich unsere Neuabschlüsse verdreifacht, und die Sparte entwickelte sich rasch zu einem Kreditvolumen von einer Milliarde Dollar mit wenig Risiko.

Dieses Milliarden-Dollar-Portfolio war sozusagen meine Ehrennadel im Unternehmen. Noch wichtiger aber ist, dass es mich eine entscheidende Lektion lehrte: Um langfristig zu gewinnen, muss man ganz auf Anpassung ausgerichtet sein.

2007 verließ ich Capital One, um Trend Hunter auf die nächste Stufe zu heben. Timing ist alles, sagt man bekanntlich, und zufällig kam nur ein Jahr später die Kreditklemme, die 465 amerikanische Banken 3 in die Pleite trieb, von Washington Mutual (die größte Bankenpleite in der Geschichte der USA), bis zu IndyMax, Colonial, Guaranty, BankUnited, AmTrust, California National oder Superior. Fast unnötig zu erwähnen ist, dass ich Capital One genau im Auge behielt. Dank reichlich Tests und einer fast unheimlichen Anpassungsfähigkeit überstand das Unternehmen die Krise unversehrt. Es überlebte nicht nur, sondern wuchs noch weiter.

Egal, in welcher Branche Sie tätig sind: Um Erfolg zu haben, müssen Sie gegen die vermessene Annahme kämpfen, Sie würden Ihre Kunden längst kennen. Ebenso müssen Sie lernen, bestimmte „Gewissheiten“ in Frage zu stellen. Tun Sie alles dafür, mit Kunden in Kontakt zu kommen und mit ihnen zu sprechen, und haben Sie keine Scheu davor, sich selbst zu widerlegen. Sie müssen Ihre eigene Arroganz überwinden und auch Unwahrscheinliches testen.

BAUERNFALLE NUMMER 2: WIEDERHOLUNG

Ein Bauer wiederholt brav jedes Jahr die immer gleichen Tätigkeiten: Sähen, Pflegen, Bewässern und schließlich Ernten. Er verlässt sich auf seine Routine, um einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen, und wagt nicht, von diesem Muster abzuweichen.

Auf ähnliche Weise streben auch börsennotierte Unternehmen danach, ihre Entscheidungen konsistent zu halten und vorhersagbare Quartalsergebnisse abzuliefern. Wenn es dabei Probleme gibt, versuchen sie es mit Wiederholung und einer Optimierung ihrer Prozesse.

David Cook hatte diese bewährte Geschäftsstrategie verstanden, als er im Oktober 1985 die Videoverleihkette Blockbuster gründete. Er war ein Datenbankspezialist, der in diesem Bereich bereits viel Geld verdient hatte, und sein Ziel war, eine schlüsselfertige Franchise-Lösung für Videotheken zu entwickeln. Ein Großteil seines Erfolgs basierte auf der Nutzung von Daten, um vorherzusagen, was die Kunden vermutlich sehen wollten – nicht weit entfernt von der heutigen Strategie von Netflix.

Die ersten paar Filialen von Cook waren enorm erfolgreich, also entschied er sich für eine Expansion, bei der er jede neue Filiale exakt nach dem Vorbild der bestehenden gestaltete. Bis 2009 hatte Blockbuster seine Flagge an 9000 Standorten aufgestellt und beschäftigte etwa 60.000 Mitarbeiter.

Ironischerweise hatte Blockbuster im Lauf der Jahre mehrere Gelegenheiten, das Start-up Netflix zu übernehmen – für Preise, die im Nachhinein betrachtet wie Diebstahl anmuten. Doch der Videoriese sah keinen Bedarf dafür und startete im Jahr 2004 Total Access, seine eigene Website für DVD-Verleih. Die allerdings hatte kaum Gelegenheit, sich zu bewähren: Ab 2007 begann Blockbuster, Total Access massiv in den Hintergrund zu rücken, weil das Angebot in den Augen des Unternehmens zu weit von seinem höchst erfolgreichen Modell der Franchise-Filialen entfernt war.

Und was geschah dann?

Sie werden es erraten haben: In den folgenden Jahren ging Blockbuster unter wie die Titanic. 2010 wurde die ohnehin fast schon aufgelöste Kette von Angeboten für Video-Streaming überrannt. Blockbuster meldete Insolvenz an und Netflix entwickelte sich in Rekordzeit zu einem Unternehmen mit einem Börsenwert von 26 Milliarden Dollar.

Optimierung kann ein verführerisches Werkzeug sein. Sie bringt CEOs und ihre Manager in Versuchung, stets auf einer breiten, scheinbar sicheren Autobahn in Richtung eines konservativen Ziels zu fahren, statt sich auf einen schmalen Pfad zu einem möglicherweise unglaublichen Hit zu wagen. Unternehmen lieben es, Richtlinien, Prozesse und Hierarchien zu definieren und genaue Vorgaben dazu zu machen, wie sich ein Geschäftsbereich vergrößern lässt. Letztlich aber gehen solche starren Strukturen auf Kosten von Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Auch als Personen tappen wir allzu leicht in die Falle der Wiederholung. Wenn man eine Branche gefunden hat, die gut zahlt, neigt man dazu, in ihr zu bleiben. Wenn man eine Anlagekategorie gefunden hat, die gute Gewinne abwirft, ist man versucht, in diese Nische zu viel zu investieren. Und wenn man erste Erfolge in der Karriere feiert, wird man wahrscheinlich wiederholen, was einen dorthin gebracht hat – und verpasst einige der besten Gelegenheiten, die sich sonst noch bieten.

JÄGERINSTINKT NUMMER 2: NEUGIER

Um aus den ständigen Wiederholungen auszubrechen, müssen Sie Ihren Jägerinstinkt der Neugier schärfen. Um Neugier in Ihrem Unternehmen zu wecken, kommt es entscheidend darauf an, ständig neue Quellen der Inspiration zu suchen und mit neuen Ideen zu experimentieren.

Ron Finley, geboren und aufgewachsen im rauen Umfeld von South Central Los Angeles, ist ein afroamerikanischer Entrepreneur und berühmt dafür, dass er gern maßgeschneiderte Jeansanzüge trägt – der sichtbare Beweis, dass er es mit seiner rebellischen Art des Unternehmertums gegen jede Wahrscheinlichkeit weit gebracht hat. Obwohl er aus einer der gefährlichsten Gegenden der USA stammt, wurde aus ihm ein erfolgreicher Modedesigner und Sammler, der sich neuerdings auch intensiv für die Verbesserung der Verhältnisse in seinem alten Viertel engagiert.

South Central ist bei vielen für Gewalt und Gang-Aktivitäten bekannt, doch die Region ist zugleich das kulturelle Herz der schwarzen Community in Kalifornien und Geburtsort von Stars wie Barry White oder Ice Cube. Als junger Mann mit Neugier für seine Kultur sammelte Finley anfangs Schwimmanzüge aus den 1930er Jahren, alte Uhren und Kameras und stieg dann um auf Erinnerungsstücke aus der schwarzen Unterhaltung. Irgendwann war seine Sammlung so beeindruckend, dass sie im Museum of African American Art ausgestellt wurde.

Zu Finleys Neugier gesellte sich eine gesunde rebellische Ader. An der High-School erklärten ihm Lehrer, das Fach Hauswirtschaft sei etwas für Mädchen, worauf er antwortete, die meisten Köche seien Männer, und er selbst wolle auch kochen lernen. Tatsächlich ließ die Schule daraufhin auch Jungen in den Hauswirtschaftskursen zu.

Nachdem Finleys Neugier über Essen befriedigt war, wandte er sich der Kleidung zu. Er fragte sich, warum Modedesigner nie etwas für die Leute aus seinem Viertel entwarfen. Also begann er, in der kleinen Garage seiner Familie maßgeschneiderte Kapuzenpullis, Jeansmäntel und schicke Sportjacken zu nähen, die bald Anklang bei Prominenten, Rappern und Basketball-Stars fanden – von Will Smith über Shaquille O’Neal bis zu Robert Horry. Finleys Dropdead Collection wurde zum Verkaufsschlager in den Edelkaufhäusern Neiman Marcus, Nordstrom und Saks Fifth Avenue.

Allerdings ließ Finley South Central deshalb nicht etwa hinter sich und sprang nicht in eine Limousine, um sich nach Beverley Hills bringen zu lassen und nie mehr zurückzublicken. Warum hat er seine von schwerer Kriminalität geplagte Heimat nicht verlassen? Ganz einfach: South Central war immer noch ein gutes Terrain für seine Neugier.

Wenn er sich dort umsah, bemerkte er einen starken Anstieg bei „Schnapsläden, Fast-Food und leeren Immobilien“. Alle Anzeichen sprachen für ein Übermaß an ungesundem Essen. Wie Finley mir sagte, sah er „immer mehr übergewichtige Kinder“, eine dramatische Zunahme bei Dialyse-Kliniken und Parkplätze voller Elektroroller für schwer Übergewichtige. Außer ihm aber schien niemand etwas zu bemerken – oder falls doch, dann tat zumindest niemand etwas dagegen.

Finley holte weitere Erkundigungen ein und stieß dabei auf das Konzept der Lebensmittelwüsten, einen Ausdruck für Bezirke mit niedrigem Durchschnittseinkommen, in denen es keinen Zugang zu frischen Lebensmitteln gibt. Derartige Wüsten sind hauptsächlich ein Problem der USA, das dort aber zig Millionen Menschen betrifft. Bald wurde Finley klar, dass South Central genau eine solche Wüste geworden war.

Wie er erfuhr, ist Fettleibigkeit in South Los Angeles fünfmal so verbreitet wie im nahegelegenen ultrareichen Beverley Hills. „Stellen Sie sich vor, in Ihrem Viertel gäbe es absolut kein richtiges Essen“, sagte er mir. „Was wäre, wenn alles nur Fast-Food oder hochgradig verarbeitet wäre? Was wäre, wenn Sie dort nicht einmal einen Apfel kaufen könnten?“.

Finley beschloss, sich das Problem vorzunehmen. Er wusste nichts über Gartenarbeit, doch der Jäger in ihm sah das Potenzial in all den unbebauten Grundstücken und stadteigenen Grünstreifen neben jedem Bürgersteig. Er machte einen Kurs, kaufte ein paar Gerätschaften und riss das städtische Gras neben seinem Bürgersteig aus, um seine ersten eigenen Samen zu pflanzen.

Er war nicht sicher, was daraus werden würde, und ein paar Wochen lang sah sein Guerilla-Garten aus wie jeder andere Platz mit ungenutztem Boden. Dann aber sprossen seine ersten Gemüsesorten – Rucola, Zwiebeln, Knoblauch und Karotten. Er sah die Pflanzen als Metapher. „Geld selbst anbauen“, sagt er dazu.

Interessierte Nachbarn begannen, ihn auf die mysteriösen Pflanzen anzusprechen, die plötzlich in South Los Angeles wuchsen. Als Kinder kamen, um sich seinen Garten anzusehen, begann er zu überlegen, dass urbanes Gärtnern zu einem Mittel der Rehabilitation werden könnte. Er träumte davon, es auch anderen beizubringen. Die Lebensmittelwüste, in der er lebte, sollte zu einer Lebensmitteloase werden.

Eines späten Abends entdeckte Finley eine Mutter, die zusammen mit ihrer Tochter in seinem Garten Gemüse pflückte. Er ging vor die Tür und sagte ihnen, das Essen gehöre ihnen – frei zum Mitnehmen. „Die Leute haben mich gefragt, ob ich keine Angst hätte, dass mein Essen gestohlen wird. Nein verdammt, habe ich gesagt, ich habe keine Angst, dass es gestohlen wird. Deshalb ist es ja auf der Straße!“.4

Dann aber beschwerte sich jemand. Wie es schien, verstieß Finley gegen Gesetze: Es sei nicht zulässig, einfach städtisches Land zu nehmen und einen Gemüsegarten daraus zu machen. Finley sah „den Ärger“ als seine Chance, sein Ansinnen auf die nächste Stufe zu heben. Er brachte seinen Kreuzzug für gesundes Essen in die Los Angeles Times und vor den Stadtrat und startete eine Petition auf change.org, die von 900 Unterstützern unterschrieben wurde.

Heute gilt Finley als einer der Initiatoren von LA GreenGrounds, einer bunten Gruppe von Rebellen-Gärtnern mit vielen ehemaligen Gang-Mitgliedern darunter, die auf leeren Grundstücken Hunderte von essbaren Pflanzen züchten.

Finley lehrt uns, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Er zeigt uns, dass ständige Aufmerksamkeit für das eigene Umfeld dazu führen kann, dass man bedeutende Muster erkennt. Und er ist ein Beleg dafür, dass man leichter, als man vielleicht glaubt, neue Welten erkunden und in eine neue Karriere wechseln kann, wenn man seine Scheuklappen abnimmt und auch auf die Dinge und Menschen im Hintergrund achtet statt nur auf die Hauptfiguren. Um es Finley gleichzutun, müssen Sie sich nur dazu entscheiden und anfangen, Ihrer eigenen Neugier zu folgen.

COVER-MODELS, LIEBESBRIEFE UND MAGNETBÄLLE

„Lieber Fremder, Sie sehen in diesem Mantel fantastisch aus. Irgendjemand muss es Ihnen sagen, warum also nicht ich?“

Man kann diesen „Liebesbrief“ ein wenig merkwürdig finden. Ebenso gut würden Sie aber vielleicht lächeln, wenn er Ihnen in einer Starbucks-Filiale von einem Unbekannten überreicht wird – nur um Sie etwas aufzuheitern. Einfach aus einer Laune heraus schrieben Jake Bronstein und seine Freundin 1000 dieser netten Briefe und verteilten sie, um Fremden eine Freude zu machen. Warum? Es war eines von Bronsteins Experimenten in Sachen Spaß.

Ich war schon lange, bevor wir uns in einem Pub in Manhattan endlich zum ersten Mal begegneten, ein Fan von Bronsteins Stunt-Einlagen und skurrilen Projekten gewesen. Bekleidet mit übergroßer Sonnenbrille, kariertem Hemd und Kapuzenpulli, wirkt Bronstein wie ein typischer Hipster, der mit dem Skateboard in der einen und der Zeitschrift FHM in der anderen Hand in der U-Bahn sitzen könnte. Und es gibt einen guten Grund dafür, denn tatsächlich war Bronstein einer der Gründungsredakteure des beliebten Männermagazins.

Während seiner Arbeit dort wurde FHM laut dem Branchenblatt Adweek zum am schnellsten wachsenden Männermagazin der USA. Bronstein gilt als der Kopf hinter einigen der besten Berichte und Fotos der Zeitschrift, doch nach sechs Jahren Artikeln über Trinkspiele war ein ebenso abruptes wie ironisches Ende seiner Arbeit für die Zeitschrift gekommen. Der Grund? Ein paar harmlose Bemerkungen über Howard Sterns Freundin in einem Radio-Interview sorgten dafür, dass er gefeuert wurde.

Bronstein brauchte eine neue Richtung und war gezwungen, für sich persönlich Bilanz zu ziehen. Dabei erkannte er, dass Neugier und Spaß zwei ständige Begleiter in seinem Leben waren.

Der Weg, den er dann einschlug, war nicht unbedingt typisch für jemanden, der einen neuen Job oder eine Geschäftsgelegenheit sucht. Er richtete die Website Zoomdoggle ein, mit der er dann auf Dutzende von kreativen Experimenten stieß. Nach einigen hundert, von denen jedes verrückter war als alles davor, fand Bronstein eine wirklich neue Idee – Magnetkugeln aus Neodym. Die erbsengroßen Kugeln haften aneinander und lassen sich zu interessanten Formen verschieben – eigentlich wurden sie für den praktischen, aber langweiligen Zweck entwickelt, Forschern bei der Beschäftigung mit molekularen Geometrien zu helfen. Wenn man jedoch erst einmal ein paar dieser kleinen Magnete in der Hand hat, fällt es schwer, sie wieder wegzulegen. Bald stellten sich Bronstein und sein Freund Craig Zucker die Frage, ob sie zum nächsten heißen Bürospielzeug für Geeks werden könnten. „Die ersten (und schwierigsten) Fragen, die es zu beantworten galt“, so erklärte mir Bronstein, seien extrem einfach, aber unglaublich wichtig gewesen: „Wofür sind sie da? Was können die Leute damit machen?“. Die Antworten auf diese Fragen fielen ähnlich aus wie die nach dem Sinn in der Fernsehserie Seinfeld: „Nichts“.

Bronstein und Zucker nannten ihr Produkt Buckyballs und verpackten es in einer schicken Box mit der Aufschrift „Keine Anleitung“. In den darauf folgenden zwei aufregenden Jahren verkauften die beiden mehr als 3 Millionen Pakete, was geschätzten 50 Millionen Dollar Umsatz entspricht.

Dann kam das Chaos. Im Juli 2012 verlangte die US-Verbraucherschutzbehörde Consumer Product Safety Commission einen Verkaufsstopp für Buckyballs, weil die Gefahr bestehe, dass sie von kleinen Kindern verschluckt werden könnten. Letztlich stellten Bronstein und Zucker die Produktion ein und riefen ihr Produkt zurück.

Damit musste Bronstein ganz von vorn anfangen – schon wieder.

Während er nach einer neuen Idee suchte, stieß er auf eine Anzeige der Kleidungskette American Apparel. Er dachte darüber nach, wie wertvoll wohl deren Slogan „made in America“ war. Doch ihm war auch klar, dass American Apparel umstritten und im Ausland teils verboten war, weil die Werbung junge Frauen angeblich in sexuell anzüglichen Posen darstellte. Trotz seiner eigenen Vergangenheit beim anzüglichen Männermagazin FHM träumte Bronstein davon, ein amerikanisches Bekleidungsunternehmen mit einer weniger anstößigen Marke aufzubauen.

Nur wenige Neulinge sind so verwegen, dass sie glauben, sie könnten eine neue Bekleidungsmanufaktur gründen. Für Bronstein aber war das einfach nur ein weiteres Experiment. Er fand eine Fabrik in den USA, die sein erstes Produkt – Boxershorts – herstellen konnte, und setzte eine Website für die Marke auf, die er Flint and Tinder nannte.

Dann begann er eine Kampagne auf der Crowdfunding-Seite Kickstarter. Sein Ziel: ein Vorabverkauf seiner hochwertigen Shorts im Volumen von 30.000 Dollar. Stattdessen wurden 291.493 Dollar daraus – bis dahin die erfolgreichste Kickstarter-Kampagne, die es je gegeben hatte. Als Nächstes verkaufte er vorab Kapuzenpullis im Wert von mehr als 1 Million Dollar, was ebenfalls ein Rekord war.

Bronstein lehrt uns, dass Spielen eine gute Sache ist und dass Erfolg durch hemmungslose Neugier und Experimente entsteht. Ebenfalls wichtig: Er hat seine Geschäftsidee mit kleinen Schritten wie der Kickstarter-Kampagne getestet, um zu sehen, ob es überhaupt einen Markt für seine Produkte gibt. Nie war es so einfach wie heute, Prototypen zu produzieren, Ideen zu vermarkten und Geschäftskonzepte zu testen, ohne den Aufwand und das Risiko von hohen Investitionen auf sich zu nehmen.

PRINZESSIN, MODEL, ENTREPRENEUR: DREIFACHE BEDROHUNG

Anfang der 1960er Jahre war Diane Halfin eine entschlossene junge Frau, die Wirtschaft an der Universität Genf studierte. Sie war auf dem besten Weg zu einer vorhersagbaren und potenziell öden Karriere in ihrem Fachgebiet, trug aber große Neugier für Mode in sich. Wie Sie sich vielleicht denken können, gibt es nicht besonders viele offene Stellen für Modeökonomen. Trotzdem wollte Halfin ihrer Leidenschaft treu bleiben. Sie verließ die Schweiz – und mit ihr die Chance auf eine gut bezahlte Arbeit – und bewarb sich für ein Praktikum als Assistentin bei einem Fotografen in Paris. „Ich wusste nicht, was ich machen wollte“, erzählt sie, „aber ich wusste schon immer, welche Frau ich sein wollte.“

Als Nächstes bekam sie eine Lehrstelle bei dem bekannten Designer Angelo Ferretti in Italien. Sie verdiente nur einen Bruchteil von dem, was sie als Ökonomin hätte bekommen können, aber sie lernte dort, eigene Kleidung zu entwerfen. Ihren Ehrgeiz hatte sie von ihrer Mutter, einer Überlebenden des Holocaust, die sie gelehrt hatte, dass Angst niemals eine Option ist.

Auf ihrer Selbstentdeckungsreise verliebte sich Halfin – aber nicht in irgendjemanden, sondern in einen Prinzen. So wurde sie Ihre Königliche Hoheit Prinzessin Diane von Fürstenberg, heute besser bekannt unter ihrer Marke DVF. Wie die meisten Hochadeligen hätte die Prinzessin nicht arbeiten müssen, doch sie verlor nie ihren Wunsch, eine eigene Modemarke aufzubauen. Also entwarf sie weiter ihre eigene Linie und verschickte Fotos von ihren Werken mit sich selbst als Model. Prinzessin, Model, Entrepreneurin – von Fürstenberg war eine dreifache Bedrohung.

Von ihrem Prinzen wurde sie zwar im Jahr 1972 wieder geschieden, doch ihre Interpretation des Wickelkleids, einer ihrer kreativeren Entwürfe, erregte die Aufmerksamkeit von Diana Vreeland, der berühmten Vogue-Chefredakteurin. Als Vreeland von Fürstenbergs Arbeit als „absolut umwerfend“ bezeichnete, stieg der Umsatz des Unternehmens rasch auf 150 Millionen Dollar pro Jahr. Die Neugier zahlte sich aus.

Zu meiner großen Freude schickte von Fürstenberg vor kurzem eine kurze Nachricht an Trend Hunter, in der sie mitteilte, dass sie ein Fan der Seite sei und ein Treffen wünsche. An dem Abend, an dem wir miteinander sprachen, hatte sie eine erfolgreiche Show auf einem Laufsteg und eine neue Technologie für soziales Einkaufen in ihrem Konzeptladen in New York City zu feiern. Ich fragte sie, wie sie es schaffte, die Nase immer vorn zu haben, und erwartete als Antwort, dass sie intensiv Modemagazine lese und die wichtigsten Modemessen besuche. Stattdessen sagte sie: „Ich habe immer eine Kamera dabei. Man weiß nie, was man sehen wird. Wenn ich eine junge Frau mit einem attraktiven oder ungewöhnlichen Outfit sehe, vielleicht einer Kombination, die ich vorher noch nie gesehen habe, frage ich, ob ich sie fotografieren darf.“

Um ihre Neugier zu befriedigen, lebt von Fürstenberg im selben vierstöckigen Ziegelbau im alten Fleischerbezirk von New York City, in dem sie auch arbeitet. Eher würde man erwarten, dass sie in einem glamourösen Appartement in der Upper East Side von New York oder in Paris wohnt, doch sie findet diese Orte langweilig. Sie lebt und arbeitet im selben Gebäude, weil sie mit ihren Kunden und Experimenten verbunden bleiben will. Der Laden selbst ist ein weiteres Nebenprodukt ihrer Neugier: Sie war eine der Ersten, die sich mit einem normalen Geschäft in den Fleischerbezirk wagte – schon in den 1970er Jahren, als die Gegend noch schäbig und gefährlich war. Heute ist sie ein Mekka für nordamerikanische Modedesigner.

Im Bereich Technologie schloss von Fürstenberg eine Partnerschaft mit HP, weil sie Träume wahrmachen wollte, die sie für soziales Einkaufen hatte. Während ihre Konkurrenten noch überlegten, ob sie sich bei Twitter anmelden sollten, hatte sie in ihrem gesamten Laden schon Touchscreens installiert. Auf den Bildschirmen können Kunden verschiedene Outfits und Accessoires miteinander kombinieren und ihre Auswahl an Freunde schicken, bevor sie sich zum Kauf entscheiden.

DVF lehrt uns, Zeit und Mühe zu investieren, um einen neuen Markt zu verstehen, selbst wenn das einen schlechter bezahlten Job bedeutet. Sie zeigt uns, dass wir die Welt wie ein neugieriges Kind erforschen sollten, immer offen für das, was noch kommen könnte.

BAUERNFALLE NUMMER 3: SICHERHEITSDENKEN

Ein Bauer hat naturgemäß den Wunsch, seine Ernte zu sichern, so dass er oft Hürden errichtet, um den Status Quo zu bewahren. Doch wenn sich die Welt schnell verändert, verhindert diese konservative Haltung eine Weiterentwicklung – sich an dem festzuklammern, was früher funktioniert hat, wird kontraproduktiv.

Nehmen wir als mahnendes Beispiel Steven Sasson, einen brillanten jungen Wissenschaftler, dessen Neugier ihn zur Erfindung der Digitalkamera brachte. Der Schönheitsfehler daran ist, dass er die Kamera schon vor vier Jahrzehnten für Kodak entwickelte, einen schwerfälligen Monopolisten, der seine Chance, von der Erfindung zu profitieren, nicht nutzte.

1976 schrieb Sasson, ein Elektrotechniker, für Kodak eine Studie mit dem Titel „The Camera of the Future“. Darin sagte er Speicherkarten und Fotospeicherung ebenso voraus wie einen Prozess für das Versenden von Fotos über Telefonleitungen – zu dieser frühen Zeit ausgesprochen hellsichtig. Wie Sasson mir erklärte, war er der Ansicht, „dass es interessant wäre, eine Kamera ohne bewegliche Teile zu bauen“. Mit einem kleinen Budget entwickelte er tatsächlich einen funktionierenden Prototyp.

Seine Digitalkamera sorgte für viel Aufmerksamkeit bei Kodak, doch die Führungsspitze fand viele Argumente dafür, dass sie keinen Erfolg haben würde. „Sie dachten, die Leute würden keine Bilder auf einem Fernseher anschauen wollen“, erzählt Sasson. „Abzüge sehen besser aus“, sagten sie zu mir. Genau diese Haltung verhinderte, dass Kodak das Potenzial seiner Innovation nutzte.

Das Unternehmen war besessen von der Vorstellung vom perfekten Bild. „Das Thema Bildqualität war eine Kultursache. Kultur spielt bei jedem Innovationsprozess eine wichtige Rolle“, sagt Sasson. „Unsere Kultur war, bestmögliche Bilder zu ermöglichen. Film hatte hier enorme Möglichkeiten. Das Argument war: Kann die Qualität von Digitalbildern jemals die von analogen erreichen?“.

Mit Film konnte Kodak „die meisten Teile der Entstehungskette von Bildern kontrollieren“, erklärt Sasson weiter. Das Unternehmen verkaufte die Chemikalien, die Filme und das Papier und konnte so nahezu perfekte Fotos und Abzüge garantieren.

Jahrzehnte später war der Filmgigant gezwungen, in letzter Minute doch in die neue Technologie zu investieren, denn sein großer Rivale bei klassischen Fotos, Fuji, stieg in die Digitalfotografie ein. Die verspätete Konkurrenz brachte Kodak dazu, Dutzende von neuen Digitaltechnologien zu entwickeln. Aber das war zu wenig und zu spät. Das Unternehmen hatte zu viele Jahrzehnte damit verbracht, sein „perfektes“ Filmgeschäft zu sichern. 2012 musste es Insolvenz anmelden.

Heute wirkt Sasson gequält von der Überlegung, dass er der Henry Ford der Digitalfotografie hätte werden können, wenn Kodak etwas aggressiver gewesen wäre. „Ich denke immer noch an die Kultur. Kodak hatte eine gute Kultur. Aber ich glaube, dass jede starke Kultur den Keim ihrer eigenen Zerstörung in sich trägt. Eine Kultur ist ein definierter Satz von Verhaltensweisen, die sich mit der Zeit entwickeln. Aber wenn neue Chancen auftreten, hält einen die Kultur zurück“, sagt er.

Damit ist Kodak kein Einzelfall. In den 1980er Jahren wollte Microsoft die Art und Weise transformieren, wie Menschen lernen und kontaktierte Britannica, um deren angesehene Enzyklopädie auf CD-ROM herauszubringen. Doch Britannica war eine erfolgreiche Marke mit einem Beinahe-Monopol. Der Verlag lehnte das Angebot sofort ab und erklärte öffentlich: „Die Encyclopedia Britannica hat keinerlei Pläne für Heimcomputer. Der Markt ist klein – nur 4 bis 5 Prozent aller Haushalte haben Computer, und wir wollen unsere traditionelle Verkaufsmethode nicht gefährden.“ 5

Bemerkenswert, wie falsch die Zukunft manchmal eingeschätzt wird.

Microsoft ließ sich von der Ablehnung nicht beeindrucken und kaufte einen schwächeren Konkurrenten, die Enzyklopädie von Funk & Wagnall, und machte daraus rasch Microsoft Encarta. Innerhalb weniger Jahre wurde die CD-ROM von Microsoft zum kommerziell erfolgreichsten Nachschlagewerk aller Zeiten. Auf einmal lag das Beinahe-Monopol bei dem Softwareriesen – der Jäger hatte seine Beute gepackt. Aber wie so oft führte auch das zu Selbstzufriedenheit. So sehr, wie sich Britannica geweigert hatte, seine Inhalte auf den PC zu bringen, so sehr weigerte sich später Microsoft, Encarta im Internet verfügbar zu machen. Dies bereitete das Feld für den Siegeszug von Wikipedia mit einem vollkommen neuen Modell für Nachschlagewerke (bei dem die Beiträge von Amateuren kommen). In Rekordzeit wurde Wikipedia zur Website mit der sechsthöchsten Besucherzahl weltweit. Und auf einmal hinkte Encarta der Zeit ebenso hinterher wie vorher Britannica mit seinen dicken gedruckten Bänden.

Erfolg kann blind machen. Bill Gates verdiente Milliarden in der schnellen Welt der Informationstechnologie, doch selbst ihm ist klar, dass Microsoft bei der Erschließung neuer Märkte mehrfach versagt hat. In seinem Buch The Road Ahead schreibt er: „Erfolg ist ein ausgesprochen schlechter Lehrer. Er verführt intelligente Menschen dazu, zu glauben, dass sie nicht verlieren können. Und er ist ein unzuverlässiger Ratgeber für die Zukunft.“ 6

Kodak und Microsoft waren die Herren ihrer Märkte, aber beide Unternehmen machten den Fehler, sich zu verhalten wie ein Bauer. Sie schützten ihr Terrain und verpassten auf diese Weise den nächsten Produkt-Durchbruch.

Auf persönlicher Ebene führen diese Fallen dazu, dass Menschen an alten Erfolgen festhalten, zu lange dieselbe Karriere verfolgen und nicht bereit sind, neue Technologien oder neue Methoden zum Erledigen von Arbeit auszuprobieren.

Wenn wir erst einmal erfolgreich sind, neigen wir dazu, auf die Strategie von mittelmäßigen Sportmannschaften zurückzufallen: Wir versuchen, eine Führung zu verteidigen. Risiken zu vermeiden und Perfektion anzustreben hört sich sehr vernünftig an, doch leider nimmt Perfektion zu viel Zeit in Anspruch und kann trügerisch sein. Heute müssen Sie Ihren Innovationsprozess auf mehr Tempo umrüsten. Sie müssen schnell handeln und Probleme später lösen.

Mit anderen Worten: Sie müssen sich den dritten und letzten Jägerinstinkt zu eigen machen.

JÄGERINSTINKT NUMMER 3: BEREITSCHAFT ZUR ZERSTÖRUNG

Um zu verhindern, dass Sie in die Falle des Sicherheitsdenkens geraten, müssen Sie bereit sein, zu zerstören – also auf die relative Sicherheit der Normalität zu verzichten. Ein Jäger muss in der Lage sein, seine aktuellen Pläne aufzugeben und mutig etwas Neues anzugehen.

Im Alter von 29 Jahren wurde Eric Ripert einer der jüngsten Köche, die je vier Sterne von der New York Times bekommen hatten – und später war er der erste, der diese Auszeichnung fünfmal nacheinander erhielt. Auch gehört er zu den wenigen Köchen, die sich drei Michelin-Sterne sichern konnten, sozusagen den Oscar der Kochkunst.7 Knapp ein Jahrzehnt später sind in seinem Haar graue Strähnen zu sehen, aber er kocht noch immer überragend. Anders als die vielen Köche, die aufgestiegen und dann gefallen sind, hat er immer noch alle seine Michelin-Sterne, die viel einfacher zu bekommen als zu behalten sind.

Die New York Times hat zusammengefasst, welcher Herausforderung sich jeder Meisterkoch gegenübersieht:

Man kann die fast perfekten Köche getrost bedauern. Für sie gibt es enorm viele Möglichkeiten, ihren Ruf zu verlieren. Gefangen im Versuch, eine Legende zu werden, nehmen sie sich gern zu viel vor und produzieren Unsinn statt Pracht. Oder sie lassen sich einfach treiben und werden von Bewunderten zu gelangweilten Narzissten. Es kann passieren, dass ihre Selbstsicherheit zu Arroganz wird und dass sie nicht mehr genügend darauf achten, Fehler zu vermeiden.8

Warum ist es für Köche so schwierig, ihren kulinarischen Thron zu behalten? Man kann Geschmacksnerven kitzeln und Kritiker beeindrucken und so eine Saison lang berühmt werden. Aber im nächsten Jahr wird dann erwartet, dass man umwerfende, köstliche Gerichte auf einer vollkommen neuen Speisekarte anbietet. Vergangenen Erfolg Jahr für Jahr mit einem neuen Produkt zu wiederholen ist etwas, das nur sehr wenigen Unternehmen und Personen gelingt – erst recht in einem Geschäft, das so variabel und subjektiv ist wie Kochen.

Im Art Director’s Club in Manhattan, einem modernen Tempel für kreative Talente, konnte ich zuhören, wie Ripert seinen Ansatz für das Finden kulinarischer Inspiration beschrieb. Auf seinem Niveau würde man eigentlich einen individuellen Stil oder ein bestimmtes Gericht erwarten, das alle wollen, aber Ripert weigert sich, sich auf seinen Lorbeeren auszuruhen. Wenn Gäste in sein Restaurant kommen und nach einer bestimmten Vorspeise fragen, die ihnen als seine „Spezialität“ genannt wurde, erklärt er, sie sei gerade ausverkauft; dann entfernt er sie von der Speisekarte, um zu verhindern, für irgendeine Spezialität bekannt zu werden. Viele andere Köche würden das für einen Erfolg halten. Für Ripert aber bedeutet es, „dass der eigene Erfolg in der Vergangenheit liegt (…) und dass man für niemanden mehr inspirierend ist. All die Sorgfalt, die man in das alte Gericht gelegt hat, verschwindet, weil es niemanden mehr richtig interessiert. (…) Man ist nicht mehr kreativ.“ 9

Riperts klare Ablehnung von Konsistenz hat dazu geführt, dass er schon jetzt mehr experimentiert hat als die meisten anderen Köche in ihrem ganzen Leben. Die ständigen Veränderungen auf seiner Speisekarte sorgen dafür, dass er genau versteht, welche Lebensmittel und Geschmacksrichtungen zusammenpassen und wie er sie aufeinander abstimmen kann. Indem er Hunderte von Geschmäckern, Gerüchen und eklektischen Kombinationen durchgegangen ist, geht er in der Kochkunst neue Wege, ähnlich wie Amancio Ortega bei schneller Mode.

Und das funktioniert. Wenn Sie Riperts Chef’s Tasting Menu für 332 Dollar probieren wollen, sollten Sie vorher einen Platz reservieren. Denn trotz der astronomischen Preise ist sein Restaurant meist Wochen im Voraus ausgebucht.

Eigene Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen absichtlich zu zerstören, kann sich ungewohnt und sogar schmerzhaft anfühlen. Aber nur Zerstörung ermöglicht ungehemmte Kreativität und bietet zugleich neue Flexibilität und Erkenntnisse. Führende Innovatoren fangen oft ganz von vorn an – manche zerstören sogar regelmäßig ihre Prototypen oder neuesten Varianten, um Dringlichkeit zu erzeugen und Denken ohne Einschränkungen zu ermöglichen. Einzelpersonen müssen sich selbst dazu drängen, neue Fähigkeiten zu erlernen, die über das hinausgehen, was als bewährt und richtig gilt. Unternehmen müssen Gelegenheiten suchen, sich anzupassen, und ständig den Status Quo in Frage stellen.

NERF-PISTOLEN, BUNTSTIFTE UND KATAPULTE

Ein Innovator wie Eric Ripert hat das alleinige Sagen über seine Speisekarte und seine Küche und muss von niemandem Interventionen fürchten. Für Leute wie ihn ist es also vergleichsweise leicht, zu zeigen, wie wertvoll es ist, eigene Kreationen zu zerstören. In etablierten Unternehmen aber sieht es anders aus – für sie ist ein solches Vorgehen ein riesiger Schritt. Auf der langen Fahrt zum Hauptquartier des Buntstift-Herstellers Crayola mit 6000 Beschäftigten in Easton im US-Bundesstaat Pennsylvania hatte ich Gelegenheit, lange und intensiv darüber nachzudenken.

Die Crayola-Fabrik ist seit 1903 eine Stütze für die lokale Wirtschaft; damals wurde noch jeder einzelne Stift von Bauersfrauen sorgfältig von Hand verpackt. Als ich mich dem Firmensitz näherte, musste ich an die dramatischen Auswirkungen des Digitalzeitalters auf Kunst und Kunsthandwerk denken. Werden allgegenwärtige Tablet-Computer und interaktive Videospiele dem in den USA bestens bekannten Hersteller von Buntstiften und Textmarkern den Garaus machen? Welche Rolle werden bildende Kunst und Kunsthandwerk in der Zukunft der Kreativerziehung noch spielen? Sehen Eltern das Malen mit Buntstiften noch immer als wichtigen Teil jeder Kindheit an? Oder verlieren diese klassischen Produkte ihre Relevanz?

Gleichzeitig lag in der Herausforderung, der sich Crayola am Markt gegenübersieht, eine subtile Ironie: Das Unternehmen ist bekannt dafür, dass es kindliche Kreativität inspiriert – und jetzt musste es seinen eigenen Erfindungsgeist nutzen, um Kinder und Eltern zu erreichen, die vom Digitalzeitalter gefesselt sind.

Als ich die historische Anlage betrat, wurde ich von Susan, seit vielen Jahren die Empfangsdame bei Crayola, mit einem fröhlichen „Willkommen in der Welt der Farben“ begrüßt. Passend zu dieser Begrüßung ist der Warteraum ein lebhafter Regenbogen von Wänden, die mit ungefähr 100 beeindruckenden Buntstiftzeichnungen von Kindern geschmückt sind. Ich konnte gar nicht anders, als begeistert darüber zu sein, dass das Management des Unternehmens einer merkwürdigen Bitte von mir entsprochen hatte.

Ich war als Berater dort, aber ich wollte unbedingt eine Führung durch die Fabrik bekommen. Schon nach ein paar Dutzend Metern waren wir da: ein fantastischer Ort, eine künstlerische Version der fiktiven Geschichte Charlie und die Schokoladenfabrik. Wachs in Blizzard-Blau, Elektro-Grün und Razzmatazz floss aus Fässern in riesige Maschinen, bedient von Arbeitern, deren Tätigkeit einen echten Sinn hat: Kreativität und Ausdrucksmöglichkeiten fördern.

Meine Kunden begleiteten mich durch die Fabrik zum „Kreativen Spielplatz“, einem Raum, in dem die Führungsspitze des Unternehmens Neues lernt. Der Geruch von Wachmalstiften mit einem Hauch von Vanille trug mich zurück in die Vergangenheit, und daraus möchte ich kein Geheimnis machen. Meine nostalgischen Gefühle werden schließlich von Millionen Menschen weltweit geteilt.

Erst vor kurzem hat sich Crayola eine neue Herausforderung vorgenommen: Jungen. Seit sich Väter für neue Technik und Elektronik-Spielzeuge begeistern, wird die Spielzeit mit ihren Söhnen von einer ganzen Batterie von Hightech-Vergnügungen eingenommen – von Videospielen über ferngesteuerte Hubschrauber bis zu aufgemotzten Nerf-Pistolen. Und jedes Mal, wenn ein Papa mit seinem Sohn am PC spielt oder sich ein Nerf-Gefecht liefert, huschen ein paar Buntstifte weniger über das Papier.

Wie also konkurriert man mit den modernen Vergnügungen für Väter und Söhne, wenn man bei Crayola arbeitet? Einfach ist das nicht. Sharon DiFelice, Leiterin des Bereichs Innovation & Customer Insights, erklärte mir dazu: „Es ist schwierig, etwas zu verändern, mit dem man sich sicher fühlt.“ In der Vergangenheit bestand der sichere Ort für Crayola in einem Markt, der als „Kunst, Kunsthandwerk und Schreibwaren“ definiert war. Diese Definition funktionierte ein Jahrhundert lang, aber als Videospiele und Laser-Schießspiele Fuß fassten, wurde dem Unternehmen klar, dass es mittlerweile wichtiger geworden war, sich auf die Kundenerfahrung zu konzentrieren. Diese Beobachtung führte dazu, dass die alte Vorstellung aufgegeben und mit einer breiteren Definition für den Markt von Crayola ersetzt wurde – heute wird er als „Freizeit für Kinder“ beschrieben.

Um diesen Markt besser zu verstehen, begann Crayola damit, genau zu beobachten, was beim Spielen passiert. Wie sich dabei zeigte, sind kleine Jungs, anders als kleine Mädchen, hungrig nach immer demselben Muster – Zerstörung.

Sobald Jungs den perfekten Lego-Turm gebaut oder alle ihre Autos ordentlich aufgestellt haben, lassen sie den Turm einstürzen und die Autos ineinander knallen, so dass aus Ordnung Chaos wird. Kleine Mädchen schützen ihre Crayola-Kunst oder zeigen sie stolz vor, ein kleiner Junge wird sie eher überkritzeln.

Ähnlich wie unser absichtlich zerstörerischer Koch Eric Ripert sind Jungen disponiert für Zerstörung. Diese wichtige Beobachtung war für Crayola die Inspiration für die Entwicklung von Create 2 Destroy, einem Ton-Baukasten, mit dem Väter und Söhne eigene Schlösser konstruieren können. Wenn die Gebäude dann fertig sind, können die Erbauer den mitgelieferten Katapult-Bausatz nutzen, um ihre Werke gegenseitig zu zerstören. Dem Namen getreu können Väter und Söhne also etwas schaffen, nur um es zu zerstören – ebenso wie Crayola die überholte Annahme darüber zerstört hat, wo es säen sollte, und dann begann, in neuen und unvertrauten Gefilden zu jagen.

Kreative Zerstörung ist ganz natürlich. Man sollte sie nicht fürchten oder vermeiden. Sie ist eine Kraft, die man akzeptieren und anerkennen muss. Am besten dabei ist: Sie können das bereits. Lassen Sie also das zerstörerische Kind in Ihnen zur Geltung kommen. Machen Sie sich keine Sorgen mehr um Ihren aktuellen Status Quo und denken Sie mehr darüber nach, wohin die Zukunft Sie tragen kann.

VERSTECKTE GEHEIMNISSE, NEUSTART UND EINE AUTORIN ALS MILLIARDÄRIN

Der Legende nach erhob sich vor Tausenden von Jahren der Phönix als der König der Vögel, eine mythische Figur, die für seine Erhabenheit und Unsterblichkeit bewundert wird. Wenn der Phönix älter oder von einem Gegner herausgefordert wurde, zerstörte er sich selbst. Er setzte sich buchstäblich selbst in Brand, um dann aus seiner eigenen Asche wiedergeboren zu werden. Der Punkt dabei ist: Es wird eine Zeit kommen, in der Sie es dem Phönix gleichtun müssen. Zerstörung führt zu Kreativität. Die Schwarze Pest, die Brände in London, der Hurrikan Katrina – alle haben letztlich fortschrittlichen Wandel ermöglicht, von der Renaissance über das moderne London bis zu aufwendigen Umweltinitiativen zur Rettung des Planeten.

Wenn Sie in der Schule nichts von der Legende des Phönix gehört haben, kennen Sie ihn vielleicht aus dem fünften Bestseller von J. K. Rowling, Harry Potter und der Orden des Phönix. Die Metapher der ständigen Neuentstehung ist eine Inspiration für Innovatoren, passt aber auch gut zum bemerkenswerten Leben der Autorin. Schon wie Rowling zu Reichtum kam, ist eine wunderbare Geschichte. Aber nach Harry Potter lieferte sie eine weitere Überraschung, mit der kaum jemand gerechnet hätte.

Geboren in der kleinen englischen Stadt Yate, war die Kindheit von Rowling fast so düster wie die, die sie später für Harry Potter ersinnen sollte. Ihre Mutter litt unter multipler Sklerose, ihren Vater fand sie schroff und wenig unterstützend. Trotz ihrer eigenen Schwierigkeiten versuchte sie, das Leben ihrer Schwester Dianne etwas freudvoller zu machen. Mit sechs Jahren schrieb Rowling ihre ersten Kurzgeschichten, die sie dann ihrer vier Jahre alten Schwester vorlas.

Rowling wurde eine gute Schülerin und verdiente sich den Titel als Klassenbeste. Sie war daran gewöhnt, ihre schulischen Ziele zu erreichen, also war es ein Schock für sie, als die Oxford University ihre Bewerbung für einen Studienplatz ablehnte – die Universität verschmähte die Frau, die als erster Mensch der Welt mit dem Schreiben von Büchern zur Milliardärin werden sollte. Verunsichert landete sie in Paris, wo sie Französisch und Klassische Altertumskunde studierte. Dadurch bekam sie zunächst einen schlecht bezahlten Job als bilinguale Sekretärin. Ihr Leben war aus der Spur geraten. Sie lebte in Armut. Dann starb ihre Mutter.

Rowling bezog aus all diesen Belastungen die Energie, um ihr erstes Buch zu schreiben. Dann zog sie nach Portugal. Sie heiratete, gebar ein Kind, ließ sich wieder scheiden und war schließlich gezwungen, wieder nach Hause zurückzukehren – mit nichts als drei Kapiteln eines Kinderbuchs. Pleite und planlos, fühlte sie sich wie eine Versagerin. Doch wie sie später erklärte, kann Scheitern und Zerstörung auch befreiend sein:

Scheitern bedeutete, alles nicht Wesentliche wegzulassen. Ich hörte damit auf, mir selbst vorzumachen, dass ich irgendetwas anderes sei, als ich war. Stattdessen begann ich, alle meine Energie dafür zu verwenden, die einzige Arbeit zu beenden, die mir wichtig war. Hätte ich mit irgendetwas anderem Erfolg gehabt, hätte ich vielleicht nie die Entschlossenheit aufgebracht, auf dem einen Gebiet Erfolg zu haben, auf das ich wirklich gehörte. Ich wurde befreit, weil meine größte Angst Realität geworden war. Ich war noch am Leben, und ich hatte immer noch eine Tochter, die ich über alles liebte, ich hatte eine alte Schreibmaschine und eine große Idee. Und so wurde der Tiefpunkt zu einem robusten Fundament, auf dem ich mein Leben neu aufbaute.10

Wie der Phönix stieg auch Rowling aus der Asche wieder auf. Sie schrieb in Cafés und kam mit staatlichen Hilfen so gerade eben über die Runden. Das erste Buch der Harry-Potter-Reihe tippte sie auf einer alten mechanischen Schreibmaschine und war dann am Boden zerstört, als nicht weniger als zwölf Verlage das Manuskript ablehnten. Aber sie gab die Hoffnung nicht auf. Ein Jahr später, 1996, erklärte sich Barry Cunningham vom winzigen Verlag Bloomsbury Publishing bereit, das Buch zu drucken. Er zahlte Rowling einen bescheidenen Vorschuss von 1500 Pfund, riet ihr aber dringend, sich einen normalen Job zu suchen. Der Rest ist Literaturgeschichte. Harry Potter wurde zur kommerziell erfolgreichsten Buchreihe aller Zeiten, die mit 450 Millionen verkauften Büchern etwa 15 Milliarden Dollar Einnahmen brachte. Rowling selbst verdiente damit nach Schätzungen 1 Milliarde Dollar.

Aber was kommt als Nächstes, wenn man Rowling ist? Als die erfolgreichste Kinderbuchautorin der Welt wäre es logisch für sie gewesen, wieder eine Serie für Kinder zu schreiben. Aber Rowling wollte das nicht.

Mit ihrem nächsten Werk, Ein plötzlicher Todesfall, wagte sie sich mutig in den Bereich der Fantasy-Romane für Erwachsene. Der 2011 veröffentlichte Roman war ein kommerzieller Erfolg, bekam aber gemischte Kritiken. Für den Guardian war er „kein Meisterwerk, aber keineswegs schlecht“ 11. Wie in den meisten Besprechungen wurde das Buch auch in dieser mit Harry Potter verglichen: „Es fehlt ihm an der Wärme und dem Charme der Harry-Potter-Bücher; alle Figuren sind ziemlich unangenehm.“ Ein Großteil der Kritik an dem neuen Buch drehte sich darum, dass es Themen enthielt, die für die frühere junge Leserschaft von Rowling nicht geeignet sind. Einige der Bewertungen mit nur einem Stern bei Amazon wirken in dieser Hinsicht ziemlich ignorant – sie enthalten Kommentare wie „Mein achtjähriges Kind hat das Buch gelesen, und ich bin entsetzt über all die Szenen mit Sex und Drogenkonsum.“

Rowling hatte es mit derselben Art von Druck zu tun, den auch dominierende Unternehmen spüren, wenn sie versuchen, nach einem bestens verkauften Produkt oder einem hervorragenden Jahr den nächsten Hit zu landen. Erfolg führt zu einer Reihe von Erwartungen, und der Wunsch, es allen recht zu machen, kann einen vom Jagen abhalten. Doch als Autorin wusste Rowling: Sie hätte nicht noch ein weiteres Harry-Potter-Buch schreiben können, ohne ihre außergewöhnliche Serie zu beschädigen.

Wie der Phönix musste sie ausbrechen. Bei ihrem nächsten Buch verzichtete Rowling auf die internationale Schlagkraft ihrer persönlichen Marke und schrieb unter einem Künstlernamen. Robert Galbraith, dessen wahre Identität sorgsam geheim gehalten wurde, wurde von „seinem“ Verlag beschrieben als „früherer Zivilpolizist bei der Royal Military Police, der diese Tätigkeit 2003 aufgab, um in der zivilen Sicherheitsbranche zu arbeiten.“ 12

Cuckoo’s Calling kam bei Kritikern und anderen Krimiautoren gut an, und drei Monate später wurde die wahre Identität des Autors doch noch aufgedeckt – was erwartbarerweise zu einem steilen Anstieg der Verkaufszahlen führte. Worauf es Rowling jedoch am meisten angekommen war, war die Möglichkeit, beim Schreiben und Veröffentlichen ihren eigenen kreativen Impulsen folgen zu können. Wie sie während des Medienhypes um sie sagte: „Es war wunderbar, ohne Aufregung oder Erwartungen zu veröffentlichen, und ein reines Vergnügen, Feedback unter einem anderen Namen zu bekommen.“ 13

Denken Sie daran: Ob Sie ein angesehener Autor sind, ein erfolgreicher CEO oder ein angehender Entrepreneur: Erfolge der Vergangenheit schaffen Hürden, die Sie und Ihre Kunden überwinden müssen. Um Innovationen zu schaffen, müssen Sie sich freimachen von alten Erfolgen.

ZUSAMMENFASSUNG: JÄGER UND BAUERN

Die Fallen, die uns zurückhalten, entstehen oft durch unseren eigenen Erfolg. Um ihnen zu entgehen, müssen wir uns auf unsere Jägerinstinkte besinnen.

FALLE 1: SELBSTZUFRIEDENHEIT > UNERSÄTTLICH WERDEN

Selbstzufriedenheit blockiert Neugier. Mit Experimenten, Prototypen und einer Neuüberprüfung unserer Annahmen können wir besser verstehen, wann es Zeit für eine radikale Wende ist.

FALLE 2: WIEDERHOLUNG > NEUGIERIG BLEIBEN

Wiederholung verhindert oft, dass neue Ideen ausprobiert werden. Wenn ein boomendes Unternehmen eine Expansion beginnt, kann es die starke Tendenz geben, jede neue Filiale oder jedes Büro nach derselben Vorlage zu gestalten, um konsistent zu bleiben Aber vergessen Sie nicht: Starre Wiederholung schadet der Fähigkeit zur Anpassung.

FALLE 3: SICHERHEITSDENKEN > ZERSTÖRUNGSBEREITSCHAFT

Ab einem gewissen Punkt lässt sich Potenzial nur freisetzen, indem wir das zerstören, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat.

1) Kris Frieswick, „The Turning Point“, CFO Magazine, 1. April 2005, http://ww2.cfo.com/strategy/2005/04/the-turning-point

2) Charles Fishman, „This Is a Marketing Revolution“, Fast Company, Mai 1999, http://www.fastcompany.com/36975/marketing-revolution

3) „Failed Bank List“, Federal Deposit Insurance Corporation (alternativ: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_bank_failures_in_the_United_States_%282008%E2%80%93present%29#cite_note-FDIC-1).

4) Ron Finley, befragt von Guy Raz, 20. Dezember 2013; Transkript: „How Can You Give a Community Better Health?“, Jefferson Public Radio, http://ijpr.org/post/how-can-you-give-community-better-health

5) Shane Greenstein und Michelle Devereux, „Crisis at Encyclopedia Britannica“, Kellogg School of Management, http://www.slideshare.net/renerojas/case-study-encyclopedia-britannica

6) Bill Gates, Nathan Myhrvold, Peter Rinearson, The Road Ahead. New York: Penguin Books, 1996

7) Biografie von Eric Ripert, Website von Le-Bernadin, 17. April 2013, http://le-bernardin.com/about/#eric-ripert

8) Frank Bruni, „Only the Four Stars Remain Constant“, New York Times, 16. März 2005, http://events.nytimes.com/2005/03/16/dining/reviews/16rest.html?ref=ericripert

9) Saabiri Chaudhuri, „Where the Passion Comes: One of America’s Greatest Chefs Shares His Sources of Inspiration”, Fast Company, 28. März 2008, http://www.fastcompany.com/772725/where-passion-comes-one-americas-greatest-chefs-shares-his-sources-inspiration

10) „The Fringe Benefits of Failure“, TED-Vortrag von J. K. Rowling, 2008

11) Theo Tait, „JK Rowling: The Casual Vacancy – Review”, Guardian (London), 26. September 2012, http://www.theguardian.com/books/2012/sep/27/jk-rowling-casualvacancy-Review

12) Richard Brooks, „Whodunnit? J. K. Rowling’s Secret Life as a Wizard Crime Writer Revealed“, Sunday Times (London), 14. Juli 2013, http://www.thesundaytimes.co.uk/sto/news/uk_news/Arts/article1287513.ece

13) Haroon Siddique, „JK Rowling Publishes Crime Novel Under False Name“, Guardian (London), 14. Juli 2013, http://www.theguardian.com/books/2013/jul/14/jk-rowling-crimenovel-cuckoos-calling

KAPITEL 3

WIE MAN EINEN JÄGER GROSSZIEHT

Mein Vater Sig ist in einem Haus ungefähr von der Größe eines Schuhkartons aufgewachsen – also musste er früh lernen, das Beste aus dem zu machen, was ihm zur Verfügung stand. Mit acht Jahren startete er sein erstes Geschäft: Er verkaufte übrig gebliebenes Gemüse aus einem lokalen Lebensmittelladen. In den Jahren darauf expandierte der junge Geschäftsmann mit einem Lieferservice für Donuts, Haushaltswaren und mehrere Monate alte Magazine. Mit 16 schaffte er es irgendwie, einen Nachtclub zu mieten und wurde so der minderjährige Betreiber einer alkoholfreien Bar. Ich weiß nicht genau, welche Regeln ein Teenager beugen muss, um einen Nachtclub mieten zu können, aber mein Vater hat es tatsächlich geschafft.

Eines Abends vermietete er seinen Club an eine religiöse Gruppe. Was er vorher nicht gewusst hatte: Die Gläubigen hatten ein paar ausgesprochen unheilige Leidenschaften, darunter Alkohol, Glücksspiel und Strip-Einlagen. Als die Polizei zur Razzia anrückte, wollte sie die verantwortliche Person sprechen – und die war gerade zuhause und machte seine Hausaufgaben für die zehnte Klasse. Die Eltern waren verständlicherweise aufgeregt. Noch aufgeregter waren sie dann am nächsten Tag, als die Zeitungen Porträts des 16-jährigen Clubbetreibers veröffentlichten.

Für die Gleichaltrigen aber war Sig ein Star.

Auch in den nächsten 50 Jahren sollte mein Vater das Muster wiederholen, Verdienstmöglichkeiten in vernachlässigten Nischen zu finden. Dass er ein Charisma hatte, das ihm Freundschaften mit allen möglichen Menschen einbrachte, war dabei gewiss nicht hinderlich. Mal tauschte er Aktientipps mit einem Ölmagnaten aus, mal lachte er mit einem Bauarbeiter, den er auf der Straße getroffen hatte. Als ich 18 Jahre alt war, kaufte er ein stillgelegtes Lokal namens Toxbury. Der Vorbesitzer hatte mehr als eine halbe Million Dollar ausgegeben, um daraus einen edlen Billard-Club mit hübschen Ziegelwänden im Inneren und einem verkehrt herum hängenden Billardtisch über der Bar zu machen. Leider waren auch die Preise für Essen und Trinken anspruchsvoll, was die Kunden abschreckte. Mein Vater konnte den Salon aus der Insolvenzmasse kaufen – für 175.000 Dollar, was ungefähr dem Wert des Gebäudes entsprach.

Er wusste, dass es mehr brauchte als gutes Essen und eine schicke Einrichtung, um einen Club zum Laufen zu bringen – wie jeder Entrepreneur musste er dafür einiges bewegen. Wie er mir erklärte, wissen viele Leute nicht, wie man richtig am Ball bleibt: Sie mögen viel Leidenschaft für ihre ursprüngliche Idee haben, aber sie verfolgen sie nicht konsequent genug.

Nicht aber Sig. Er klopfte an jede Tür im Umkreis von fünf Kilometern. Er wollte jeden aus der lokalen Bevölkerung treffen, zu einem Drink einladen und darüber informieren, dass das verschlafene Roxbury der neue Hotspot werden würde. Bald war es das tatsächlich. Die Kunden fühlten sich jetzt persönlich verbunden und eingeladen, und es dauerte nicht lange, bis der Salon wieder Gewinn abwarf.

Sig hat nicht nur hart gearbeitet. Er schaffte es auch, Chancen zu entdecken, die anderen entgingen. Zum Beispiel erkannte er, dass beim Roxbury viel versteckter Wert in seiner zweistöckigen Außenfassade lag. Für andere war sie nicht mehr als eben eine Fassade, Sig aber sah darin eine leere Leinwand – und zwar eine, die direkt zu den belebtesten Straßen der Innenstadt ausgerichtet war. Damit konnte er sie für Plakatwerbung nutzen, was pro Jahr 200.000 Dollar an Einnahmen brachte. Das war mehr, als mein Vater für das gesamte Gebäude bezahlt hatte.

Sig fand Chancen im Chaos. Er war ein echter Jäger.

ENTSCHEIDUNG, HERAUSFORDERUNG UND DER AUSSENSEITER

Eines Tages stand mein Vater vor einer außergewöhnlichen Entscheidung. Er hatte den Calgary Stampeders, einem Team in der kanadischen Football-Liga, das in finanziellen Schwierigkeiten steckte, einen kleinen Kredit gegeben. Dann bekam der Eigentümer Probleme wegen umstrittener Aktiengeschäfte und das Team wurde unter Zwangsverwaltung gestellt. Diese merkwürdige Wendung hatte zwei Folgen: Mein Vater hätte sein Geld nie zurückgezahlt bekommen, und sein kleiner Kredit hätte ihn de facto zum neuen Eigentümer des Teams gemacht – allerdings nur, falls er auch die enorme finanzielle Verantwortung dafür auf sich genommen hätte. Eine eigene Football-Mannschaft zu haben, mag sich glamourös anhören, doch es gehört zu den schlechtesten Investitionen überhaupt. Und mein Vater hatte bei weitem nicht die tiefen Taschen, um einen hohen Verlust tragen zu können.

Während er darüber nachdachte, ob er die potenziell teure Last auf sich nehmen sollte, sagten die Medien den Niedergang des Teams voraus. Ohne Retter hätte n die Stampeders aufgeben müssen oder wären gezwungen gewesen, in eine andere Stadt zu ziehen. Nur wenige wussten, dass der Kredit von meinem Vater gekommen war, und dass die Liga ihn beschwor, die Mannschaft zu retten. Meine Mutter, eine Sozialarbeiterin, hatte schwere Bedenken. Aber mein Vater war ein in einer armen und rauen Gegend aufgewachsener Entrepreneur, und ein eigenes Football-Team wäre für ihn der Beweis gewesen, dass er es geschafft hatte. Wie viele Menschen – selbst sehr wohlhabende– haben schon eine eigene Sportmannschaft? Zudem war für ihn jede Chance, eine Wende zum Besseren zu schaffen, eine Versuchung. Die Herausforderung war gewaltig: Mit durchschnittlich nur 13.000 Besuchern pro Spiel war der Verein wie eine offene Wunde, aus der pro Jahr 2 Millionen Dollar bluteten. Weitere Verluste hätte mein Vater nicht finanzieren können, aber er fand, dass das Team bis dahin schlecht gemanagt worden war. Er sah das Potenzial, die alten Fehler zu korrigieren, also nahm er die Last als neuer Eigentümer tatsächlich auf sich. Seine Freunde fürchteten, dass er sich übernommen hatte.

In Erinnerung an seine Erfahrungen mit dem Roxbury formulierte er drei Überlegungen. Die erste war, dass es in dem Stadion noch reichlich ungenutzte Werbeplätze gab, ähnlich wie die Außenwand des Roxbury. Zweitens sollte sich das Stadion auch für Konzerte nutzen lassen, was eine neue Umsatzquelle versprach. Und drittens und am wichtigsten: Meinem Vater war klar, dass das Anschauen eines Football-Spiels eindeutig ein gesellschaftliches Ereignis ist, ganz ähnlich wie ein Besuch in einer Bar oder einem Restaurant. Wenn er ein paar mehr Sitze verkaufen und im Stadion eine Partyatmosphäre schaffen konnte, so hoffte er, konnte er also einen positiven Lawineneffekt ins Rollen bringen.

Um die Ränge zu füllen, verschenkte er Tausende Freikarten an das örtliche Kinderkrankenhaus. Außerdem sorgte er für Parkplatz-Partys und Unterhaltungsprogramme, die aus jedem Spiel ein Fest machen sollten. Die alten Kommentatoren wurden durch bunte Radiopersönlichkeiten ersetzt. Anstelle von langweiligen Halbzeitprogrammen gab es riesige Spielaktionen für die Fans. So durften 200 Besucher an die Seitenlinien kommen, von wo aus sie nacheinander einen Mini-Football auf die offenen Fenster eines fahrenden Autos warfen. Auf jedem Ball stand der Name des Werfers, und wenn er traf, bekam er eine Freikarte für das Finalspiel der Saison. Wer dann beim Saisonabschluss erneut ins Auto traf, bekam es als Preis. Im Verlauf von zehn Spielen hatten so 2.000 Fans Gelegenheit, auf das Spielfeld zu kommen – ein großer Teil der Gesamtbesucherzahl des Vorjahres.

Außerdem tat mein Vater viel dafür, seinen „Kunden“ seine charakteristische persönliche Note zu zeigen. Wenn ein Fan gerade seine Dauerkarte gekündigt hatte, bekam er manchmal einen Anruf von Sig oder einem der Spieler, zum Beispiel von Doug Flutie, einem der besten Quarterbacks des Landes. Wenn mein Vater selbst telefonierte, legte er nicht auf, bevor er den Angerufenen umgestimmt hatte. Während der Spiele saß er fünf oder zehn Minuten auf irgendeinem Platz, dann ging er weiter zum nächsten und traf auf diese Weise reihenweise eingefleischte Fans. „Ich habe auf fast jedem verdammten Platz dieses Stadions gesessen und viele Freundschaften geschlossen“, sagte er zu mir. Er schuf Verbindungen zu den Fans, dankte ihnen dafür, dass sie dabei waren, und bat sie, zum nächsten Spiel ihre Freunde mitzubringen. Das machte er in Dutzenden Spielen und lernte so Tausende Fans persönlich kennen.

Wenn er von der Presse nach den Aussichten für sein Team gefragt wurde, machte er gern Scherze und sagte Sachen wie „Wir sind das ärmste Team in der Liga. Wir können es uns nicht leisten zu verlieren.“ Nichts ist so attraktiv wie ein beliebter Außenseiter, und es schien, als würde die ganze Stadt hinter den Stampeders stehen. Aber die lockeren Sprüche meines Vater sorgten auch für ein Gefühl der Dringlichkeit: Wer wollte, dass Calgary sein eigenes Team behält, musste unbedingt und sofort seine konkrete Unterstützung zeigen.

Besitzer von Dauerkarten wurden behandelt wie Insider – jeder bekam einen Dankesbrief zusammen mit einem Autoaufkleber mit dem auffälligen Logo der Stampeders, einem galoppierenden weißen Pferd. Die Aufkleber verbreiteten sich rasant. Offenbar schmückte jeder der 10.000 Dauerkartenbesitzer sein Auto damit wie mit einer Ehrennadel. Innerhalb weniger Monate verdoppelte sich die Besucherzahl, und diese Dynamik brachte auch eine siegreiche Saison auf dem Spielfeld. Die Wende hatte begonnen.

In der nächsten Saison wurde aus der Aufregung ein Rausch: Mit mehr als 35.000 Besuchern war das Stadion ausverkauft. Die Stampeders waren zum heißesten Ereignis der Stadt geworden. Es war das perfekte Geschäft für meinen Vater. Mit seiner bodenständigen Art, der einfachen Herkunft und seinem Humor hatte er viele Berührungspunkte mit den besten Sportfans. Ohne Zweifel war er der einzige Team-Besitzer, der jemals mit einem Pferd – dem Team-Maskottchen – in eine Hotellobby geritten ist (er führte damit eine Parade der Mannschaft an). Seine Verspieltheit und seine Liebe für die Stadt machten ihn bei weitem zugänglicher als die übrigen Team-Besitzer in ihren teuren Anzügen. Bei den wenigen Gelegenheiten, wenn er selbst auf das Feld ging, begannen die Fans „Sig, Sig, Sig!“ zu johlen.

Trotzdem stellte mein Vater sechs Jahre nach dem Beginn dieses Experiments fest, dass er dringend einen Käufer finden musste. Das Team war endlich profitabel, doch die Schuldenlast noch immer drückend.

In dem guten halben Jahrzehnt mit meinem Vater als Besitzer wurden die Stampeders fast jedes Mal Erster der Liga; in fünf von sechs Jahren schafften sie es außerdem ins Halbfinale des Grey Cup, den sie zweimal gewannen. In seinem letzten Jahr bekam Sig auf Lebenszeit den Keith Spaith Memorial Award verliehen, eine Auszeichnung für den wertvollsten Spieler. Dabei hat er selbst nie Football gespielt. Aber der Preis wird über eine Abstimmung unter den Fans vergeben, und Tausende von ihnen hatten die Spielernamen von den Stimmkarten gekratzt und stattdessen „Sig“ darauf geschrieben. Zu dem Jäger, der ich heute bin, wurde ich durch das, was mein Vater mich gelehrt hat. Leider ist er, kurz nachdem ich ihn befragt hatte, gestorben. Also erzähle ich diese Geschichte in Gedenken an ihn.

DER SOHN DES SIG

Im Herzen bin ich ein Cowboy, aufgewachsen in der kanadischen Prärieprovinz Alberta an einer dieser Adressen ohne Hausnummern, die man mit Beschreibungen wie „Fahr’ ein paar Meilen die Schotterstraße entlang, bis du zu der Ecke kommst, wo neben einem Brunnen der Traktor steht …“ finden muss. Meine Kindheit verbrachte ich mit Geländefahrrädern, Steinschleudern und damit, zusammen mit meinem Vater irgendwelche Sachen zu bauen. Ich war entschlossen, etwas zu erfinden – irgendetwas. Also streifte ich ständig herum, baute Prototypen und suchte nach viel versprechenden Geschäftsideen.

Zwar bin ich buchstäblich neben Äckern aufgewachsen. Doch inzwischen ist mir klar, dass ich durch die Lebenslektionen meines Vaters gelernt habe, die drei Jägerinstinkte zu nutzen:

UNERSÄTTLICHKEIT: Um inspiriert zu bleiben, suchten wir zusammen ständig nach neuen Ideen und verschlangen Hunderte von Zeitschriften und Zeitungen. Unser Wohnzimmertisch war eine Medien-Collage: Bei uns lagen Ausgaben von Popular Mechanics, Popular Science, Time, Newsweek, Car & Driver, Automobile, Motor Trend, The Economist, Fast Company, Inc., Forbes und National Geographic herum. Jedes neue Produkt wurde von uns genau untersucht und wir überlegten, ob es Erfolg haben würde und wie wir es verändern könnten.

NEUGIER: Während andere Jungs Schuhkartons mit Hockey-Karten sammelten, schnitt ich Fotos der neuesten Spielereien und Geräte aus, wenn ich sie interessant fand, und stopfte sie (zusammen mit meinen Lieblingsanzeigen) in Schubladen. Eine Nerd-Brille auf dem Kopf, trug ich ein kleines rotes Buch mit mir herum, in dem ich Geschäftsideen festhielt – zum Beispiel ein Magnetauto, einen Luftbefeuchter/ Ventilator für zuhause oder eine Mikrowelle, die zugleich Keksteig mixen und backen konnte (wer würde so etwas nicht haben wollen?). Auf gewisse Weise war dieses kleine rote Buch der Vorgänger der in Rot gehaltenen Website von Trend Hunter, die ich 20 Jahre später starten sollte.

ZERSTÖRUNGSBEREITSCHAFT: Fast jeden Samstag gingen mein Vater und ich zu Garagen-Verkäufen, Liquidationen und Großhandelsgeschäften, um etwas Neues zum Reparieren oder Bauen zu finden. Mit den an solchen Tagen gekauften Teilen bauten wir eigene ferngesteuerte Autos, einen Dampfgarer für Gemüse und sogar ein Skateboard mit Raketenantrieb. Manche unserer Kreationen waren kleine Wunder, andere gingen in Flammen auf. Aber ich lernte, wie man Prototypen baut. Und wenn wir damit fertig waren, nahmen wir uns das nächste Projekt vor. Dadurch habe ich gelernt, nicht zu sehr auf eine einzelne Idee zu setzen und zu versuchen, sie zu verteidigen.

Inzwischen betrachte ich mein Unternehmertum als die logische Fortsetzung dieser Wochenend-Projekte. Ein Freund von mir beschrieb mein Elternhaus einmal als die „Hogwarts-Schule für Entrepreneurship“. Heute, viele Jahre später, ist mir vollkommen klar, wie meine Kindheit und meine spätere ungewöhnliche Laufbahn zusammenhängen.

DER BEGINN MEINER JAGD

Meinen Hunger auf Unternehmertum bekam ich von meinem Vater, aber ich wusste nicht, was genau ich damit anstellen sollte. Im zweiten Jahr an der Universität testete ich meine Unternehmer-Gene und gründete einen Malerbetrieb mit zwölf Mitarbeitern. Bewaffnet mit jugendlicher Leichtfertigkeit und unstillbarem Geschäftshunger, stellte ich ein Team aus Freunden zusammen und begann, als Franchise-Nehmer die Dienste von College Pro Painting anzubieten. Ich arbeitete wahnsinnige 130 Stunden pro Woche, klopfte an Türen, bekam Aufträge, schulte Maler und lieferte Farbe. Ich liebte es.

In diesem Sommer verdreifachte ich die Zahlen in meinem Gebiet und wurde mit 135.000 Dollar Umsatz und 55.000 Dollar Gewinn der erfolgreichste Neueinsteiger bei College Pro Painters. Ich hatte mir selbst bewiesen, dass ich ein Unternehmer sein konnte. Der einzige Schönheitsfehler war, dass ich nicht für immer im Malergeschäft bleiben wollte. Der Nerd in mir wollte ein Unternehmen, das sich durch zwei bestimmte Worte auszeichnete: dot und com.

Um meine Suche zu beschleunigen, wählte ich für das Hauptstudium Finanzwesen – ich wollte wissen, warum manche Unternehmen Erfolg haben und andere scheitern. 30 Stunden pro Woche verbrachte ich mit einem Programm zusätzlich zum Lehrplan: dem Calgary Portfolio Management Trust (CPMT), bei dem ich half, ein Portfolio für den Stiftungsfonds der University of Calgary zu verwalten. Noch immer aber hatte ich nicht die richtige Geschäftsidee für mich gefunden. Auf steigende Dotcom-Aktien zu wetten erschien mir immerhin wie die zweitbeste Wahl. Ich investierte meine gesamten 55.000 Dollar an Maler-Gewinn in viel versprechende Internet-Unternehmen. Innerhalb eines Jahres hatte sich dieser Einsatz auf knapp 200.000 Dollar mehr als verdreifacht.

Dann wurde ich, genau wie M.C. Hammer, wegen meines Erfolgs selbstzufrieden. Wie so viele andere in diesen wilden Zeiten war ich der irrigen Ansicht, ich hätte als Anleger ein goldenes Händchen. Ich machte weiter mit exotischeren Papieren: Optionen, mit denen ich auf die täglichen Schwankungen des Marktes setzte. In der Finanzwelt ist das die schnellste Methode, um seinen Einsatz zu verdreifachen – oder pleite zu gehen. Mein Optimismus in diesem Bereich basierte auf Computerprogrammen, die ich geschrieben hatte, um Trends und Handelschancen zu erkennen. Ich fühlte mich wie ein professioneller Casino-Spieler, der das Zählen von Karten beherrscht. Dann aber, im April 2000, erteilten mir die Finanzgötter eine Lektion. Die Nasdaq brach ein, und aus meinen 200.000 Dollar wurden in vier schmerzhaften Tagen wieder 50.000 Dollar.

Eine längerfristige Konsequenz dieses abrupten Verlusts war, dass ich übermäßig vorsichtig wurde. Immer noch suchte ich eine tolle Geschäftsidee, aber jetzt hatte ich das Gefühl, dass sie perfekt sein musste. Statt ein Risiko einzugehen, verbrachte ich das nächste Jahrzehnt in einer Unternehmenskarriere. Bei meiner Ausbildung zum Chartered Financial Analyst lernte ich später, dass meine Erfahrung als Schlangenbiss-Effekt bezeichnet wird: Einmal von einem großen Verlust erwischt, werden viele Menschen irrational konservativ. In diese Falle tappen Spieler, Anleger und Innovatoren gleichermaßen, und sie hat große Ähnlichkeit mit der Falle für Bauern, die zu sehr versuchen, Vergangenes zu bewahren.

EINE UMFASSENDE SUCHE

Letztendlich wurde ich Management-Berater bei The Monitor Group. Hier wollte ich mehr über unterschiedliche Branchen erfahren und Erfahrungen sammeln, indem ich die CEOs von Fortune-500-Unternehmen bei der Evaluierung neuer Projekte unterstützte. Anschließend machte ich einen MBA und den Abschluss als Chartered Financial Analyst, während ich die ganze Zeit weiter nach der richtigen Unternehmer-Idee suchte. Weil ich mir lieber mit echten Projekten die Hände schmutzig machen wollte, begann ich dann, für Capital One zu arbeiten.

Meine Karriere kam gut voran, aber ich wusste, dass der Entrepreneur in mir dabei zu kurz kam. Ich hatte ein Jahrzehnt damit verschwendet, mit extremem Arbeitseinsatz anderen Unternehmen und Marken zu helfen, und meine Unternehmerträume blieben auf der Strecke. Ich suchte verzweifelt nach einer Geschäftsidee.

Zu dieser Zeit startete ich Trend Hunter. Meine Überlegung dabei: Wenn ich einen Ort zur Verfügung stelle, an dem Menschen aus aller Welt Geschäftsideen austauschen, wird von irgendjemandem und irgendwo bestimmt eine Idee kommen, die als Inspiration für mein nächstes Projekt dienen kann. Nicht klar war mir dabei, dass Trend Hunter selbst zu meiner großen Idee werden sollte.

Tagsüber arbeitete ich weiter 50 Stunden pro Woche für Capital One, noch mehr Zeit aber widmete ich abends und am Wochenende Trend Hunter. Je stärker die Website wuchs, desto mehr mentales – und finanzielles – Kapital investierte ich in sie. Ich stellte sogar meinen ersten Mitarbeiter ein, während ich selbst noch in Vollzeit beschäftigt war: Bianca Bartz, eine ehrgeizige junge Autorin, wurde unsere erste Redakteurin. Aus einem Behelfsbüro in einer Starbucks-Filiale ein paar tausend Meilen weit weg bearbeitete sie unsere tägliche Ausgabe.

Im Verlauf des folgenden Jahres geriet Trend Hunter richtig ins Rollen. Scheinbar über Nacht war aus uns eine internationale Armee von Jägern geworden, die für Millionen von ähnlich denkenden Menschen Tausenden von neuen Ideen auf der Spur war. MTV beschrieb mich damals als „vorderste Front der Coolness“ 1 – offenbar wusste der Sender nicht, dass ich hauptberuflich als Bankmanager arbeitete. Doch genau dieser Hintergrund hatte einen positiven Nebeneffekt: Er bedeutete, dass ich die Website nicht als bloßes Medium verstand, sondern als riesiges Labor für Konsumentenforschung – ein frühes Experiment mit Big Data und Crowdsourcing.

An meinem 30. Geburtstag wagte ich den Sprung zum Unternehmer und begann, mich in Vollzeit dem Jagen von Trends zu widmen. Anders als die meisten anderen Start-ups hatten wir schon einen gewissen Schwung und Werbeeinnahmen, also mussten wir nie Wagniskapital aufnehmen. Zwei Milliarden Seitenaufrufe und mehrere hundert Kunden später haben wir inzwischen eine kampferprobte Methode entwickelt, mit der sich Muster identifizieren und schneller bessere Ideen finden lassen. Genau diese Methode möchte ich im Rest dieses Buches an Sie weitergeben.

Inzwischen dürften Sie ein gutes Gefühl dafür haben, welche Fallen Sie vermeiden sollten und wie Sie Ihre Jägerinstinkte wecken können. Als Nächstes kommt der spaßige und einfache Teil: die Muster, die Ihren Blick auf die Welt verändern und Sie in die Lage versetzen werden, an jeder Ecke Chancen zu entdecken.

1) „Trend Spotting“, MTV News, 22. Juni 2006

TEIL 2

JAGEN

KAPITEL 4

WIE SIE DYNAMIK FÜR SICH NUTZEN

Um die heiße neue Idee zu finden, die Ihre Karriere oder Ihr Unternehmen revolutionieren und vielleicht sogar Ihr Leben verändern könnte, ist es ein guter Anfang, zunächst den Jäger in Ihnen aufzuwecken. Aber wie schaffen Sie es, schneller bessere Chancen zu finden? Wie können Sie regelmäßig intelligenter, anpassungsfähiger und geschickter sein als Ihre Konkurrenten? Um zu gewinnen müssen Sie wissen, wo Sie jagen sollten und wie Sie die Dynamik Ihres Umfelds für sich nutzen können.

Vor einigen hundert Jahren streunten Millionen von wilden Büffeln durch Nordamerika. Ein einziges dieser 1000 Kilo schweren Tiere konnte eine ganze Familie monatelang ernähren und lieferte Leder und Fell für Kleidung und Unterkunft. Allerdings ist der Versuch, einen Büffel zu erlegen, extrem gefährlich. Diese Tiere sind groß, erstaunlich schnell und wissen ziemlich gut, wie sie sich selbst schützen können. Wenn Sie versuchen, sich in eine Herde zu schleichen, um eines der Tiere zu töten, werden Sie wahrscheinlich zertrampelt. Aber was wäre, wenn Sie die Herde so lenken könnten, dass es Ihnen zum Vorteil gereicht?

In der Nähe der Grenze zwischen dem nördlichen Montana und dem südlichen Alberta liegt ein altes Jagdgebiet der Schwarzfußindianer mit der Bezeichnung Head-Smashed-In Buffalo Jump. Der vielsagende Name kommt von einer steilen Klippe, die früher benutzt wurde, um Büffel zu töten. Statt kleinere Tiere zu jagen oder zu versuchen, immer nur einen Büffel herauszupicken, entwickelten die mutigen Indianer eine schlaue Strategie. Sie warteten, bis eine Herde in den nahegelegenen Porcupine Hills auftauchte. Dann verkleideten sich „Büffel-Renner“ als Kojoten und Wölfe, um den Riesentieren Angst einzujagen, bis sie alle in dieselbe Richtung rannten. Auf ihrer wilden Flucht wurden sie dann zum Opfer ihrer eigenen Dynamik – die wartenden Indianer lenkten sie auf einen bestimmten Weg, der genau zu der Klippe führte. Bei jeder Jagd wurden auf diese Weise Dutzende von Büffeln erwischt, die reichlich Fleisch und Fell lieferten, um den Stamm über den Winter zu bringen.

Die Lehre daraus: Wenn es darum geht, mit mächtigen Kräften – ob Büffelherden, Megatrends oder großen Konkurrenten – zurechtzukommen, kann Dynamik Ihnen einen Vorteil verschaffen. Sie müssen Ihren Angriff koordinieren und dann die Besonderheiten und Muster Ihrer Umgebung zu Ihrem Vorteil nutzen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie das funktioniert.

DIE SECHS MUSTER VON CHANCEN

So wie Robert Lang eine Mathematik für Origami-Muster entwickelte, entwickelt Trend Hunter eine Mathematik für die Muster der Innovation. Bis heute haben wir eine Viertelmillion Ideen untersucht. Indem wir die Entscheidungen und Verhaltensweisen der 100 Millionen Menschen analysieren, die unsere Seite besuchen, gewinnen wir höchst bedeutsame Einblicke in die neuesten, am schnellsten voranschreitenden Trends und Ideen. Wir nutzen die Website als Hightech-Innovationslabor, in dem wir bislang 10 Millionen Stunden an Verhalten und mehrere Milliarden einzelne Entscheidungen von Konsumenten erfasst haben. Diese Art von datenintensiver Innovationsforschung war noch nie zuvor möglich, und ihre Ergebnisse sind faszinierend. Eine der interessantesten Erkenntnisse aus dieser Arbeit lautet: Chancen scheinen in jeder beliebigen Branche stets in Zusammenhang mit sechs grundlegenden Mustern zu entstehen. Diese Muster sind Konvergenz, Divergenz, Zyklizität, Umlenkung, Reduktion und Beschleunigung (in den folgenden Kapiteln werden sie der Reihe nach erklärt).

Traditionell versuchen Trendforscher, die Welt mit Hilfe von Megatrends wie Ökologie, dem Siegeszug von China oder sozialen Medien zu kategorisieren. Dieser Ansatz hat jedoch Schwächen, denn Megatrends sind offensichtlich, und auch Ihre Konkurrenten kennen sie schon. Ganz einfach gesagt, bringt es also keinen besonderen Wettbewerbsvorteil, sie zu erkennen. Was wir dagegen entdeckt und in Markttests mit unseren Fortune-1000-Kunden bestätigt haben: Viel wertvoller ist es, die Muster von Chancen zu identifizieren, die einen Megatrend oder ein großes Unternehmen in Zukunft entstehen lassen könnte. Wie sich zeigt, geht es also nicht darum, was aktuell passiert, sondern darum, danach zu suchen, was als Nächstes passieren könnte.

Konkret lässt fast jeder größere Durchbruch mit einem neuen Produkt sechs wichtige Muster von Chancen entstehen. Diese Muster können Sie nutzen, um zukünftige Geschäftschancen vorauszusagen oder zu entdecken, die indirekt von einem starken Megatrend auf der Grundlage des jeweiligen Produkts getrieben werden. Ähnlich wie der Schwarzfußstamm eine rasende Büffelherde umlenkte, können Sie die Dynamik des Erfolgs eines anderen Unternehmens zu Ihrem eigenen Vorteil nutzen. Es mag kontraintuitiv erscheinen, aber bei Trend Hunter haben wir dieses Phänomen immer wieder beobachtet. Wettbewerb kann zu einem Vorteil werden, wenn Sie wissen, wie Sie ihn richtig kanalisieren. Wenn Sie die folgenden Kapitel durchgelesen haben, werden Sie Ihren Konkurrenten von Herzen alles Gute dieser Welt wünschen.

Was ich damit meine? Stellen Sie sich vor, Sie wären auf das frühe Wachstum von Facebook aufmerksam geworden, das schon 2006 ein großer Erfolg war. Wenn Sie damals versucht hätten, direkt gegen Facebook zu konkurrieren, wäre das in etwa das Gleiche gewesen, wie der Versuch, eine rasende Büffelherde aufzuhalten. Aber Facebook hat Muster von Chancen entstehen lassen. Der Trick, um sie zu entdecken, bestand darin, das soziale Netzwerk in seine einzelnen Funktionen zu zerlegen. Aus dieser Sicht war Facebook (1) ein Netzwerk nur für Ihre Freunde, (2) ein dauerhaftes Archiv für Ihre Fotos und (3) ein Ort, an dem Sie anderen an Ihrem Alltag teilhaben lassen können.

Um Chancen zu entdecken, müssen Sie diese drei Aspekte von Facebook durch die Brille der unterschiedlichen Muster analysieren. Ein einfaches Beispiel wäre hier Divergenz – also das Gegenteil des aktuellen Mainstreams zu finden. Weil sich Facebook auf die Vernetzung unter Freunden konzentrierte, war zum Beispiel damit zu rechnen, dass Bedarf für ein Netzwerk entsteht, das nicht nur für Freunde gedacht ist. Hier kommt Twitter ins Spiel – ein Dienst, bei dem jeder Nutzer beliebigen Fremden „folgen“ kann. Die Dauerhaftigkeit von Facebook als persönlichem Archiv wiederum brachte die Gefahr mit sich, dass Fotos von Personen gesehen werden, die sie nicht sehen sollen, so dass man nicht mehr alles bedenkenlos ins Netz stellt. Dadurch konnte der Wunsch nach einem eher flüchtigen Angebot dieser Art entstehen. Bedient wurde er von SnapChat, einem Dienst für das kurzzeitige Veröffentlichen von Fotos. SnapChat kam erst ein halbes Jahrzehnt später, wuchs aber immer noch schnell genug, um ein Angebot von 4 Milliarden Dollar von Google ablehnen zu können. Und der letzte Aspekt: Der Facebook-Mechanismus für das Erzählen aus dem Alltag kann zwar nützlich und förderlich sein, doch er bedeutet auch, dass manche Leute alles mitteilen und dass das Internet mit schnellen Smartphone-Fotos überschwemmt wird. Wenn Sie ein Liebhaber von Fotografie sind, könnten Sie deshalb den Wunsch hegen, den künstlerischen Aspekt zurückzubekommen. Das war die Chance für Instagram, ein inzwischen mit mehreren Milliarden Dollar bewertetes Unternehmen, mit dessen App man Fotos mit künstlerischen Filtern bearbeiten kann.

Entscheidend ist hier: Kein Unternehmen – nicht einmal Google – hatte Erfolg im direkten Wettbewerb mit Facebook. Der schnellere, intelligentere und leichtere Weg zum Erfolg liegt darin, nach den Mustern von Chancen zu jagen, die ein Unternehmen, ein Trend oder ein technischer Durchbruch entstehen lassen könnte.

Wenn Sie alle sechs Muster von Chancen kennengelernt haben, werden Sie geschickter darin sein, zu erkennen, wie erfolgreiche Geschäftsideen entstehen. Auf diese Weise werden Sie ein besserer Innovator, Entscheider und Anleger.

KONVERGENZ

DIVERGENZ

ZYKLIZITÄT

UMLENKUNG

REDUKTION

BESCHLEUNIGUNG

KAPITEL 5

KONVERGENZ

Konvergenz: Entwickeln eines erfolgreichen Unternehmens oder Produkts durch das Kombinieren von mehreren Produkten, Dienstleistungen oder Trends. Dazu gehört: Mischen, Produktintegration, soziale Integration, Menschen zusammenbringen, Wert schaffen durch Schichten, Drama, Mehrfach-Funktionen und Co-Branding.

Sie wussten es vielleicht noch gar nicht, aber Sie selbst erleben Konvergenz jeden Tag. Um einen fair gehandelten Kaffee, etwas Muße, Internet-Zugang und einen vertrauten Ort zu bekommen, der sich ein bisschen anfühlt wie eine Mischung aus Zuhause und Büro, schauen Sie bei Starbucks vorbei. Wenn Sie nach Hause kommen, spazieren Sie vielleicht noch etwas durch die Straßen, summen dabei zu gestreamter Musik aus Ihrem Smartphone und lassen sich den Weg von seinen GPS-Karten zeigen. Währenddessen bleiben Sie immer in Kontakt mit Ihren Freunden – mit demselben Telefon schreiben Sie Twitter-Nachrichten oder verschicken Fotos. Eine halbe Stunde später verabreden Sie sich für ein schnelles Essen mit Freunden. Je nachdem, welchen Ort Sie dafür gewählt haben, genießen Sie dann kalifornische Küche, asiatische Gerichte, vegetarische Burritos, Sushi-Pizza oder irgendeine andere kulinarische Collage, die unterschiedliche Geschmacksrichtungen und Kulturen vereint.

Wenn man Konvergenz richtig nutzt, kann der Effekt explosiv sein. Konvergenz kann ganze Branchen entstehen lassen. Der kometenhafte Aufstieg von Snowboarding etwa basierte auf nichts anderem als mächtigen Konvergenzmustern – hier wurde aus Skateboarding, Surfen, Skifahren, Musik, Mode und dem natürlichen Bedürfnis der Jugend nach Rebellion eine spannende neue Sportart. Diese Mischung war so potent, dass der neu erfundene Sport schnell zu einem verbreiteten Lebensstil wurde, der weitaus bedeutsamer wurde als die Einzeldisziplinen, von denen er inspiriert war.

Offensichtliche Beispiele für Konvergenz gibt es auch bei technischen Geräten, etwa bei modernen Mobiltelefonen, die gleichzeitig Computer, Kameras, Musikplayer und Spielkonsolen sind. Aber auch in traditionellen Branchen kann Konvergenz mächtig sein. Zum Beispiel bei Tankstellen: Hier gibt es nicht mehr nur Benzin, sondern zunehmend auch Drogerieartikel, Lebensmittel, Sandwiches, Apotheken- und Postdienste, Waren aller Art, Fast-Food, Bücher, Kaffee, warme Küche und WLAN-Hotspots.

Auf den ersten Blick scheint Konvergenz als Muster leicht zu begreifen zu sein – aber schon viele Unternehmen haben sich übereilt daran versucht, ohne das Konzept richtig zu verstehen. Nokia zum Beispiel wusste, dass sowohl Videospiele als auch Mobiltelefone beliebt sind, also brachte das Unternehmen eifrig sein Videospiel-Telefon N-Gage heraus. Leider waren die Kunden keineswegs begeistert von den Vorteilen eines solchen Zwei-in-Einem-Geräts, sondern sahen darin nur ein sperriges Telefon in Kombination mit einer mäßigen Spielkonsole. Das N-Gage sah aus wie eine TV-Fernsteuerung mit schlechtem Design und winzigem Bildschirm. Es war ein gewaltiger Misserfolg.

Zwei Ideen zu kombinieren reicht ganz einfach nicht aus. Colgate zum Beispiel wollte Hygienebedürfnisse mit dem Trend zu gesundem Essen zusammenbringen. Das Unternehmen ging eine Wette ein und brachte Colgate Kitchen Entrees auf den Markt, eine Produktlinie mit Fertiggerichten. Die Kunden waren verwirrt: Abgesehen davon, dass alles in den Mund kommt, haben Zahnpasta, Mundwasser und Tiefkühlkost nicht viel miteinander zu tun. Wenig überraschend, dass auch dieses Angebot floppte.

Wenn man Konvergenz jedoch intelligent angeht, kann sie eine der einfachsten Methoden sein, um sich aufkommende Trends zunutze zu machen. In diesem Kapitel lernen Sie Konvergenz in allen ihren mächtigen Spielarten kennen, von Produkten über Dienstleistungen bis hin zu immersiven Erfahrungen.

GEFÄNGNIS-TATTOOS UND EIN STUDIUM IN OXFORD

Vor mehr als 20 Jahren besuchte eine Studentin der Kunstgeschichte namens Kyla mit ihrer Familie die Neue Pinakothek in München. Bald begann die junge Akademikerin, von den Geheimnissen und Skandalen hinter den gezeigten Gemälden zu berichten. Schon nach ein paar Minuten zog sie dadurch ein halbes Dutzend fremder Touristen hinter sich her, so als wäre sie die Kuratorin der Galerie. Bei Kunst war Kyla den anderen einen Schritt voraus. Schon nach ein paar Stunden mit einem Kunstgeschichte-Lehrbuch konnte sie sich an jede Tatsache, Zahl und sonstige Angabe darin erinnern.

Mit ihren besonderen Fähigkeiten bekam sie perfekte Noten im Grundstudium und dann ein Stipendium für die angesehene University of Oxford. Als einer der ganz seltenen Fälle bekam sie ihren Master-Abschluss schon nach einer mündlichen und schriftlichen Prüfung und konnte sofort in das Programm für Doktoranden einsteigen.

Dann aber kam der Rückschlag: Ärzte diagnostizierten bei ihr Eierstockkrebs und bezifferten ihre Überlebenschance auf 50 zu 50.

Kyla war entschlossen, ihre akademischen Ziele trotzdem zu erreichen. Sie kämpfte gegen den Krebs und verfolgte weiter ihren Plan, außerordentliche Professorin zu werden. Trotz der Auswirkungen der Chemotherapie arbeitete sie oft die ganze Nacht durch, um ihre Vorlesungen zu perfektionieren. Das Einzige, was sie dabei manchmal verzweifeln ließ, war etwas, das Außenstehenden völlig unwichtig vorgekommen wäre: ihre Augenbrauen. „Nach einer Chemotherapie kann man eine Perücke aufsetzen, aber die Augenbrauen zu verlieren, ist etwas vollkommen anderes. Es erinnert einen daran, dass man nicht normal ist“, sagte sie mir.

Also fragte Kyla ihre Onkologie-Schwester, was sie tun könne. Erfreut hörte sie, dass das Krankenhaus über medizinisch sichere Tätowier-Geräte verfügte, musste aber bald feststellen, dass es auch deutliche Nachteile dabei gab. Die Maschinen waren grob und das Personal nicht besonders geschickt im Umgang damit – Kylas Augenbrauen wurden merkwürdig asymmetrisch. Weil sie es nicht noch schlimmer machen wollte, ging sie zu einem normalen Tätowierer, der das Werk des Krankenhauses reparieren sollte. Doch auch der versagte, denn er benutzte Tinte mit metallischen Pigmenten. Als Kyla das nächste Mal in den Kernspintomografen musste, zogen die gewaltigen Magnete der Maschine an den Pigmenten, was zu einer allergischen Reaktion und Blutungen führte.

Voller Sorge drängte ihr Onkologe Kyla dazu, ein weniger anstrengendes Leben zu führen. Der starke Druck durch ihre akademische Karriere verschlechtere ihre Überlebenschancen, erklärt er ihr. Aber Kyla hatte andere Pläne.

KYLAS ERWECKUNG

Kyla war gezwungen, darüber nachzudenken, was ihr wirklich wichtig war – und fand sich bald in der Rolle der Jägerin wieder. Gab es einen neuen Bereich, in dem sie Leidenschaft und Sinn finden konnte? Sie selbst bemerkte es nicht, aber das war ihre Erweckung. Eine schwierige Umstellung ist oft genau die Zeit, zu der Menschen beginnen, ihr verborgenes Potenzial zu nutzen.

Wenn Kyla nicht mehr als Professorin arbeiten konnte, was sollte sie ihren Leistungshunger dann befriedigen? Sie musste ständig an die Katastrophe mit ihren Augenbrauen denken. Konnte sie vielleicht eine bessere Methode für Tätowierungen mit medizinischem Hintergrund erfinden? Sie wusste nichts über Tätowieren oder Schönheitsoperationen, wollte aber unbedingt anderen helfen, die Erfahrungen zu vermeiden, die sie selbst hatte durchmachen müssen.

Neugierig und höchst motiviert begann sie ihre Suche nach Ideen am unwahrscheinlichsten Ort von allen: im Gefängnis.

CHAOS SCHAFFT CHANCEN

Not – ob aufgrund von Krankheit, Geldmangel oder einem Jobverlust – kann enorme Chancen entstehen lassen. Wenn unsere Sicherheit bedroht ist, ist Selbstzufriedenheit keine realistische Strategie mehr. In einer solchen Situation ist man viel eher bereit, zu zerstören, was in der Vergangenheit funktioniert hat, und man wird viel eher unersättlich bei der Suche nach etwas Neuem sein. So wie bittere Armut J. K. Rowling dabei half, den außergewöhnlichen kreativen Pfad zu Harry Potter einzuschlagen, und so wie der Sternekoch Eric Ripert seine besten Gerichte aufgibt, um immer von Neuem zu beginnen, so kann ein Neustart bei jedem von uns die Fähigkeit stärken, entscheidende Trends zu erkennen.

In vielen Jahren Beratungsarbeit für mehrere hundert CEOs und Unternehmen habe ich drei Grundhaltungen beim Umgang mit schwierigen Situationen und Wandel identifiziert: Paranoia, Optimismus und Verzweiflung. Oberflächlich könnte man meinen, dass eine optimistische Haltung die meisten Vorteile bringt. Tatsächlich aber ist es genau andersherum. Vielleicht nicht weiter überraschend: Die meisten Unternehmen ordnen sich in die Kategorie der Optimisten ein. Sie neigen dazu, alte Erfolge zu feiern und sich auf die Optimierung von erprobten und bewährten Strategien zu konzentrieren. Dieses optimistische Denken unterdrückt jedoch das Gefühl der Dringlichkeit, so dass Anpassung verhindert wird. Verzweifelte Unternehmen dagegen wissen, dass der Status Quo sie nicht retten wird. Sinkende Umsätze oder schnell abnehmende Marktanteile können eine Leidenschaft auslösen, die für Innovationen sehr förderlich ist. Apple zum Beispiel holte Steve Jobs erst zurück, als das Unternehmen am Rand der Insolvenz stand und verzweifelt eine Neuerfindung brauchte. Die Angst des Unternehmens zu scheitern schuf für Steve Jobs die Chance, große Wetten einzugehen, die letztlich zum grandiosen Erfolg von Apple führen sollten.

Ähnlich gab es eine Zeit, in der das scheinbar unangreifbare PC-Geschäft von IBM in Schwierigkeiten geriet. Das Unternehmen verlor jedes Jahr Milliarden Dollar damit. Auf dem besten Weg zum Zusammenbruch holte IBM Anfang der 1990er Jahre einen neuen CEO, Louis Gerstner. Der hatte nicht viel zu verlieren. Also strich er Produktlinien, drängte die Mitarbeiter, wieder an ihr Potenzial zu glauben und erzeugte ein Gefühl der Dringlichkeit für Wandel. All das half IBM dabei, die Wende zu schaffen und sich als erfolgreicher Dienstleistungsanbieter neu zu erfinden.

Zuletzt noch das Beispiel General Motors. Jahrzehntelang hatte der Autohersteller den Automarkt in den USA dominiert. In den 1990ern reagierte er auf den Siegeszug von SUVs und die Liebe der Amerikaner zu kleinen Lastwagen – Teil der Produktpalette wurden der riesige Tahoe und der 4.300 Kilogramm schwere Yukon. Von 1990 bis 2004 schienen immer mehr Pferdestärken genau das Richtige zu sein. Der Marktanteil von Kleinlastwagen stieg in dieser Zeit von 20 Prozent auf mehr als 50 Prozent aller Autoverkäufe an Privatkunden in den USA.1 Zwar hatte GM mit seiner aufgeblasenen Kostenstruktur zu kämpfen, doch dicke Autos und robuste Nachfrage halfen dabei, die ausländische Konkurrenz auf Abstand zu halten.

In den darauf folgenden fünf Jahren aber wandelte sich die Mode grundlegend. Der Verkaufsanteil von Kleinlastwagen entwickelte sich wieder in die umgekehrte Richtung – Millionen Konsumenten stiegen auf leichtere, sparsamere Autos um. Dann begann die Rezession und schlug die letzten Nägel in den Sarg für GM. Der bereits schrumpfende Markt, überhöhte Kosten und die nicht mehr zum Zeitgeist passende Produktlinie rissen das Unternehmen in die Insolvenz. Bis 2009 war die Zahl der in den USA verkauften GM-Fahrzeuge um 56 Prozent gesunken.2 Zum Vergleich: Die Verkäufe von Toyota gingen um nur 14 Prozent zurück.

GM nutzte die Krise, um seinen Ansatz neu zu definieren. Der Hummer wurde aufgegeben, stattdessen kam eine Flotte von leichteren Fahrzeugen. Als sich der Markt dann erholte, nahmen die Verkäufe zu – ebenso wie der Vorsprung von GM gegenüber Toyota. Rückrufe brachten das Unternehmen 2014 zwar erneut in die Krise, doch die starke Produktpalette sorgte dafür, dass die Kunden weiterhin in die Ausstellungsräume der GM-Händler strömten.

Ein Gefühl der Dringlichkeit kann sich jeder zunutze machen –man muss dafür nicht unbedingt in einen absoluten Abgrund starren. Tatsächlich sind einige der profitabelsten Unternehmen der Welt von einem fast manischen Eifer getrieben, immer neue Fortschritte zu erreichen. Viele von ihnen zeigen die dritte Grundhaltung gegenüber Wandel – die ich manchmal als „gute“ Paranoia bezeichne. Unternehmen, in denen sie praktiziert wird, sind nicht unbedingt von schwierigen Umständen motiviert. Google zum Beispiel ist bekannt für seine abseitigen, in ferner Zukunft liegenden Projekte von autonomen Autos über Google+ bis zu Google Glass. Viele davon führen zu nichts, aber es bleiben genügend Durchbrüche übrig, um die Flops auszugleichen. Getrieben von einer fast manischen Angst, ihre Dominanz zu verlieren, schärfen Unternehmen wie Google ihren Mitarbeitern ein, dass sie alles tun müssen, um die Nummer Eins zu bleiben. Diese Unternehmen schaffen eine Kultur der Dringlichkeit, indem sie ihre eigenen Produkte kannibalisieren und ständig Experimente machen.

Die Lehre daraus: Um sich gegen von Erfolg ausgelöste Selbstzufriedenheit zu wehren, müssen Sie unersättlich neugierig, offen für absichtliche Zerstörung und auch ein kleines bisschen paranoid sein.

KYLAS NEUE RICHTUNG

Ihre Krankheit half Kyla dabei, das Potenzial einer neuen Richtung zu sehen. Weil sie gezwungen war, ihr geliebtes Oxford aufzugeben, stürzte sie sich auf das Tätowieren, als gehe es um ihre Doktorarbeit. Wie jeder gute Ideenjäger begann sie ihre Suche, indem sie die Welt nach Hinweisen und Ressourcen absuchte. Sie saugte jedes verfügbare Stückchen Information über Geschichte, Kultur, Wissenschaft, Geräte und Techniken des Tätowierens in sich auf. Bei ihrem Eintritt in unbekanntes Terrain bemerkte sie bald, dass sie drei Hauptprobleme würde lösen müssen. Erstens musste sie Pigmente finden, die sich bedenkenlos in die Haut injizieren lassen, obwohl Krebspatienten normalerweise zu empfindlich für fremde Partikel und Farben sind. Zweitens brauchte sie bessere Techniken und Geräte, um menschliche Merkmale wie Augenbrauen, Hautpigmentierung oder dreidimensionale Brustwarzenhöfe nachbilden zu können. Drittens brauchte sie Tattoo- Farben, die natürlichen Hauttönen nahekommen – insgesamt keine leichte Aufgabe.

Kyla traf und begleitete Schönheitschirurgen, Tattoo-Künstler und Spezialisten für Mikropigmentierung in London, Vancouver und Paris. Sie ging sogar bei einem japanischen Meister in die Lehre, der von den Yakuza-Gangstern verehrt wird – die Mitglieder dieser kriminellen Organisation sind bekannt dafür, dass sie Tätowierungen als Zeichen für Leistungen, Zugehörigkeit und Rang verwenden. Die Yakuza-Gangster und ihre Tattoos, von denen manche aussehen wie Narben, brachten Kyla zum nächsten Durchbruch. Einen Teil ihrer Herausforderungen hatte sie bereits gemeistert, denn sie hatte eine spezielle Mikropigmentierung mit sicheren Pigmenten gefunden. Für den Rest aber musste sie sich ganz buchstäblich hinter Gitter begeben.

KRIMINELLE INSPIRATION

Um die starke Signalwirkung von Tätowierungen zu sehen, muss man nur ein Gefängnis besuchen: Eine tätowierte Träne unter dem Auge ist ein Zeichen dafür, dass eine Person jemanden getötet hat, Sterne auf den Knien bedeuten, dass man vor niemandem in die Knie geht, und eine Uhr ohne Zeiger steht für eine lebenslängliche Haftstrafe. Dabei ist all diese Kunst ironischerweise das Ergebnis wilder Improvisation. Im Werkzeugkasten des typischen Tattoo-Künstlers im Knast findet man merkwürdige Gegenstände wie Gitarrensaiten, Magneten, Dichtungsringe oder Walkman-Motoren. Leider fordern diese zweckentfremdeten Teile und Materialien oft einen hohen Preis: Sie erhöhen dramatisch das Risiko, sich mit einer über das Blut übertragenen Krankheit wie Hepatitis oder AIDS anzustecken.

So gesehen ist es nicht weiter überraschend, dass Gefängnis-Tätowierungen verboten sind.

Die Folge davon ist natürlich, dass Häftlinge sich nur im Geheimen tätowieren lassen können. Das Problem dabei: Wenn die Haut mit einer mit einem Walkman-Motor verbundenen Gitarrenseite durchstochen wird, entstehen Schwellungen, an denen sich der Tätowier-Versuch leicht erkennen lässt – was dem Betroffenen einen längeren Aufenthalt in der Isolierzelle einbringen kann. Ein Häftling, der unbedingt ein Tattoo möchte, sitzt also in der Zwickmühle, und wie wir schon gesehen haben, können schwierige Probleme zu kreativen Ideen führen. Gefängnisinsassen haben viele Jahre Zeit, um sich Lösungen auszudenken, und einige von ihnen sind dabei auf extrem schlaue Techniken gekommen, um die Hautirritationen durch Tattoos zu minimieren. In der Welt draußen wurden sie lange übersehen, Kyla aber halfen sie dabei, Patienten mit empfindlicher Haut besser zu tätowieren. Sie besuchte Tattoo-Künstler im Gefängnis, erzählte ihnen ihre Geschichte, fand über die gemeinsame Liebe zur Kunst Zugang zu ihnen und ließ sich ihre geheimen Techniken für das Einbringen von Pigmenten mit minimaler Hautreizung erklären. Diese Geschichte ist ungewöhnlich, aber es steckt eine Lehre in ihr, die vielen von uns entgeht: An bewährten Methoden festzuhalten statt den Status Quo in Frage zu stellen bedeutet oft, die Chance auf etwas Brillantes und Inspiriertes an sich vorbeiziehen zu lassen.

ALT UND NEU KOMBINIEREN

Einen ihrer Durchbrüche hatte Kyla im Gefängnis gefunden, doch es gab noch eine weitere Herausforderung: Wie sollte sie die besonderen Farben der menschlichen Haut imitieren? In diesem Fall machte sie sich ihr Wissen über Kunstgeschichte zunutze und blickte mehrere hundert Jahre zurück auf ein Genie, das einst die Welt der Kunst auf den Kopf gestellt hatte.

Manchmal kommt man auf neue Ideen am besten, indem man sich auf die Vergangenheit besinnt. Das so einfache wie erfolgreiche Design der Twitter-Homepage und ihre Größenverhältnisse zum Beispiel sind vom Goldenen Schnitt inspiriert, der schon 2400 Jahre alt ist und von klassischen Architekten sowie unzähligen großen Künstlern geschätzt wurde.

Als Kunstprofessorin wusste Kyla sehr gut, wie wertvoll Geschichte sein kann. Außerdem wusste sie, dass einige der besten Maler aller Zeiten – Männer wie Da Vinci, Raphael, Michelangelo, Tintoretto, Veronese oder Tizian – im 16. Jahrhundert erbitterte Rivalen waren und in intensivem Wettbewerb zueinander standen. Unter anderem wetteiferten sie darin, wer von ihnen auf Leinwand am besten die natürliche Farbe von Haut wiedergeben konnte.

Tiziano Vecellio, besser bekannt als Tizian, galt als der Meister seiner Generation – selbst bei Leonardo da Vinci. Mit zwölf Jahren ging er bei einem anderen Maler in die Lehre, aber Kritiker fanden die Arbeiten des Jünglings sofort besser. Schnell wurde er im ganzen Land bekannt, was ihm extreme Beliebtheit und ein Auskommen mit Auftragsarbeiten verschaffte. Wie viele große Künstler inspirierte Tizian auch Nachahmer und eifersüchtige Rivalen, die nicht einmal davor zurückschreckten, als Schüler posierende Spione zu ihm zu schicken, um seine Geheimnisse zu stehlen. Ein zentrales Mysterium aber konnten sie nie aufklären: Wie bekam Tizian diese glänzenden Hauttöne hin? Andere Künstler nutzten für die Darstellung von Haut eine Mischung aus Rosa- und Brauntönen, doch Tizians Werke kamen der Natur näher. Selbst da Vinci musste zugeben, dass Tizan als Erster das leichte Glänzen von Haut in den Griff bekommen hatte.

Seine geheime Technik wäre ohne unkonventionelles Denken nicht möglich gewesen. Traditionell mischten Künstler eine Farbe an und fügten dann für Schatteneffekte Grau und Weiß hinzu. Tizian aber ließ sich von der Art und Weise inspirieren, wie Glaskünstler von der Insel Murano Farbeffekte durch mehrere Schichten von farbigem Glas erzeugten. Er importierte diese Technik in die Malerei und verdünnte seine Farben mit Eiweiß und Leinsamenöl. Dann brachte er mehrere Lagen Farbe auf, jede etwas unterschiedlich. Durch diese Mehrschichtentechnik schaffte er es, Haut verblüffend realistisch aussehen zu lassen – keine unerhebliche Fertigkeit in einer Zeit, in der Aktgemälde die wichtigsten Erotikinhalte darstellten.

In einem ruhmreichen „Heureka“-Moment kam Kyla Tizian in den Sinn. Rasch begann sie, ein Produkt zum Verteilen von Pigmenten zu entwickeln und zu patentieren, dem sie den Namen Titian Wash gab; Tattoo-Künstler können damit wie das historische Vorbild mit mehreren Schichten arbeiten. Während traditionelle Tätowierungen eher matt sind, ermöglicht Kylas Methode realistischere, natürlicher wirkende Farben, die wie früher bei Tizian auf Leinwand einen leicht schimmernden Hautton ergeben.

Kyla kombinierte Fortschritte bei Mikropigmenten, die Tricks von Gefängnis-Tätowierern und Tizians jahrhundertealte Geheimtechniken und gründete auf dieser Basis ein sehr besonderes Unternehmen mit dem Namen Cosmetic Transformations. In den Jahren darauf nahm sie mehrere tausend Behandlungen vor – sie versteckte Verbrennungen, ließ Narben verschwinden, restaurierte Augenbrauen und schuf neue Brustwarzenhöfe. Mit ihrer Arbeit half sie Krebspatienten, Filmstars, Armeeveteranen und Opfern von Gewalttaten.

Wer vor vielen Jahren bei der Führung durch die Münchener Kunstgalerien Zeuge von Kylas kunstgeschichtlichem Wissen wurde, könnte ihren Erfolg für ganz natürlich halten, fast schon erwartbar. Tatsächlich gehörte ich selbst zu den wenigen Glücklichen, die sie an diesem Tag im Schlepptau hatte. Denn zufälligerweise ist Kyla Gutsche meine Schwester.

Die meisten Menschen wissen es nicht, doch schwierige Umstände können ein guter Nährboden für Innovationen sein. Meine Schwester begann, indem sie ein bedeutendes Problem identifizierte. Als Nächstes mischte und kombinierte sie mögliche Lösungen, bis sie etwas unglaublich Gutes fand. Wenn Sie sich von etwas gestört fühlen oder es ihre Neugierde weckt, sollten Sie aufmerken: Möglicherweise gibt es hier eine kreative Kombination von Ideen, aus denen ein gutes Geschäft werden kann. Und denken Sie daran: Ihre ganz persönlichen Leidenschaften und Fähigkeiten sind möglicherweise genau die reichhaltige Quelle der Kreativität, mit der Sie schneller eine Lösung finden.

Am wichtigsten ist, dass nichts davon einen Oxford-Abschluss erfordert. Konvergenz ist ganz einfach, wenn Sie offen für Ideen sind und sich selbst dazu zwingen, konsequent nach Mustern und Kombinationsmöglichkeiten zu suchen.

Im Fall von Kyla führte Konvergenz zu einem völlig neuen Produkt und einer völlig neuen Dienstleistung. Aber sie kann auch bestehende Produkte und Dienstleistungen zu neuen Höhen führen.

CRYSTAL METH, ARBEITEN IM KNAST UND KILLER-BROT

Dave Dahl ist ein Mann der Widersprüche. Bullig, aber leise sprechend, die Muskeln aufgepumpt wie ein Bodybuilder, sieht er mit seinem langen, wehenden Haar und dem buschigen Schnurrbart aus wie ein Heavy-Metal-Star aus den 1980er Jahren. Wahrscheinlich würden Sie kaum erraten, dass er im eher traditionellen Geschäft des Brotbackens tätig ist. Doch sein Vater war ein Pionier dieser Branche. Er gründete die Midway Bakery der Familie in Portland im US-Bundesstaat Oregon, eine kleine Bäckerei, die als eine der ersten Mehrkornbrot ohne tierische Fette anbot.

Als junger Mann konnte Dahl nicht viel Interesse für das Bäckereigeschäft aufbringen. Zwar sollten alle Kinder der Familie in der Bäckerei arbeiten, doch Dave fehlte es an der Leidenschaft seines Vaters und er fühlte sich gefangen. Irgendwann rebellierte er und begann einen langen Abstieg in Depression und Drogensucht. Seine Abhängigkeit von Crystal Meth stürzte ihn in eine zwei Jahrzehnte währende Achterbahnfahrt mit Drogengeschäften, exotischen Tänzerinnen, Raubüberfällen und Auto-Verfolgungsjagden, die in lange Gefängnisaufenthalte mündeten.

Im Gefängnis suchte sich Dahl medizinische Hilfe gegen seine Depressionen. Zum ersten Mal fühlte er sich normal und ihm war sehr daran gelegen, etwas für die zu tun, denen er Schaden zugefügt hatte, auch seiner eigenen Familie. Er stellte sich vor, wie anders sein Leben verlaufen wäre, wenn er in der Familienbäckerei angefangen hätte. Von Wiedergutmachung träumend, recherchierte er alles, was er über die Welt des Brotes finden konnte.

Bei seiner Freilassung bat Dahl um einen Job im Familienbetrieb, der sich inzwischen NatureBake nannte. Sein Bruder Glenn zögerte zunächst, ihm eine weitere Chance zu geben – mit gutem Grund. In den Jahren seiner Drogensucht hatte Dave die Familienbäckerei mehr als nur einmal ausgeraubt und zerstört. Doch Glenn erkannte auch die Veränderungen in der Art seines Bruders, und 2004 war Dave wieder im Boot. Er wollte sich durch harte Arbeit und Hingabe beweisen, also arbeitete er manchmal 100 Stunden pro Woche. Er sprang für kranke Kollegen ein, machte die Küche sauber und experimentierte sorgsam mit neuen Rezepten. Er wollte etwas bewegen und begann mit seiner ersten großen Idee: Dave’s Killer Bread. Er hatte zwar nie jemanden getötet, war aber der Meinung, dass seine neuen Rezepte „tödlich gut“ seien, und hoffte, dass die schockierende Bezeichnung Kunden anlocken würde.

Im Sommer 2005 brachte Dahl 100 Laibe seines Killer-Brotes auf den Bauernmarkt in Portland. Das Brot, vollgepackt mit Sonnenblumen-, Kürbis-, Flachs- und Sesam-Kernen, war sofort ein Hit und nach wenigen Stunden ausverkauft. Bis zum Ende des Sommers nahmen große Lebensmittelketten wie New Seasons, Co-Op, Whole Foods und Fred Meyer Dave’s Killer Bread in ihr Sortiment auf. Die landesweiten Vertriebsvereinbarungen waren eine Chance, NatureBake auf die nächste Stufe zu heben und Dahls Kreativität stärker in den Vordergrund zu stellen. Bald hatte die Marke neuen Stolz und Authentizität. Die Website zeigte handgemalte Zeichnungen im bunten Comic-Stil, interessante Videos, eine Kurzversion von „Daves Geschichte“ und ein Bild des muskulösen Dave Dahl, hinter Gittern Gitarre spielend. Das Marketing und die Geschichte funktionierten nicht nur, weil sie echt und kreativ waren – auch das Brot war schlicht hervorragend. „Leicht könnte man glauben, es sei nur ein PR-Trick – Ex-Häftling tut Gutes mit Bio-Mehl und sichert so den Sieg des knusprigen Nordwestens“, schrieb die New York Times. „Aber tatsächlich ist Dave’s Killer Bread das beste Brot, das ich je in einem Supermarkt gekauft habe.“ 3

Dahls anfänglicher Erfolg – mit dem Namen Dave’s Killer Bread und der Haltung dahinter – ergab sich aus einem Konzept, das wir bei Trend Hunter „Schock-Etiketten“ nennen; es ist Teil des Musters der Divergenz, über das Sie im nächsten Kapitel mehr erfahren können. Beispiele für Schock-Etiketten sind eingängige Weinbezeichnungen wie Jesus Juice, Fat Bastard und Dirty Laundry, in anderen Supermarkt-Gängen findet man in den USA den koffeinreichen Cocaine Energy Drink. Die Grundlage für das anfängliche Wachstum der Bäckerei unter Dahl war also Divergenz. Was das Unternehmen dann jedoch endgültig abheben ließ, war Konvergenz – Dahl gelang es, geschickt mehrere laufende Trends miteinander zu kombinieren.

DER SCHROTFLINTEN-ANSATZ

Das Marketing mit Dahls Gefängnis-Vergangenheit war gut fürs Geschäft, denn es passte zum verbreiteten Trend des Bad-Boy-Image. Und noch besser, seine Geschichte handelte von Wiedergutmachung. Sein Werdegang, seine Philosophie und seine Bilder erschienen überall in den gedruckten und Online-Materialien des Unternehmens. Die Marke weckte Erinnerungen an andere Schock-Namen und machte sich zugleich die popkulturelle Begeisterung für Gefängnisse zunutze; zuletzt sind daraus von Häftlingen entworfene Mode und nach dem Muster von Gefängnissen gestaltete Häuser hervorgegangen, und Strafvollzugsanstalten wurden zu Hotels umgebaut.

Das Unternehmen beschreibt Dahls Ansinnen, „die Welt zu einem besseren Ort zu machen, Laib für Laib“.4 Er brachte anderen ehemaligen Häftlingen das Backen bei und startete ein aggressives Spendenprogramm, in dessen Rahmen mittlerweile jährlich 325.000 Brotlaibe an Meals on Wheels People, Helping Hands und Sisters of the Road verschenkt werden. Damit nutzte Dahl einen Trend zu sozialem Verhalten von Unternehmen, der sich im gesamten Nordwesten der USA verbreitete und bei großen Marken aus Seattle wie Body Shop oder Starbucks begonnen hatte.

Im neuen Jahrtausend entstanden so viele soziale Geschäftsmodelle, dass Trend Hunter 2011 mit Partnern den neuen Kanal Social-Business.org startete, gewidmet Projekten, die ein soziales Anliegen mit einem gewinnorientierten Geschäft vereinen. TOMS Shoes ist ein hervorragendes Beispiel für ein Modell sozialen Unternehmertums nach dem Prinzip „eins verkaufen, eins verschenken“, das später von vielen imitiert wurde: Immer wenn ein Kunde ein Paar TOMS-Schuhe kauft, spendet das Unternehmen ein weiteres Paar für ein Kind in Afrika oder einer anderen armen Region. Diese integrierten sozialen Modelle machen nicht nur die Erde ein bisschen besser, sie fördern auch das Ansehen der jeweiligen Marke.

Außerdem sprang Dahl auf den Trend „biologisch und lokal“ auf, also auf das Anbieten von Bio-Lebensmitteln aus der näheren Umgebung. Sein Verzicht auf Konservierungsstoffe und genmanipulierte Zutaten inspirierten den doppeldeutigen Werbespruch „Sag Nein zu Brot auf Drogen“, der auf der Verpackung jedes Laibes prangt. Das Getreide stammt von Produzenten aus der Nähe, was lokalen Farmern hilft und weniger Transporte über lange Strecken erfordert. Sogar einen Fahrrad-Lieferservice als emissionsfreie Vertriebsmethode für Dave’s Killer Bread an die lokalen Läden startete Dahl.

Zwei weitere Trends, die er sich zunutze machte, waren „ökologische Produktion“ und „ausreichende Löhne“. Die neue Fabrik der Bäckerei wird mit Windkraft betrieben, was 550.000 Tonnen an Kohlendioxidemissionen pro Jahr einspart, und die Mitarbeiter werden nach dem Prinzip der zum Leben ausreichenden Löhne (ähnlich wie bei den von Starbucks eingeführten „fairen Löhnen“) bezahlt.

Durch die intelligente Kombination derart vieler Einzeltrends konnte Dahls Familienunternehmen seine Erfolgschancen drastisch erhöhen. Tatsächlich half Konvergenz dabei, aus der bescheidenen Einzelbäckerei ein Unternehmen mit 50 Millionen Dollar Umsatz, 240 Beschäftigten und 17 unterschiedlichen Bio-Broten zu machen; außerdem hat es eine neue Verkaufsstelle, die den passenden Namen Mother Truckers trägt. Der Gewinn sprudelt immer weiter, und Ende 2012 verkaufte die Familie einen größeren Anteil an eine New Yorker Private-Equity-Firma.

Wer eine eigene profitable 50-Millionen-Dollar-Firma aufbauen möchte, sollte zur Kenntnis nehmen, dass Dahls Erfolg mit hemmungslosem Experimentieren begann. Sein lange gehegter Wunsch, etwas zu bewegen, war der Auslöser für akribische Tests mit unterschiedlichen Rezepten. Letztlich fand er auf diese Weise ein Produkt, das seinen höheren Preis wert war. Und seine zahllosen Experimente waren keineswegs auf die Küche beschränkt – Dahl entwickelte auch Innovationen bei Produktion, Personalwesen, Marketing und Einbeziehung der lokalen Bevölkerung. Seinen größten Durchbruch erreichte er, indem er sich klar machte, dass er aus einer Schwäche einen Vorteil machen konnte: Er lenkte die Aufmerksamkeit gezielt auf seine schwierige Vergangenheit und macht sich so die Tatsache zunutze, dass viele Menschen eine gewisse Sympathie für Außenseiter hegen.

Wenn Sie eine gute Grundidee entwickelt haben, können Sie Ihre Erfolgschancen oft steigern, indem Sie mehrere Trends gleichzeitig reiten. Dave’s Killer Bread wurde ein Erfolg, weil es so viele heiße Trends ausnutzt, dass es den Kunden leichter fällt, das Produkt zu lieben. Nur allzu häufig bringt ein Unternehmen oder Unternehmer ein neues Konzept oder eine neue Marke auf den Markt, die unvollständig sind. Um sich von der Konkurrenz abzusetzen, braucht es mehr. Konvergenz ist Teil der ständigen Jagd nach Trends oder Ideen, die dazu beitragen können, Ihr Unternehmen zu neuen Erfolgen zu tragen.

GPS, ZOMBIES UND DIE MACHT DER GESCHICHTEN

Nach ungefähr einem Jahrzehnt Kaltem Krieg standen Sowjets und Amerikaner in allen möglichen Bereichen in Konkurrenz zueinander – von Schach über Olympische Medaillen und Atomsprengköpfe bis zum Wettlauf in der Raumfahrt. Beim letzten Punkt verschafften sich die Sowjets im Jahr 1957 mit dem Start des Satelliten Sputnik einen Vorsprung. Die USA wollten daraufhin dringend wissen, welchem Zweck der mysteriöse Satellit dienen sollte – und wie sich sein Funkverkehr überwachen ließ. Diese Mission brachte zwei US-Wissenschaftler, William Guier und George Weiffenbach, zu einem Durchbruch, der für immer verändern sollte, wie Sie den Weg zu Ihrem Ferienhaus oder in einer unbekannten Stadt finden: Sie entdeckten das, was später zum Global Positioning System, kurz GPS, werden sollte.

Ihre grundlegende Entdeckung war, dass sich der genaue Standort von Sputnik mit Hilfe von physikalischen Prinzipien aus dem frühen 19. Jahrhundert bestimmen ließ. Umgekehrt angewandt bedeutete das, dass es mit genügend Satelliten im All auch möglich war, die Position von Objekten auf der Erde festzustellen. Das war Mustererkennung vom Feinsten. Zwar dauerte die vollständige Realisierung noch Jahrzehnte, doch 1995 stand das amerikanische GPS-Satellitennetz bereit für die militärische Nutzung. Schon ein Jahr später war klar, dass GPS noch reichlich andere Möglichkeiten bot, und Präsident Bill Clinton öffnete die Technologie für die zivile Nutzung.

Die frühen Anwendungen waren einfach, aber trotzdem revolutionär – Karten, Rettung, Flotten-Tracking und Navigation. Als Nächstes fanden Innovatoren Möglichkeiten, GPS bei weltweiten Schnitzeljagden, im Tourismus und sogar beim Sporttraining einzusetzen. 2006 zum Beispiel brachte AllSport eine Telefon-App heraus, mit der Fahrradfahrer und Jogger Strecken, Höhenunterschiede und Durchschnittsgeschwindigkeit erfassen konnten. Ich habe AllSport selbst auf meinem alten BlackBerry genutzt, um mein Spitzentempo beim Skifahren zu ermitteln.

Nike hatte unterdessen begonnen, die Technologie in tragbaren Geräten wie dem Nike Sportsband und Nike+iPod fürs Fitness-Studio einzusetzen. Diese Konvergenz von GPS-Navigation und Sportkleidung bedeutete, dass Nutzer ihre Herzaktivität und Übungen aufzeichnen konnten. 2010 ging das Unternehmen mit Nike+Running den nächsten Schritt: Jogger können ihre Strecken damit nicht nur aufzeichnen, sondern auch Daten darüber in ihren sozialen Netzen verbreiten.

Bald darauf wurden soziale Medien in Rekordzeit zum Massenphänomen. Foursquare bereicherte sie um GPS-Funktionalität, was dem Unternehmen 20 Millionen Nutzer in den ersten drei Jahren einbrachte. 2012 nutzen Menschen in aller Welt Foursquare, um sich zum virtuellen „Bürgermeister“ ihrer liebsten Cafés, Touristenattraktionen und Szenebars zu erklären; diese Ehrung bekam, wer an einem bestimmten Standort der häufigste Besucher war.

Als die TV-Serie The Walking Dead Zombies in die Popkultur brachte, war die nächste neue GPS-Anwendung geboren. „Zombies, Run!“ ist eine mehrdimensionale Lauferfahrung, die Ihre Lieblingsmusik, GPS-Tracking und die Erzählung einer aufregenden Zombie-Horrorgeschichte zusammenbringt. Man wählt eine Route und beginnt, im Rhythmus eines über die Musik gelegten Zombie-Dramas, zu laufen. „Werden Sie fit. Entkommen Sie den Zombies. Werden Sie ein Held.“, heißt es im Marketingtext zu der iPhone-App. Wenn Sie langsamer werden, ertönt eine Warnung, dass die Zombies näher kommen. Wenn Sie sich einem Gebäude nähern, bekommen Sie die Anweisung, einen Spurt einzulegen, um Vorräte abzugreifen. Eingebunden in eine interaktive Erzählung, die ständig auf ihre Position reagiert, dürften wahrscheinlich auch Sie schneller laufen.

Oberflächlich betrachtet, scheint die Konvergenz dieser beiden Trends – Zombies und Joggen – äußerst exotisch. Aber aus genau diesem Grund hat sie funktioniert. Finanziert wurde die Zombie-App interessanterweise 2012 über eine Crowdfunding-Kampagne mit einem Volumen von nur 73.000 Dollar. Innerhalb von zwei Jahren flohen dann fast eine Million Jogger in aller Welt vor Zombies.

Von Satelliten im All bis zu Zombies: Die kurze Geschichte von GPS ist klassisches Beispiel dafür, wie Ideen neu erfunden und neu eingesetzt werden können, indem man sie auf fantasievolle Weise mit anderen kombiniert.

FIGHT CLUB, KAMPF GEGEN ARBEITSLOSIGKEIT UND GEHEIME ORTE

Die turbulente Weltwirtschaft macht es für unzählige junge Menschen immer schwieriger, Arbeit zu finden. In Nordamerika und Europa ist die Arbeitslosigkeit unter den Millennials so chronisch geworden, dass Kinder allerorten noch mit 25 Jahren bei ihren Eltern leben und scheinbar ewig lange studieren. Aber wie findet man seine Berufung, wenn man ein arbeitsloser Studienabsolvent ist? Kann man Leidenschaft und gute Ausbildung zu einem neuen Unternehmen zusammenbringen?

Ned Loach und Robert Gontier waren zwei der bestens ausgebildeten Millennials, die nach Arbeit und einem tieferen Sinn für ihr Leben suchten. Beide hatten mehrere Abschlüsse und Zertifikate in Kunst, doch ihre vielen Qualifikationen führten sie nicht auf eine interessante Laufbahn. Also fragten sich die beiden, was an traditionellen Karrieren im Kunstbereich falsch war, und ersannen eine Möglichkeit, ihre Leidenschaften zu nutzen – und damit etwas Unglaubliches zu erschaffen.

Stellen Sie sich vor, Sie bereiten sich am Freitagnachmittag gerade auf den Feierabend vor und bekommen dann die E-Mail, auf die Sie schon die ganze Woche gewartet haben. Es ist eine kryptische Nachricht, die einen geheimen Ort und kurze Anweisungen enthält: „Morgen um 16 Uhr bei der alten Destillerie. Schwarze Kleidung.“

Was ist da los? Am nächsten Nachmittag machen Sie sich nervös auf den Weg zu der verfallenen Destillerie. Die Gegend scheint verlassen, aber Moment … was ist das? Ein Schrottauto, Betonwände, düsteres Licht und ein mit Plastikband abgesperrter Tatort. Sie drängeln sich in die anschwellende Menge von mehreren hundert ähnlich gekleideten Personen, die alle denselben faszinierten Blick haben. Könnte das eine Szene aus einem Film sein? Aber welcher Film? Sie wagen sich tiefer in die Fabrik hinein, als ein Kampf ausbricht. Scheinbar völlig nüchterne Konzern-Angestellte gehen in einem improvisierten Boxring aufeinander los. Aber das hier ist keine Sporthalle. Es ist ein nackter, fabrikähnlicher Industrieraum mit Betonwänden. Der schlecht beleuchtete Ort ist auf irgendeine Weise anziehend.

Nach ein paar weiteren Hinweisen haben Sie das Puzzle zusammen – Sie sind in den Fight Club transportiert worden! Eine Kellnerin, die direkt dem Film entsprungen zu sein scheint, bietet Ihnen einen Drink an und fragt, ob Sie gern eine gebrochene Nase oder Schrammen im Gesicht hätten (Make-up-Experten stehen bereit). Bald werden Sie in einen anderen Betonraum gebeten, und die Theater-Erfahrung wird zu einem Kino-Erlebnis: Auf eine Wand wird der Film Fight Club mit Edward Norton und Brad Pitt projiziert.

Gute Filme mögen gut darin sein, die Zuschauer in eine andere Realität zu befördern, doch solche 360 Screenings sind noch weitaus besser – das von Loach und Gontier entwickelte Kino- und Theater-Erlebnis bietet eine viel intensivere Möglichkeit zur Flucht aus dem Alltag. „Ned und ich haben schon immer das Besondere geliebt“, sagte mir Gontier. „Wir haben eine Zeitlang zusammen in Europa gelebt, und es gab dort wirklich beeindruckende Neuerungen im künstlerischen Bereich.“ In New York sahen die beiden dann das Stück Sleep No More, bei dem das Publikum Masken trägt und die perfekt choreografierten Darsteller durch unterschiedliche Räume in einem siebenstöckigen Gebäude jagt. Dabei spielen sich mehrere Performances gleichzeitig ab, so dass jeder Besucher sein eigenes Abenteuer wählen kann.

Fasziniert von der Konvergenz von Kunst und Theater, bringt das Duo jetzt Leben in Kultfilme wie Fight Club, Die fabelhafte Welt der Amélie oder 28 Tage später. Im Gespräch mit mir beschrieb Loach das Projekt als Fusion: „Wenn es eine Lücke im künstlerischen Gewebe gibt, kann man etwas schaffen, das vorher niemand versucht hat. Die Leute wissen nicht immer, was sie wollen, und indem man verschiedene Dinge zusammenbringt, kann man Bemerkenswertes erreichen.“

Kunst, Film und Schauspiel sind sämtlich populäre Branchen, aber in jeder von ihnen gibt es Hunderte gescheiterter Unternehmen. 360 Screenings legt eine Schicht von realen Erlebnissen über bekannte Filme. In dem Konzept konvergieren der emotionale Reiz von alten Popkultur-Filmen, die Aufregung, mitten in eine Massen-Filmszene geraten zu sein, Interaktion und Kontrolle wie bei Videospielen sowie die tiefe psychologische Anziehungskraft von Mysterien. „Wir hatten die Sorge, dass das Publikum zu ängstlich sein könnte, um alles mitzumachen“, sagt Gontier. „Aber unsere Zuschauer sind bereit, sich darauf einzulassen und die Erfahrung auf die nächste Stufe zu heben.“

IMMERSION IN SCHICHTEN

Die Praxis, Kunden immersive Erfahrungen zu bereiten, ist in mehreren Branchen zunehmend verbreitet. Mehr als 100.00 Briten registrierten sich vor kurzem eilends auf einer Facebook-Fanseite von Ikea, weil sie eine Nacht in einer der riesigen Filialen der Möbelkette gewinnen wollten. Tatsächlich wurden 100 in Pyjamas gekleidete Gäste zu einer Übernachtungsparty bei Ikea eingeladen, bei der sie in den Ausstellungsräumen campierten und mit Filmen und Wellness-Angeboten verwöhnt wurden.

Ein weiteres Beispiel liefert der Kabelfernsehkanal TNT: In einer verschlafenen Kleinstadt in Belgien, in der sonst nicht viel passiert, stellte der Sender ein Podest mitten auf den Marktplatz. Auf dem Podest befanden sich ein auffälliger Knopf und ein dezentes Schild mit der Aufschrift „Hier drücken für mehr Drama“. Als ein nichtsahnender Fahrradfahrer endlich auf den Knopf drückte, brach auf der Straße ein realer, adrenalinstrotzender Kampf aus, gefolgt von einer mysteriösen Frau auf einem Motorrad, einer Auto-Verfolgungsjagd und einer blutigen Schießerei. Die bizarre Abfolge wilder Ereignisse endete mit der Enthüllung eines Plakats auf einem Gebäude in der Nähe, auf dem stand: „Ihre täglich Dosis Drama – TNT.“ Dass auf der ruhigen Straße in der Realität auf einmal so viel Action war wie im Fernsehen, brachte dem zugehörigen Video 50 Millionen Abrufe ein.

Immersion dürfte als Strategie weiter an Beliebtheit gewinnen. 360 Screenings zum Beispiel ist eine Reaktion auf eine Sehnsucht jedes Menschen: Das Leben soll so aufregend sein wie das, was wir auf der Leinwand sehen – zumindest ab und zu. „Die Leute lieben es, mit Hilfe der Hinweise herauszufinden, um welchen Film es geht“, sagte mir Loach. Um die Spannung weiter anzuheizen, überflutet 360 Screenings die sozialen Medien mit kryptischen Hinweisen. Filmfans und Follower aus aller Welt fühlen sich dadurch inspiriert, eigene Tipps abzugeben.

Im ersten Jahr von 360 Screenings waren alle sechs der streng geheimen Produktionen von Loach und Gontier ausverkauft – bei einem Eintrittspreis von 60 Dollar und 5 Dollar für Getränke. Aber Sie müssen nicht mehrere Abschlüsse in Kunst haben, um für Ihre Kunden eine vollständig immersive Erfahrung zu schaffen – oder auch für Ihre Kollegen und Mitarbeiter. Das Modell ist, mit nur kleinen Modifikationen, bestens für eine Replikation an fast jedem Arbeitsplatz und in fast jeder Branche geeignet.

KONVERGENZ BEI TREND HUNTER

Auch bei Trend Hunter sind uns die Probleme der arbeitslosen Millennials nicht entgangen, also haben wir ein Schulungsprogramm namens The Trend Hunter Academy gestartet. Unser anfängliches Ziel dabei war, eine Pipeline für neue Talente zu schaffen. Mit der Zeit aber wurde daraus fast von selbst ein vollkommen neuer Ansatz für das Thema Arbeitskultur.

Als Trendpublikation wissen wir aus Erfahrung, dass unser idealer Mitarbeiter ein junger, vernetzter Mensch mit Leidenschaft für digitale Medien ist. In der traditionellen Schulausbildung werden digitale Medien kaum behandelt, also haben nur wenige Bewerber das gelernt, was wir brauchen. Solche jungen, unerfahrenen Menschen einzustellen birgt ohnehin ein gewisses Risiko. Wie findet man die leidenschaftlichsten unter ihnen und wie schafft man ein Umfeld, in dem sie, und damit auch das Unternehmen, florieren können?

Für Antworten auf diese Fragen muss man zunächst darüber nachdenken, was junge Berufstätige interessiert. Zwar dürften sie nichts gegen Videospiele und ein Bier zur Entspannung haben, doch richtig aufblühen werden sie, wenn sie eine Herausforderung bekommen. Sie sind eher von gesellschaftlichem Ansehen motiviert als von Geld, und sie dürsten nach neuen Fähigkeiten und Qualifikationen. Um all diese Bedürfnisse zu befriedigen und parallel dazu ihre liebsten Freizeitaktivitäten anzubieten, haben wir das ultimative Konvergenz-Experiment für den Beruf entwickelt.

Von der Gestaltung her ist unser Büro für junge Mitarbeiter perfekt geeignet – ein schickes, 460 Quadratmeter großes Loft mit Ziegelwänden im Modebezirk von Toronto. Die Einrichtung ist eine Mischung aus modern und Retro, mit Kugelsesseln, Retro-Kühlschränken, alten Schreibmaschinen, digitalen Wänden und unserer eigenen Bar.

Statt langweiliger Meetings gibt es bei uns Bier-Partys, bei denen wir uns gegenseitig über Fortschritte bei der Arbeit informieren. Statt traditioneller Motivationsmethoden haben wir ein Belohnungssystem im Stil eines Videospiels entwickelt, das den Punktestand aller Mitarbeiter digital an die Wand projiziert. Um dafür zu sorgen, dass neue Leute sich gefordert fühlen, versuchen wir, ihre Arbeit innerhalb ihrer ersten paar Tage zu veröffentlichen. Außerdem drängen wir jeden von ihnen dazu, neue Projekte, Kategorien und Schreibstile auszuprobieren. Um das Bedürfnis nach Weiterbildung zu befriedigen, durchlaufen neue Mitarbeiter innerhalb weniger Monate 40 Workshops und Schulungssitzungen, bei denen sie über Interview-Techniken, Millennial-Stereotypen und professionelles Verhalten im Job informiert werden. Am Ende des Programms veranstalten wir eine Abschlusszeremonie, bei der wir die Millionen von Seitenaufrufen feiern, für die unsere Mitarbeiter mit ihren neuen Beiträgen gesorgt haben.

Bislang haben sich 4000 Personen für dieses Programm beworben, das unsere einzige Methode für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter ist. Dabei habe ich festgestellt, dass ein auf Millennials ausgerichtetes Umfeld eine Konvergenz von vielen unterschiedlichen Veränderungen gegenüber traditionellen Arbeitsplätzen erfordert. Allein mit den an die Wand projizierten Punkteständen konnten wir die Produktivität um 80 Prozent steigern. Unsere freitäglichen Bier-Partys sind zu wöchentlichen Treffen geworden, die mindestens bis 22 Uhr dauern. Seit einiger Zeit zeigen wir außerdem jeden Monat Keynote-Videos – eine Bildungsreihe, die wir „Feel Smarter Fridays“ nennen. Das Ergebnis? Eine zufriedene, motivierte Belegschaft und ein riesiger Pool an Kandidaten für Neueinstellungen.

UNTERMUSTER VON KONVERGENZ

Wie wir in diesem Kapitel gesehen haben, kann Konvergenz unterschiedliche Formen annehmen. Auf den nächsten Seiten finden Sie eine Übersicht, die alle ihre Formen und Untermuster zusammenfasst.

Das kann Ihnen dabei helfen, bessere Ideen und Chancen zu finden – und zwar schneller.

MEHRERE KRÄFTE FÜR SICH NUTZEN Vor mehr als einem Jahrzehnt machte das kleine Start-up Method einen Sprung in den gut besetzten und von Konsumgüterriesen wie Unilever und Procter & Gamble dominierten Markt für Badseife und Reinigungsmittel. Method vereinte umweltfreundliche Inhaltsstoffe mit einer designorientierten Verpackung, um insgesamt ein Gefühl der Exklusivität zu erzeugen. Das außergewöhnliche Ergebnis: eine Linie von Reinigungsprodukten, die schon bald einen Jahresumsatz von 100 Millionen Dollar erreichte. Noch überraschender war der Eindruck, den die Marke bei Verbrauchern hinterließ: Die waren von der Eleganz der Flaschen so angetan, dass sie sie oft gut sichtbar hinstellten.

KOMBINIEREN VON PHYSISCHEN UND DIGITALEN ELEMENTEN Mit der Erfindung eines Plüschtiers mit Anbindung an die digitale Welt wurde Webkinz zu einer internationalen Sensation. Jedes seiner Spielzeuge kommt mit einem einmaligen „Geheimcode“, mit dem Kinder ein virtuelles Spielzimmer aufschließen können, in dem sich dieselbe Figur befindet. Bis 2011 machte das Unternehmen damit 100 Millionen Dollar Umsatz, später kamen weitere Hunderte Millionen hinzu.5

MENSCHEN ZUSAMMENBRINGEN In unserer von sozialen Medien getriebenen Welt verbindet Konvergenz Käufer und Verkäufer über gemeinsame Interessen. Beispiele dafür sind der auf die Finanzierung von Produkten fokussierte Crowdfunding-Pionier KickStarter oder die auf Fans und soziale Anliegen ausgerichtete Crowdfunding-Plattform IndieGoGo.

MARKEN KOMBINIEREN Im Jahr 2005 schloss sich die taiwanesische Fluggesellschaft EVA Air mit Sanrio aus Japan zusammen, um ein mit Hello-Kitty-Motiven bemaltes Flugzeug einzusetzen. Kritiker sagten voraus, dieses Co-Branding werde sich als kurzlebiges Marketing-Gimmick erweisen. Ein Jahrzehnt später aber verzeichnet EVA mit einer ganzen Flotte von Hello-Kitty-Flugzeugen mit Namen wie Happy Music Time, Speed Puff und Hello Kitty Loves Apple Rekordumsätze. Die bunt bemalten Flugzeuge bringen Spaß ins Fliegen, überbrücken kulturelle Unterschiede, lenken ängstliche Kinder ab und haben sogar mehr Interesse an touristischen Reisen nach Japan ausgelöst.

NEUEN WERT SCHAFFEN OpenLabel nahm den Strichcode als ein allgegenwärtiges Hilfsmittel im Einzelhandel und entwickelte eine Telefon-App dazu. Kunden im Laden können damit ihre Erfahrung erweitern, indem sie über den Code rasch Informationen zu Nährwerten von Produkten, Empfehlungen oder Rabattgutscheine aufrufen.

ZUSAMMENFASSUNG: KONVERGENZ

In diesem Kapitel haben Sie eine bunte Mischung von Menschen von Kyla Gutsche über Dave Dahl bis zu Ned Loach und Robert Gontier kennengelernt. Sie alle hatten Erfolg, indem sie sich Konvergenz zunutze machten. Kylas Tattoo-Geschäft wäre nicht möglich gewesen, wenn sie nicht innovative Mikropigmente, Tätowiertechniken aus dem Gefängnis und die bemerkenswerte Schichten-Technik von Tizian miteinander kombiniert hätte. Dave’s Killer Bread war wegen seines auffälligen Namens und des hervorragenden Rezepts schon anfangs erfolgreich; doch als Dahl scheinbar nicht miteinander zusammenhängende heiße Trends – Gefängniskultur und biologische, umweltfreundliche Lebensmittel – zusammenbrachte, hob sein Geschäft richtig ab. 360 Screening schließlich ergänzte das traditionelle Kinoerlebnis um eine Theatereinlage, so dass das Vertraute wieder neuen Reiz bekam.

ZUM MERKEN

1. CHAOS SCHAFFT CHANCEN Widrige Umstände können nützlich sein. Sie befreien uns von dem Zwang, einem vorgegebenen Pfad zu folgen, so dass der Jäger in uns erwachen kann. Kylas Innovationen waren erfolgreich, weil sie gezwungen war, sich einen neuen Beruf zu suchen.

2. VERVIELFACHEN SIE IHRE ERFOLGSCHANCEN Indem Sie sich auf mehrere Trends einstellen, können Sie Ihre Reichweite und Ihr Potenzial erhöhen und auf diese Weise mehr Kunden und Aufmerksamkeit gewinnen.

3. IHRE ZUKUNFT KÖNNTE IN DER VERGANGENHEIT LIEGEN Neue Technologien und Ideen gedeihen oft deshalb, weil sie Anleihen bei bewährten Ideen der Vergangenheit nehmen. Kyla entwickelte eine bessere Methode zur Nachbildung menschlicher Haut, indem sie sich auf einen Maler aus der Renaissance zurückbesann.

4. NICHT DEN RAND IGNORIEREN In Institutionen des so genannten Establishments wird oft gelehrt, dass am Rand wenig zu holen ist. Jedoch liefern Außenseiter- und Avantgarde-Kultur oft Inspiration für herausragende Ideen.

5. DURCH KOMBINATIONEN NEUES SCHAFFEN Das Vereinen von zwei Ideen führt oft zu etwas unerwartetem Neuen, wie zum Beispiel bei den vielen Evolutionsstufen von GPS-Kombinationen. Suchen Sie nach Konzepten, die sich miteinander kombinieren lassen.

1) Energy.gov, Marktanteile von neuen Autos vs. Kleinlastwagen, 1975–2008, http://energy.gov/eere/vehicles/fact-553-january-12-2009-market-share-new-cars-vs-light-trucks

2) Neufahrzeug-Verkauf von GM vs. Toyota in den USA, 2004, 2009 und 2013; Unternehmensberichte, Wikipedia

3) Alex Kuczynski, „Obsessions: Dave’s Killer Bread“, New York Times , 20. Januar 2010

4) Unternehmenswebsite von Dave’s Killer Bread, http://www.daveskillerbread.com/faq.html, aufgerufen am 2. September 2014

5) Jacob Ogles, „How to Take Money from Kids: Sell Toys Both Physical and Virtual“, Wired, 13. August 2007, http://archive.wired.com/gadgets/miscellaneous/news/2007/07/webkinz?currentPage=all

KAPITEL 6

DIVERGENZ

Divergenz: Produkte und Dienstleistungen, die sich dem Mainstream widersetzen oder ihn ignorieren. Dieses Chancenmuster geht über Rebellion hinaus und umfasst auch Personalisierung, Individualisierung, Status und Luxus.

Die moderne Kultur feiert rebellische Denker und kontraintuitive Ideen. Wir sind psychologisch darauf programmiert, unsere Aufmerksamkeit auf das zu richten, was anders ist – ob Richard Bransons Weltraumprogramm, die kontroverse Werbung von American Apparel oder die schockierenden Auftritte der neuesten schlecht erzogenen Popstars. Aber auch jeder Einzelne von uns zeigt divergentes Denken, wenn er zu der Musik tanzt, die seine Eltern hassen, sein Zuhause so einrichtet, dass es seinen eigenartigen Geschmack zeigt, oder lieber Manschettenknöpfe mit Batman-Motiv nimmt als solche in normalem Silber.

Auch die Medien zeigen Divergenz, wenn sie Antihelden feiern, wie zum Beispiel in den TV-Serien Die Sopranos, 24, Weeds, House of Cards oder Breaking Bad. All diese Serien stehen im Widerspruch zu negativen Stereotypen, denn sie zelebrieren kriminelle Banden, eine Haschisch verkaufende Mutter, einen Kongressabgeordneten als Mörder und einen Lehrer, der Crystal Meth produziert. Achten Sie genau auf solche Sendungen. Sie sind mehr als nur Unterhaltung. Sie stehen für eine deutliche kulturelle Verschiebung weg vom Mainstream-Denken, und sie lassen gut erkennen, wie neue Geschäftsideen Formen annehmen.

In den letzten Jahrzehnten sind divergente Chancen häufiger geworden, was auf die Diversifizierung von Medien, Internetkultur und Technologie zurückzuführen ist. Heute kann man sich die Uniformität der 1980er Jahre kaum noch vorstellen. Damals schaute fast jeder donnerstagabends dieselbe Fernsehsendung und wollte denselben Schuh mit Michael-Jordan-Label haben, denselben Sport betreiben und dieselben Spiele spielen. Vom Zauberwürfel (Rubik’s Cube) zum Beispiel wurden in den 1980er Jahren 350 Millionen Stück verkauft. Das ist erstaunlich.

Heute wollen nicht mehr alle Leute dasselbe. Sie sehen unterschiedliche Sendungen, lesen unterschiedliche Blogs und suchen nach einzigartigen Produkten. Zum Teil ist dieser Wandel auf das Internet zurückzuführen, zu einem anderen Teil auf niedrigere Hürden für die Produktion und Vermarktung von Nischen-Konsumgütern. Individualismus steht heute höher im Kurs als Einheitlichkeit. Zum Beispiel kann man heute online Kleidung individualisieren, ganz persönliche Müsliriegel bestellen und beim neuen Auto aus Dutzenden (wenn nicht Hunderten) von Optionen wählen.

Divergenz ist eine der besten Taktiken, wenn man gegen einen Giganten antritt. In den frühen 1980er Jahren zum Beispiel, wollte ein Hollywood-Manager namens Jay Stein Walt Disney mit einem Themenpark übertreffen. Die meisten Manager in Unternehmen würden dazu zunächst untersuchen, was einen tollen Themenpark ausmacht, etwa familienorientierte Gastfreundlichkeit und all die psychologischen Tricks, die Disneyland-Besuchern Freude machen sollen. Stein aber ging einen vollkommen anderen Weg. Ihm war klar, dass er Disney auf dem eigenen Feld nicht schlagen konnte – also überlegte er, wie er Besucher stattdessen verängstigen, erschrecken und einschüchtern könnte. Mit diesem Gedanken schuf er die lauten, exzentrischen und aggressiven Universal Studios Hollywood, einen Ort voller adrenalinträchtiger Abenteuer, die das familienfreundliche Disneyland niemals anzubieten wagen würde. „Jeden Tag beschweren sich Besucher, dass die Feuerkugeln zu heiß sind. Dass der Hai bei der Jaws-Fahrt dem Boot zu nahe kommt. Und trotzdem kommen jeden Tag tausende Menschen wieder und wollen mehr davon“,1 sagt Stein. Wenn Disneyland eine Tasse Tee wäre, dann wären die Universal Studios ein Fass Red Bull.

Der Weg zur Divergenz ist oft blockiert von Zögerlichkeit, Angst oder Vorsicht. Wenn Sie es wagen, eine divergente Idee zu äußern, dürfte Ihnen Ihr Chef oder ein Freund erklären, dass Sie weit danebenliegen und Ihnen empfehlen, zum Mainstream zurückzukehren. In großen Unternehmen werden Sie wahrscheinlich auf Widerstand sowie eine Mauer aus Regeln, Vorschriften und Compliance-Problemen stoßen. In kleinen Unternehmen ist es oft schwierig, Investoren zu finden und eine kritische Masse zu erreichen.

Als zum Beispiel Toyota das Hybridauto Prius auf den Markt brachte, wurde es von den Verbrauchern, die damals noch echte Spritschleudern fuhren, als Kuriosum verlacht – bis die Strategie von Toyota als brillant erschien, sollte es noch fast ein Jahrzehnt dauern. Als Billy Bean vorschlug, neue Spieler für das Baseball-Team Oakland Athletics mit Hilfe von Analytik auszuwählen, befürchteten Talentsucher eine Katastrophe. Man hatte so lange darauf vertraut, dass sie mit ihrem Instinkt die besten Spieler finden würden, dass sie sich nicht vorstellen konnten, Baseball nur nach Zahlen zu analysieren. Aber Fans des Buchs Moneyball von Michael Lewis wissen natürlich: Die quantitative Strategie von Bean hat die Welt des Profi-Baseball für immer verändert.

Rückschläge hat es für Menschen, die auf Divergenz setzen wollen, schon immer gegeben. Denken wir uns ein paar Jahrhunderte zurück in eine Welt, die unter der ständigen Bedrohung durch unheilbare Krankheiten stand – von Lepra über Pocken und Grippe bis zur Schwarzen Pest. Heute mögen die Menschen noch Angst vor Superbakterien haben, aber stellen Sie sich nur vor, wie viel größer diese Angst ohne die moderne Wissenschaft wäre. Im 18. Jahrhundert rechnete niemand damit, dass es schon sehr bald neue Wundermittel geben würde, und wenn jemand krank war, hielt man am besten Abstand zu ihm. 1796 wurde der englische Arzt Edward Jenner berühmt, weil er diese Tradition ablehnte. Seine zunächst absurd erscheinende Überlegung: Schorf und Eiter von infizierten Menschen solle von gesunden geschluckt, geschnupft und in ihre Haut gerieben werden. Seine mutigen Experimente führten zur Entwicklung der ersten modernen Impfstoffe der Welt. Ein neues Zeitalter der Gesundheit begann. Aber damit das passieren konnte, musste Jenner erst die herrschende Lehre überwinden.

Indem Sie von erfolgreichen Ideen abweichen und sich von Ihnen lösen, können Sie unglaubliche Chancen finden.

SUBTILE GESTEN UND DIE SCHÖNHEIT DES HÄSSLICHEN

Wie erregt man die Aufmerksamkeit der Frau, die neben einem sitzt? Genau das war die Herausforderung für David Horvath, einem jungen Kunststudenten in der Vorlesung über Illustration an der Parsons New School for Design. Die Aufgabe des Tages machte sein Vorhaben noch schwieriger: Die Studenten sollten eine wohlgeformte nackte Frau zeichnen, die nur ein paar Meter entfernt für sie posierte. Das Zeichnen einer anderen weiblichen Person – einer ganz und gar nackten – schien Horvath nicht gerade die beste Voraussetzung dafür, die Frau seiner Träume anzusprechen.

Also versuchte er es mit Rebellion. Während Sun-Min Kim, das Objekt seines Interesses, sauber die eleganten Linien des Modells zeichnete, malte Horvath eine hässliche Comic-Figur in derselben Pose. Sein merkwürdiges Biest war ein gedrungenes Monster mit hervorstehenden Zähnen, schiefem Blick und auffallend kleinen Händen und Füßen.

Der Professor war nicht eben beeindruckt und bezeichnete Horvaths Werk als „hässlich“ und „widerlich“.

Wie Horvath mir berichtete, schoss er zurück: „Hässlich ist das neue Schön“, sagte er.

Kim war beeindruckt von dieser Schlagfertigkeit. „Das war interessant. Mit hat gefallen, was du gerade gesagt hast“, sagte sie und lächelte Horvath an. Im Code der Kunststudenten bedeutet das „Ich mag dich “. Und so schuf eine hässliche kleine Kritzelei eine erste Verbindung zwischen zwei errötenden Nachwuchskünstlern.

In den Wochen darauf wurde aus dem Flirt über eine Zeichnung allmählich eine Beziehung. Die beiden hatten eine gemeinsame Vision von hässlichen kleinen Figuren, die Welten entfernt lag vom Status Quo mit Zuckerguss von heute. Horvath und Kim hatten nichts übrig für perfekte Barbie-Puppen und breitschultrige Ritter in glänzender Rüstung. Stattdessen dachten sie an das genaue Gegenteil: missgestaltete Figuren mit schiefen Augen, schlaffen Ohren und Hasenzähnen.

Zu dieser Zeit erkundeten die beiden nur scherzhaft Kuriositäten und freuten sich darüber, dass sie ähnliche Vorstellungen hatten. Dass sie damit die Grundlagen für ein gutes Geschäft legten, war ihnen gar nicht bewusst. Doch dann kam die Wende: Nach ihrem Abschluss lief Kims Studenten-Visum aus und sie musste in ihre Heimat Korea zurückkehren.

Angesichts der Gefahr, seine Liebe zu verlieren, begann Horvath damit, sie mit handgeschriebenen Liebesbriefen zu hofieren, jeder davon unterschrieben mit Wage, seiner hässlichen kleinen Figur, die sie zusammengebracht hatte. Abstoßend und liebenswert zugleich, hatte das aufgeblähte kleine orange Monster kugelige, weit auseinander stehende Augen und einen merkwürdig leeren Gesichtsausdruck mit auffälligen Zahnlücken.

Mit seinen Zeichnungen begann Horvath, Kims Herz zu gewinnen. Zu Weihnachten kaufte sie etwas Filz in kräftigem Orange und versuchte sich an ihrer ersten Handarbeit – einer grob zusammengenähten Puppen-Version von Wage, die sie dann aus Korea zu Horvath schickte.

Tausende Meilen entfernt in New York, öffnete Horvath sein Geschenk und war hoch erfreut. Die von Kim handgenähte Kreation war für ihn eine metaphorische Trophäe – ein sichtbarer Beweis dafür, dass sie seine Liebe erwiderte.

Wie mir Horvath erzählte, zeigte er die Puppe einem Freund – und dessen Reaktion war höchst überraschend für ihn: „Super, ich nehme 20 davon!“. Der Freund war ebenfalls Kunstliebhaber und außerdem Besitzer von Giant Robot, einem Laden für japanische Popkultur. Begeistert nähte Kim 20 weitere Puppen, und für 30 Dollar pro Stück wurden sie alle am ersten Tag verkauft. Giant Robot bestellte noch einmal 40 Stück, die nach zwei Tagen weg waren. Horvath dachte sich eine Biografie für Wage aus und dazu ein paar weitere Figuren – Babo, Jeero, Wedgehead und Ice-Bat, jeder mit seiner eigenen Geschichte.

Bald produzierte Kim mehrere Puppen pro Tag. Aus Wochen wurden Monate. Eineinhalb Jahre später schrieb sie an Horvath: „Ich habe jetzt 1.500 von diesen Dingern gemacht und meine Finger sind blau und rot. Wir müssen damit entweder aufhören oder Ernst machen.“

Natürlich hatte sie Recht. Aber wie organisiert man den Vertrieb für eine merkwürdige, sehr spezielle Puppe? Horvaths erster Schritt dazu war kontraintuitiv. Er ignorierte die großen Einzelhändler. Er wusste, dass sie wahrscheinlich Regeln aufstellen würden, die der Einzigartigkeit seiner Kreation geschadet hätten – die Puppen wären in die Konformität gezwungen worden. Seine Vertriebsstrategie musste deshalb genau so divergent sein wie die Figur selbst.

Horvath machte sich auf eine anstrengende Jagd durch die Hunderten von Straßen und Alleen von New York City, immer auf der Suche nach speziellen kleinen Läden, Boutiquen, Schmuckgeschäften und Museumsshops, die er für sein Produkt begeistern wollte. Es funktionierte. Die Käufer waren hingerissen. „Sie sahen darin mehr als nur eine neue Linie von Plüschtieren“, sagt er. Was die Kunden angezogen habe, sei die Geschichte dahinter gewesen.

Im Jahr darauf feierte das Paar eine Wiedervereinigung auf der New York Toy Fair, und bald verlobte es sich. Aber die Hochzeit musste noch warten – zuerst kam die landesweite Vermarktungstour. Das Paar machte sich auf die Reise, lebte in Hotels und investierte jeden Dollar in den Marktstart. Ende 2005 gab es ihre Produkte, jetzt unter dem Namen Uglydolls, schon in der bemerkenswerten Zahl von 2500 Geschäften zu kaufen. Die Puppen waren ein Hit, vor allem bei Jungen, die normalerweise nicht mit so etwas spielen. Aber mit ihren nicht zueinander passenden Augen, heraushängenden Zungen, scharfen kleinen Zähnen und finsteren Namen wie Ox, Ice-Bat, Sour Corn oder Puglee waren die Uglydolls eben anders.

Auch bei bekannten Sammlern wie Snoop Dogg, Nelly, Nicole Richie, Ashlee Simpson und Sasha Obama fanden die Kreaturen Anklang. Sie hatten kurze Gastauftritte in einem halben Dutzend Spielfilmen und wurden in Kunstausstellungen rund um die Welt gezeigt, unter anderem im Louvre, der Heimat der Mona Lisa. 2012 generierten die Puppen und Zubehör dazu bereits einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Dollar.

Die eigenartigen Puppen profitierten dabei von einer kraftvollen und authentischen Gegenbewegung gegen unmöglich zu erreichende Schönheitsideale. Trend Hunter bemerkte diese Entwicklung zur selben Zeit auch in vielen anderen Bereichen. Wir registrierten reichlich Anzeichen für eine Schönheitsrebellion, etwa in Form der Ugly Model Agency, Magazin-Titelbilder ohne Photoshop-Manipulationen, die Website Awkward Family Photos, Weihnachtsfeiern in hässlichen Sweatshirts und sogar Dating-Seiten speziell für Menschen, die sich für nicht besonders attraktiv erklären.

Ein gewisses Maß an Rebellion gegen den Mainstream gibt es immer, aber wenn Zeichen für eine echte Gegenbewegung erkennbar werden, lohnt es sich, sich mit dem Potenzial von divergenten Ideen zu beschäftigen. 2004 bemerkte Unilever Widerstand gegen weibliche Schönheitsideale und begann mit Marktforschungsaktivitäten zur Neuaufstellung seiner Seifenmarke Dove. Unglaublicherweise zeigten die Studien, dass sich nur 2 Prozent aller Frauen selbst schön fanden. Als Reaktion darauf startete das Unternehmen die Kampagne für wahre Schönheit, eine der erfolgreichsten Werbeaktionen des gesamten Jahrzehnts. In den Anzeigen zeigte Unilever, welche extremen Manipulationen bei Fotos für Plakatwerbung üblich sind, und stellte sich selbst mit unveränderten Bildern echter Frauen als das Gegenmodell dazu dar.

Und das war erst der Anfang der Dove-Kampagne für mehr Individualität bei der äußeren Erscheinung. 2013 unterstrich Unilever seine neue Haltung und ließ Phantomzeichner des FBI Frauen zunächst auf der Grundlage ihrer eigenen Beschreibung zeichnen und dann nach den Beschreibungen anderer. Die aus diesem Experiment hervorgehende Video-Kampagne zeigte, wie kritisch manche Frauen ihr eigenes Aussehen betrachten. Übersetzt in mehrere Sprachen kam das Video in nur einem Monat auf mehr als 100 Millionen Aufrufe bei YouTube – zu dieser Zeit die am stärksten viral verbreitete Video-Anzeige, die es je gegeben hatte.

David Horvath hatte inzwischen Zeit, um gründlich über die Lehren aus seinem Erfolg nachzudenken. „Man sollte das machen, was man liebt“, sagte er mir. Wenn man eine kreative Vision entwickelt, sei es hilfreich, die Augen vor dem Mainstream zu verschließen. „Versuchen Sie, nicht darauf zu achten, was alle anderen tun. Man kann leicht in die Falle geraten, den aktuell heißen Trend zu sehen und dann zu versuchen, ihn zu replizieren. Aber so werden Sie nie einen Durchbruch schaffen. Wenn Sie Ihren Konkurrenten nur folgen, werden Sie immer hinter ihnen bleiben. Sie müssen nach vorne drängen und Ihren eigenen Weg finden.“

HÄSSLICHE LEKTIONEN FÜR DIE PRAXIS

Als ich über Horvaths Ratschläge nachdachte, kam mir eine Herausforderung in den Sinn, die mich zu dieser Zeit beschäftigte. Ich war schon mehrere Jahre mit meiner Freundin Shelby zusammen und suchte dringend nach einer unvergesslichen Methode für einen Heiratsantrag. Als Chef von Trend Hunter war mir klar, dass ich etwas außerordentlich Kreatives finden musste. Uglydoll brachte mich auf eine Idee. Ich bestellte ein oranges Monster namens Crazymonster und ein pinkfarbenes Monster namens Wippy und platzierte die beiden für Fotos an verschiedenen Orten in ganz Toronto. In ungefähr 50 Bildern erzählte ich mit ihnen nach, wie Shelby und ich uns getroffen und ineinander verliebt hatten.

Auf einer Vortragsreise nach Monaco buchte ich dann einen Tisch für uns im Vista Palace, direkt neben einem Fenster mit Blick über die Mittelmeerküste. Während Shelby die Speisekarte studierte, holte ich meine mitgeschmuggelten Uglydoll-Fotos heraus und erzählte mit ihnen die Geschichte unserer Beziehung. Als die Szenen darauf besser erkennbar wurden, näherte ich mich meiner großen Frage. „Falls du es nicht gemerkt hast, Shelby, diese Geschichte handelt von uns“, sagte ich.

„Willst du mich heiraten, Shelby?“, fragte ich dann.

Zu meiner Freude lautete die Antwort Ja. Falls Sie neugierig auf ein bisschen Romantik sind: Ein heimlich aufgenommenes Video meines Antrags finden Sie, wenn Sie „Ugly Dolls Proposal“ bei Google oder YouTube als Suchbegriff eingeben.

DIE JAGD NACH DEM COOLEN

Mit Trend Hunter erinnern wir immer wieder daran, dass populär nicht das Gleiche ist wie cool. Bei der Jagd nach dem Coolen geht es darum, weit vorne und einzigartig zu sein. „Jagen Sie nicht nach dem heißen Ding“, sagt auch David Horvath. „Wenn etwas heiß ist, hat es schon jemand anderes gemacht. Man muss sich etwas völlig Neues ausdenken.“ 2

Aber wie kann man lernen, sich an Radikalem zu versuchen? Der erste Schritt dazu ist, keine Angst vor dem Ergebnis zu haben. „Man muss sich dazu bringen, es auf eigene Faust zu versuchen“, sagte mir Horvath. Bei Divergenz geht es um Vertrauen in sich selbst. Sie ist das Gegenteil von Malen nach Zahlen – es gibt hier keine Zahlen, und manchmal nicht einmal ein Malen. „Man muss es tatsächlich machen“, sagt Horvath, „nicht nur darüber reden“.

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass sich wirklich divergente Ideen von selbst vermarkten. Bestimmte Kundengruppen lassen sich von Abweichungen und Unvollkommenheiten begeistern, was einen gewissen Schub direkt nach dem Start verspricht. „Wir haben nie Marketing oder Werbung gemacht“, sagt Horvath. „Wenn man anders ist, sprechen die Leute darüber, und so entsteht eine authentischere Liebe“.

Uglydoll ist ein schlagendes Beispiel dafür, wie eine Rebellion gegen konventionelle Mainstream-Gedanken und -Überzeugungen eine ganze Palette von divergenten Mustern hervorbringen kann, einschließlich radikaler Herangehensweisen für Produktgestaltung, Marketing und Vertrieb. Und der Fall beweist, dass man etwas wirklich Cooles entwickeln kann, indem man herausfindet, was gerade beliebt ist, und dann das Gegenteil davon macht.

KLAGEN, GERÜCHTE UND FLUGZEUGRENNEN

Von Red Bull haben Sie wahrscheinlich schon einmal gehört. Sie wissen, dass die Dosen absurd klein und lächerlich teuer sind und dass der Energiedrink nach Hustensaft schmeckt. Vielleicht wissen Sie sogar, dass das Unternehmen dahinter Eisrennen, Klippenspringen, Fallschirmspringen aus dem All, Flugzeug-Rennen und Freestyle-Motocross finanziert.

Wahrscheinlich aber haben Sie noch nie von der geheimnisvollen Vergangenheit von Red Bull und seiner sorgfältig entworfenen Divergenzstrategie gehört. Die Geschichte beginnt mit dem jungen Draufgänger Dietrich Mateschitz, einem Spaß suchenden, schnell skifahrenden Rebellen aus Österreich mit einem ansteckenden Lächeln bis über beide Ohren und kernig gutem Aussehen. Mateschitz liebte am Studentenleben alles außer vielleicht das Studieren, und für seinen Marketing-Abschluss an der Universität Wien brauchte er bemerkenswerte zehn Jahre.

Nach einem Jahrzehnt mit steilen Abfahrten und langen Nächten fand Mateschitz einen Job im Marketing für Reinigungsmittel bei Unilever. Er arbeitete sich nach oben und landete irgendwann bei Blendax, einem Zahnpasta-Hersteller, der später von P&G übernommen wurde. Mateschitz bekam ein Spitzengehalt und konnte um die Welt reisen, aber wie spannend kann schon die Arbeit mit Zahnpasta sein? Irgendwann wurde ihm klar, dass er ein Jahrzehnt mit dem Verkaufen von Haushaltsprodukten verschwendet hatte.

Jahre später erzählte er Businessweek, dass er an einem toten Punkt angelangt gewesen war: „Alles, was ich sah, waren immer dieselben grauen Flugzeuge, dieselben grauen Anzüge, dieselben grauen Gesichter. Ich fragte mich, ob ich das nächste Jahrzehnt so verbringen wollte wie das vorige.“ 3

Auf einer seiner vielen ermüdenden Geschäftsreisen nach Thailand stieß Mateschitz auf ein medizinisches Gebräu, das besser wirkte als Kaffee. Krating Daeng machte wach und konzentriert, also war es ein beliebtes Stimulans bei den übernächtigten Taxifahrern des Landes. Frei übersetzt bedeutete der Name „roter Wasserbüffel“. Mateschitz war schnell begeistert davon und kippte pro Tag ein halbes Dutzend rote Wasserbüffel hinunter.

Sofort erkannte er auch die Vermarktungschance und begann, mit dem Erfinder des Getränks zu sprechen, einem thailändischen Geschäftsmann namens Chaleo Yoovidhya. Mateschitz wollte aus dem Drink eine globale Marke machen, aber es gab ein Problem: Er schmeckte fürchterlich.

Im Verlauf des nächsten Jahres ließen die beiden ein paar Zutaten weg und fügten Kohlensäure hinzu, um den herben Geschmack zu überdecken, aber er war immer noch schrecklich. Mateschitz wurde klar, dass hier eine ganz andere Marketingmethode gebraucht wurde. „Es ist nicht nur ein weiteres Zuckerwasser mit Geschmack, das sich über Farbe, Geschmack oder Geruch differenziert “, sagte er später zu Businessweek. „Es ist ein Produkt für mehr Effizienz. Ich spreche hier über die Verbesserung von Durchhaltevermögen, Konzentration, Reaktionszeit, Tempo, Aufmerksamkeit und emotionalem Zustand. Geschmack spielt dabei absolut keine Rolle.“ 4

Das Wasserbüffel-Getränk sollte als Red Bull vermarktet werden. Statt sich auf Geschmack zu konzentrieren, wollten Mateschitz und Yoovidhya damit den Lebensstil seiner tatenhungrigen Freunde zelebrieren. Die beiden Unternehmer verfeinerten ihr Konzept und testeten es an Fokusgruppen. Das lief nicht gut. „Ich hatte noch nie zuvor ein solches Desaster erlebt“, sagte Mateschitz dem Magazin Forbes. „Die Leute glaubten dem Geschmack, dem Logo und dem Markennamen nicht.“ 5

Doch Mateschitz und Yoovidhya ließen sich nicht entmutigen. Sie wussten, dass sie eine unkonventionelle Marketingstrategie brauchten. Mateschitz erklärte seine kontraintuitiven Überzeugungen seinem Studienfreund Johannes Kastner, der sechs Jahre zuvor in Frankfurt eine Werbeagentur gegründet hatte. Auch Kastner fand, dass das braune, sirupartige Getränk „furchtbar“ schmeckte, aber er nahm die Herausforderung an. Kastner & Partners vermarktete Red Bull gezielt als subversiv 6. Traditionelles Marken-Merchandising sollte es nicht geben. Das Getränk sollte nonkonformistisch, selbstironisch und polarisierend sein.

Die Preise wurden gezielt absurd hoch angesetzt (drei- bis sechsmal so teuer wie eine Cola), was Red Bull von der Konkurrenz absetzen und ihm eine mysteriöse Aura geben sollte. Eine bestimmte demografische Gruppe sollte mit dem Getränk nicht angesprochen werden – stattdessen wurde es an eine besondere „Mentalität“ vermarktet. Die Kampagne begann mit einem einfachen Slogan: „Red Bull verleiht Flügel“.

Mit diesem Plan kam das Geschäft ins Rollen, doch er war nur der Anfang. Über ein paar Gläser Bier mit Hans Vriens, dem dritten Mitarbeiter bei Red Bull, erfuhr ich mehr darüber, was Red Bull wirklich an die Spitze brachte. Vriens, mittlerweile Innovationschef beim Schokoladehersteller Hershey’s, erklärte mir: Red Bull war weniger ein Getränk als eine divergente Marken-Botschaft, getragen von Gerüchten und Tricks. Genau diese Divergenz verlieh dem Unternehmen seine enorme Dynamik.

Vriens’ Budget für den Marktstart von Red Bull in Nordamerika im Jahr 1996 betrug kümmerliche 2,5 Millionen Dollar – nur ein Bruchteil der 50 bis 100 Millionen Dollar, die üblicherweise für eine landesweite Markteinführung ausgegeben werden. Vriens‘ Plan aber war, auf anderen Wegen für Aufmerksamkeit zu sorgen. Urbane Mythen oder Gerüchte können sich verbreiten wie ein Lauffeuer, und sie kosten so gut wie nichts. Vielleicht haben Sie selbst von dem Gerücht mit den Stierhoden gehört – von der merkwürdigen Idee, dass Taurin, die mysteriöse Zutat in Red Bull, aus ihnen extrahiert werde. Die verrückte Vorstellung mag testosterongeladenen Männern gefallen, falsch ist sie ist aber trotzdem. Ein normales Unternehmen würde vielleicht eine Pressemitteilung veröffentlichen, um die falschen Gerüchte zu korrigieren. Red Bull aber richtete eine unmoderierte Fanseite ein, die im Prinzip wie eine Gerüchteküche funktionierte. Denn das Unternehmen wusste: Wenn die Fans glauben, dass der eigene Energiedrink phänomenale, geheimnisvolle Zutaten hat, sollte man alles daran setzen, dass sich dieses Gerücht verbreitet wie wild.

In Businessweek hat Mateschitz seine unkonventionelle Strategie so zusammengefasst: „Anfangs waren die Lehrer, die gegen das Produkt waren, mindestens genauso wichtig wie die Schüler, die dafür waren. ‚Ist es eine Droge?’, ‚Ist es harmlos?’. ‚Ist es gefährlich?’, haben die Zeitungen gefragt.“ 7

Autoritäten, die gegen Red Bull wetterten, fachten das Feuer nur weiter an und machten das mysteriöse Getränk so attraktiv wie andere Beschäftigungen, vor denen junge Menschen immer so erfolglos gewarnt werden – Sex, Drogen und Rock’n’Roll. Die mahnenden Stimmen der Gegner bedeuteten kostenlose Werbung für das divergente Produkt. Je mehr Einwände dagegen erhoben wurden, desto weiter stiegen die Verkäufe. Schließlich gibt es für junge Leute kaum etwas Interessanteres als das, was ihnen von Erwachsenen verboten wird (so gibt es überzeugende Belege dafür, dass die „Just Say No“-Kampagne von Nancy Reagan den Drogenkonsum in den USA sogar steigen ließ, weil sie auf Drogen aufmerksam machte, von denen die jungen Adressaten vorher nichts gewusst hatten).

Just als die erste Welle von Gerüchten Red Bull den dringend benötigten Schwung verlieh, wurde Mateschitz noch geheimnisvoller. Das Innenleben seines Unternehmens schien undurchdringlich. Aus Mateschitz wurde ein zurückgezogenes Mysterium, im Haus bekannt als der Yeti. Auf den ersten Blick wirkt das bizarr, doch Red Bull arbeitete gezielt an einem Image auf der Grundlage von Geheimniskrämerei. Dass auch der Chef selbst ein wenig mysteriös wirkte, passte bestens zu diesem Plan.

Dann allerdings entstand eine ganz andere Herausforderung für das rebellische Getränk: Eine Alkohol-Unfallfahrt von Teenagern, die Red Bull mit Wodka gemischt hatten, führte zu einem öffentlichen Aufschrei, es solle aus den Regalen verschwinden. Politiker bereiteten ein Verbot vor, mit dem Argument, das Mischen des anregenden Getränks mit Alkohol sei gefährlich. Die Anwälte von Red Bull konterten mit einem mächtigen Gegenargument, das Vriens im Gespräch mit mir so wiedergab: „Natürlich können Sie Red Bull verbieten. Aber dann sollten Sie auch andere Getränke verbieten, die mit Wodka gemischt werden, also Orangensaft oder Coca-Cola.“ Das war offensichtlich ausgeschlossen, aber der Punkt wurde klar. Die Regierung bat darum, bis zum Abschluss weiterer Untersuchungen zumindest einen Warnhinweis auf den Dosen anzubringen.

„Einen Warnhinweis?“, rief Vriens beim Nacherzählen der Geschichte aufgeregt. „Auf jeden Fall! Und was soll genau soll dieser Warnhinweis sagen?“. Als Erstes lautete die Bitte, „Nicht für Teenager“ darauf zu schreiben. „Gerne“, antwortete Vriens, „was noch?“. Dann nannten die Beamten schwangere Frauen – auch die wollte Vriens nur zu gerne vor seinem Getränk warnen, denn ihm kam das vor wie ein Beleg dafür, dass Red Bull wirklich wirkt. Die letzte Bitte lautete, darauf hinzuweisen, dass das Getränk nicht mit Wodka gemischt werden sollte. Das Rezept für unvernünftige Einsatzmöglichkeiten wurde also gleich auf die Dose gedruckt.

Wie Vriens erklärt, heizten die ungeschickten Versuche der Regierung, Red Bull zu regulieren, eine ohnehin bereits heiße Marke nur noch weiter an, brachten kostenlose Aufmerksamkeit und steigerten den Reiz. Der Umsatz explodierte.

Bei Trend Hunter beobachten wir immer wieder, dass Verbraucher dem Reiz von dem erliegen, was wir als „Schockwerbung“ und „Gefahrmarketing“ bezeichnen. So zeigten sich unsere Leser überdurchschnittlich interessiert an Artikeln über Monstermode, Terrorkleidung und wohltätige Schockwerbung. Dutzende von gemeinnützigen Organisationen haben ihre übliche Sympathiewerbung deshalb durch mehr Aufsehen erregende Strategien mit Bildern von angeblich toten Körpern, Nacktheit und ähnlichen Motiven ersetzt. Denn Gefahrmarketing bekommt Aufmerksamkeit.

15 Jahre nach dem Start war Red Bull zu einem 15-Milliarden-Dollar-Imperium geworden, klarer Anführer einer selbst geschaffenen Produktkategorie und mit Kultstatus unter nächtlichen Partygängern. Als Nächstes will Red Bull Media in Bereiche expandieren, in die sich noch kein Getränkeanbieter vorgewagt hat, und auch bei Fernsehen, Print-Publikationen und Musik aktiv werden.

Red Bull lehrt uns das virale Potenzial von Rebellion – und dass man keine Perfektion braucht, wenn die eigene Positionierung mutig und besonders ist. Bemerkenswerterweise schienen der furchtbare Geschmack und der hohe Preis die hochtrabenden Behauptungen über Red Bull nur noch glaubhafter zu machen.

Wenn Sie sich mit einem Konzept beschäftigen, das sich vom Mainstream abhebt, kann es sinnvoll sein zu prüfen, ob sich seine Schwächen als Differenzierungsmerkmale nutzen lassen. Bei Red Bull passte der unangenehme Geschmack bestens zu der angeblich fast medizinischen Wirkung des Getränks.

Und zuletzt lehrt uns Red Bull, dass man sich den inneren Wunsch von Menschen, anders zu sein, zunutze machen kann. Das Schöne daran: Heute gibt es mehr Arten von Unterschiedlichkeit als jemals zuvor. Diese Wahrheit dürfte in unserer nächsten Geschichte noch klarer werden.

NUR FÜR SCHÖNE MENSCHEN

Erst verlor Robert Hintz seinen Job bei einem dänischen Radiosender und dann auch noch seine Wohnung. Sein Interesse am anderen Geschlecht aber hatte er noch, und außerdem reichlich Zeit. Also beschloss er, sich bei einer Dating-Website anzumelden.

Er selbst dachte, er sei nur auf eine Verabredung aus, tatsächlich aber jagte er damit seine nächste Geschäftsidee. „Wenn man ganz unten ankommt, fängt das Gehirn an, wie ein Überlebender zu arbeiten, der einen Ausweg sucht“, erzählte er mir.

Während er nach einer Partnerin suchte, dachte Hintz darüber nach, wie so etwas online vor sich geht. Er hielt sich selbst für einen gut aussehenden Mann, und rasch entdeckte er eine attraktive Frau. Aber es gab ein Problem: Ihr Profil wurde bereits von anderen Verehrern belagert. Hintz konnte sich ihre Zwickmühle vorstellen: „Ich überlegte, dass sie mehr als 500 Nachrichten von Typen bekommen hatte, die wahrscheinlich überhaupt nicht zu ihr passten. Also war ihre Chance, den richtigen Partner zu finden, ziemlich gering.“

Diese einfache, aber weit reichende Erkenntnis war für Hintz die Inspiration, über eine neue Art von Dating-Website nachzudenken. „Wie wäre es, wenn Vertreter des anderen Geschlechts über neue Mitglieder abstimmen könnten?“, überlegte er. Er hatte das Gefühl, damit einer guten Idee auf der Spur zu sein. Mehr Dringlichkeit bekam seine Suche durch die Tatsache, dass er „pleite war und in einem Zelt lebte“.

Als Hintz seine Idee weiterverfolgte, sah er, dass viele Seiten Suchen nach Augen- und Haarfarbe ermöglichten. Technisch gesehen mögen solche Funktionen dabei helfen, jemanden zu finden, den man attraktiv findet. Auf gewisse Art aber schienen sich alle um den eigentlichen Grund dafür herumzudrücken, dass Menschen Online-Datingseiten nutzen. Wenn physische Attraktivität so wichtig war, warum sollte Hintz dann nicht eine Seite entwickeln, die genau auf diesen Wunsch abgestimmt ist? Als Namen dafür wählte er Beautiful People. „Ich wollte dafür sorgen, dass es eine kontroverse Geschäftsidee und Artikel darüber gibt“, erklärt er. „Ich habe darauf gewettet, dass etwas Fokussiertes und Provokatives die Aufmerksamkeit der Medien erwecken würde.“

Damit machte sich Hintz eine funktionierende, vermarktbare Erkenntnis zunutze: Partnersucher im Internet geben ungern zu, dass sie hauptsächlich von oberflächlichen Faktoren geleitet sind, doch Studien zeigen, dass physische Attraktivität beim Online-Dating der wichtigste Entscheidungsfaktor ist. Nach Hintz’ Meinung hatte die milliardenschwere Partnervermittlungsbranche diese biologisch basierte Neigung zur Oberflächlichkeit schlicht übersehen. Wir suchen vielleicht nicht mehr nach Hüften, die breit genug für das Austragen eines Kindes sind, oder nach Schultern, die gute Erfolge beim Jagen versprechen. Aber immer noch sind wir stark von physischer Attraktivität getrieben. Statt um diese Wahrheit herumzutanzen, entwarf Hintz eine offen elitäre Dating-Seite, die direkt auf gutes Aussehen ausgerichtet war. Es sollte die am stärksten (oder, je nach Betrachtungsweise, am wenigsten) prätentiöse und kontroverseste Dating-Website der Welt daraus werden.

Leider war der Markt für Online-Dating schon gesättigt. Wenn Hintz einen Experten dafür bezahlt hätte, seine Chancen zu beurteilen, hätte er wahrscheinlich zu hören bekommen, er solle zu seinem alten Radiosender gehen und dort wieder um einen Job bitten. Im Jahr 2001 nutzten bereits mehrere Millionen Menschen die mit Milliarden Dollar bewerteten großen Dating-Seiten OKCupid, eHarmony.com, LavaLife.com, PlentyOFish.com oder Match.com. Mehr als 10 Prozent der Amerikaner gaben in diesem Jahr an, ihren Partner online gefunden zu haben; bis 2007 sollte sich diese Zahl verdoppeln, bis 2013 verdreifachen.8

Gegen diese gut finanzierten Mainstream-Anbieter anzutreten schien unmöglich. Also entwickelte Hintz einen Prototyp für eine einfache, auf Schönheit basierende Dating-Seite für das winzige Dänemark – und überraschenderweise funktionierte er gut. Der Erfolg des Prototyps führte zu der Marke BeautifulPeople.com, die bald global expandierte. Hintz’ Freund Greg Hodge – ebenfalls auffällig gutaussehend – wurde Geschäftsführer und Unternehmenssprecher. „Ob es Ihnen gefällt oder nicht – wir alle wollen mit jemandem zusammen sein, den wir attraktiv finden“, erklärte Hodge später. „Wer etwas Anderes behauptet, der lügt. Ich bin schön, meine Frau ist schön, und meine kleine Tochter ist schön. Ich entschuldige mich nicht dafür.“ 9

Bei der Expansion von Beautiful People in andere Länder machte Hodge die jeweils sensationsgierigsten Publikationen ausfindig und streute bei ihnen kontroverse Ideen wie ein Brandstifter. „Ich habe ihnen Überschriften wie ‚Kein Zutritt für Hässliche‘ vorgeschlagen“, erzählte er mir. „Sie konnten schon den Aufschrei hören und haben angebissen.“

BeautifulPeople.com wurde bald zu einer Dating-Seite wie keine andere. Bereits aufgenommene Mitglieder treten hier auf wie die Türsteher vor einem angesagten Club. Jeden Tag legen Tausende von Bewerbern ihre Fotos vor, und vier von fünf werden kurzerhand abgelehnt. Insgesamt hatten Millionen kein Glück mit ihrer Bewerbung – eine Tatsache, die BeautifulPeople.com gern herausposaunt. Hodge war klar, worin seine Marketingaufgabe bestand: „Man muss für seine Community exklusiv sein, und anstatt das herunterzuspielen, akzeptieren wir es und arbeiten damit “, erklärte mir Hodge. „Diese Authentizität und die Kontroversen sind entscheidend für den Erfolg, denn so bleiben wir im Gespräch.“

Wenn Sie das Konzept ein wenig befremdlich finden, sind Sie nicht allein – anfangs liefen Blogs und Zeitungen Sturm gegen die Website. Hodge aber ging in die Offensive und gab den Medien genau das, was sie wollten: einen politisch nicht korrekten und obendrein teuflisch gut aussehenden Bösewicht.

Divergente Taktiken machen Schlagzeilen, und Hodge sorgte für Divergenz, wo er nur konnte. Im Jahr 2006 begann er damit, politisch schamlos inkorrekte Statistiken über die Aufnahmequoten bei Beautiful People zu veröffentlichen. Die Zeitung The Telegraph sprang darauf mit einer Überschrift an, die zu einer Flut weiterer Berichte führte: „BeautifulPeople.com: Briten gehören zu den hässlichsten Menschen der Welt“.10

Als die Seite im Herbst 2009 global wurde, erschien eine Pressemitteilung dazu: „Weltweite Expansion von BeautifulPeople.com: 1,8 Millionen hässliche Menschen in 2 Wochen abgelehnt“.11 Hemmungslos stellte das Unternehmen in der Meldung zwei „hässliche“ Nationen – Großbritannien und Deutschland – den schöneren Schweden, Brasilianern und Norwegern gegenüber.

Das aggressive Marketing führte zu einer Welle von Artikeln – und Hunderttausenden neuen Mitgliedern. 2012 machte sich Hodge die Bewegung für Homosexuellen-Ehen zunutze und gab den Start von Beautiful People Gay und Beautiful Women Only bekannt. Die laute Negativ-Publicity darüber lockte weitere Millionen Menschen zu BeautifulPeople.com, und bald sahen Dutzende von Unternehmen die Site als das ideale Umfeld für die Vermarktung von neuen Produkten, Veranstaltungen und Clubs. Die gezielte Divergenz brachte ihr 750.000 zahlende Mitglieder ein, was ein weiteres Geschäftsfeld eröffnete: Beautiful People Jobs. Talentagenturen hatten die Seite schon vorher nach Darstellern für Reality-Sendungen abgesucht, jetzt machte Hodge das offiziell: Er gab bekannt, dass viele seiner bereits als attraktiv qualifizierten Mitglieder für Aufträge zur Verfügung stehen.

Es fällt nicht schwer, Beautiful People für seinen wenig inklusiven und unsensiblen Ansatz zu kritisieren. Doch die Konzentration auf Äußerlichkeiten war eine erfolgreiche Strategie. Dafür spricht auch das halbe Dutzend an enorm beliebten Sex-Apps für iPhones und Android-Telefone wie etwa Tinder, das bei einer Party an der University of Southern California im September 2012 ins Rollen kam. Erstaunlicherweise zeigt die App Nutzern nichts als ein Foto und eine kurze Beschreibung möglicher Dates – wer dann nach rechts wischt, bekundet Interesse an einer Verabredung, wer nach links wischt, sagt Nein. Inzwischen hat der Dienst 2 Millionen Mitglieder.

DIE AUSBREITUNG VON NISCHEN-IDEALEN

Eine vorbildlichere Alternative zu Beautiful People und Tinder ist JDate von Joe Shapira, eine Dating-Site nur für Juden und ebenfalls ein divergenter Hit. 2004 erreichte JDate einen Umsatz von 70 Millionen Dollar, und das Unternehmen begann mit einer weiteren massiven Divergenz nach dem Prinzip Schrotflinte: Es entwickelte 30 neue Nischen-Angebote zur Partnersuche, darunter Faith.com, Christian Mingle, Military Singles, Deaf Singles, Interracial Singles und Black Singles. Auch andere Entrepreneure spielten mit Erfolg die Nischen-Karte „divergentes Dating“, darunter Date My Dog (für Hundeliebhaber), Positive Singles (für Leute mit ansteckenden Geschlechtskrankheiten), Green Singles (für ökologisch Orientierte), Gluten Free Date (für Menschen mit Gluten-Unverträglichkeit), We Waited (für Jungfrauen), Senior People Meet (für Senioren), 420 Dating (für Marihuana-Konsumenten) und Till Death Do Us Part (für tödlich erkrankte Singles).

Die Explosion bei solchen Nischen-Datingangeboten hat zugleich Chancen für Unternehmer geschaffen, die neue Konzepte für das Kennenlernen in der echten Welt verfolgen. Mittlerweile gibt es Spezialangebote für Gruppen-Dating, Bus-Dating, Speed-Dating ohne Worte, Skype-Dating und ja, auch Dating für Fremdgeher. Der Seitensprung-Service Ashley Madison vermittelt sowohl schnelle Treffen als auch langfristige Beziehungen für untreue Ehepartner. Mit mehr als 21 Millionen anonymen Mitgliedern ist er so populär, dass er auf mehr als 60 Millionen Dollar Umsatz pro Jahr kommt.

Der gemeinsame Nenner dieser vielen Angebote ist, dass sie sämtlich aus divergenten Nischen-Chancen entstanden sind. Wichtig dabei: Diese erheblichen, viele Millionen Dollar Umsatz versprechenden Gelegenheiten warteten lange darauf, genutzt zu werden – noch Jahre, nachdem die ersten Mainstream-Angebote gestartet waren und das Feld zu dominieren schienen. Heute ist Nischen-Dating selbst eine Milliarden-Branche und somit ein Musterbeispiel für den Unterschied zwischen schauen und gezielt beobachten. So wie Schönheit im Auge des Betrachters liegt, gibt es oft noch viel Platz für ein neues Projekt, wenn man genügend Weitsicht und Mut hat, vom Mainstream abzuweichen.

DER ARCHETYP DES DIVERGENTEN DENKERS

Divergenz ist angeboren. Mit ihrer Offenheit für Zufallsentdeckungen und Spielen haben Kinder eine natürliche Begabung, divergente Muster zu entdecken. In einer berühmten Studie wurde einmal gefragt, wie viele Verwendungsmöglichkeiten es für eine Büroklammer gibt. Den meisten Erwachsenen fielen nur 10 oder 15 ein, Kindergartenkinder kamen auf bis zu 200. Leider verkümmern diese Fähigkeiten mit zunehmender Bildung und Alter rasch.12

Warum ist das so? Zum Einen hat die Berufswahl oft Einfluss auf Ihre Fähigkeit, divergente Muster zu sehen. Polnische Forscher haben vor kurzem 60 bildende Künstler und 60 Bankangestellte auf ihr Temperament und divergentes Denken getestet. Wie zu erwarten berichtete die Zeitschrift Scientific American, dass die Banker durchschnittlich waren und die Künstler „bemerkenswert gut darin, flexibel neue Bilder und Worte zu kreieren“.13

Von Bankangestellten erwartet man vielleicht zu Recht, dass sie konservativ sind und keine Risiken eingehen – also nicht divergent sind. Bei der Vermögensverwaltung mag das tatsächlich angemessen sein, nicht aber, wenn es darum geht, neue Geschäftsideen zu ersinnen. Egal in welchem Beruf oder bei welcher Leidenschaft: Bei Divergenz muss man eher wie ein Künstler denken als wie ein Banker.

DER SÜSSE GESCHMACK DER DIVERGENZ

Lebensmittel sind eine Produktkategorie, in der die meisten Leute gern etwas Neues erleben – neue Geschmäcker, neue Restaurants, neue Bars und Ähnliches. Damit können sie eine gute Brutstätte für divergentes Denken sein.

Noch vor ein paar Jahren galt Essen aus dem Imbisswagen als reine Notlösung. Dann aber beobachtete Matt Cohen auf einer Reise nach Japan etwas Interessantes: Straßenhändler verkauften Gerichte, die sie hinten in ihrem Kleinlaster gekocht hatten. Das Essen war genauso gut, aber viel billiger als in einem klassischen Restaurant. Um dieses Konzept in den USA zu etablieren, veranstaltete Cohen ein Treffen namens Off the Grid, für das er Food-Trucks und Live-Musik in das Fort Mason Center von San Francisco holte. Die Veranstaltung im Jahr 2010 war ein Hit, und heute gibt es in der Bay Area fünfzehn Food-Truck-Märkte pro Woche. Außerdem hat sich der Trend innerhalb von zwei Jahren in ganz Nordamerika verbreitet. Für neue Köche wurde er zu einer weniger kapitalintensiven Möglichkeit, ins Geschäft einzusteigen.

Divergente Chancen können anfangs klein erscheinen, doch der Trick ist, Nischen mit viel Potenzial zu schaffen. In meiner Arbeit mit Kunden benutze ich die oben vorgestellten Beispiele, um zu betonen, wie mächtig Ideen sein können, die für eine bestimmte Gruppe von Menschen unwiderstehlich sind. Wer auf jeden abzielt, zielt letztlich auf niemanden. Unternehmen machen oft den Fehler, zu denken, dass ihre Produkte und Dienstleistungen dann am lukrativsten sind, wenn sie einen möglichst breiten Markt ansprechen. Folge dieser Denkweise sind jedoch oft austauschbare Angebote, die bei keiner Kundengruppe echte Begeisterung auslösen. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie man diese Falle umgeht, stellen Sie sich kurz vor, Sie würden einen Eisladen eröffnen. Natürlicherweise werden einige Ihrer frühen Entscheidungen dann den Geschmack betreffen. Vanille erscheint wie eine gute Wahl, denn laut der Marktforschung ist diese Sorte am beliebtesten. Das Problem dabei ist allerdings, dass den meisten Verbrauchern egal ist, welches Vanille-Eis sie essen. Vielleicht nehmen sie heute die eine Marke und morgen eine andere.

Wenn Sie dagegen Cherry Garcia von Ben & Jerry’s lieben, werden Sie mit keinem anderen Eis zufrieden sein. Das Unternehmen aus Vermont brachte diese Luxussorte 1991 heraus, inmitten einer globalen Rezession. Zur Überraschung aller Experten schaffte es Ben & Jerry’s, mit Hilfe von Cherry Garcia im selben schwierigen Jahr den Umsatz zu vervierfachen. Ein Jahrzehnt später wurde die Marke für 326 Millionen Dollar von Unilever übernommen. Um es mit den Worten des Mitgründers und Musikers Jerry Garcia selbst zu sagen: „Man will nicht einfach nur als das Beste vom Besten angesehen werden. Man will als der Einzige angesehen werden, der das tut, was man tut.“ 14

UNTERMUSTER VON DIVERGENZ

GEGENKULTUR Die freche Limonadenmarke Mountain Dew verkauft sich in den USA seit Jahrzehnten gut, indem sie sich gegen den Mainstream stellt. Schon der Name, ein Slang-Wort für Schwarzbrennerei, ist ziemlich rebellisch. Im Nachkriegsamerika der 1950er Jahre war harte Arbeit das Gebot der Stunde, doch nonkonformistische Anzeigen von Mountain Dew zelebrierten Landeier, die irgendwie doch immer schlauer waren als die Leute aus der Stadt. In den 1980er Jahren dann entwickelte die amerikanische Gesellschaft Sympathie für Großunternehmen – und Mountain Dew reagierte mit Anzeigen, in denen sorglose Skateboarder an Büro-Drohnen in grauen Anzügen vorbeirollten. Und als andere Marken in den 1990er Jahren große Werbeverträge mit Michael Jordan und anderen Stars abschlossen, hielt Mountain Dew mit authentischer Werbung dagegen: Die Marke warb mit unbekannten Athleten, die ihren Sport aus reiner Leidenschaft ausübten.

PERSONALISIERUNG In Australien werden jedes Jahr 100.000 Hunde getötet, weil niemand sie adoptieren will. In einer Abweichung vom traditionellen Modell für Tierheime entwickelte Mars Petcare deshalb eine App namens Dog-A-Like. Die App nutzt den verbreiteten Glauben, dass Hundebesitzer ihren Tieren ähnlich sehen: Sie scannt Fotos von potenziellen Besitzern und sucht in der Datenbank nach dem passenden herrenlosen Vierbeiner. Die App wurde enorm beliebt. Eine Zeitlang war sie die am häufigsten geladene im australischen iTunes Store, und eine Steigerung der Vermittlungsquote um 13 Prozent rettete Tausenden von Hunden das Leben.

INDIVIDUALISIERUNG Personalisierung bedeutet Produkte, die speziell für eine bestimmte Person gefertigt wurden, bei der Individualisierung hingegen haben Kunden mehr Auswahlmöglichkeiten als gewöhnlich. Nike zum Beispiel brachte den Schuh NikeID auf den Markt, bei dem Kunden neun unterschiedliche Merkmale selbst bestimmen können, von der Farbe der Schnürsenkel bis zu der des Nike-Logos. Im ersten Jahr verdiente das Unternehmen mit NikeID mehr als 100 Millionen Dollar.

STATUS Zwar würde man das Wort „Divergenz“ eher mit Gegenkultur assoziieren, doch das Konzept bezieht sich auch auf andere Möglichkeiten, den Status Quo im Mainstream abzulehnen. Also erklärt das Divergenzmuster auch unseren Wunsch nach Luxus, Bekanntheit und Status. 1998 startete Nokia mit Vertu, einer Linie von Luxus-Mobiltelefonen zu Preisen zwischen 5.000 und 310.000 Dollar. Von den Funktionen her unterschieden sie sich kaum von gewöhnlichen Handys, doch Akzente in Gold, Diamant und Leder machten sie zu einem Statussymbol der weltweiten Elite. 2012 verkaufte Nokia die Marke an eine Private-Equity-Firma und wies dabei darauf hin, dass sie in dem Jahr mehr als 400 Millionen Dollar Umsatz erzielen würde.

STIL Mit dem Wunsch, ihre Häuser, Autos oder Lieblingsprodukte zu verschönern, kaufen Menschen alle möglichen Accessoires, von Telefonhüllen bis zu kleinen Bällen für die Auto-Antenne. Ein Unternehmen namens Antenna Balls hat eine ganze Linie solcher Bälle herausgebracht, mit glücklichen Gesichtern, Billardkugeln oder sogar Cowgirls als Motiv darauf. Pro Monat verkauft es heute eine halbe Million Stück davon.

EXKLUSIVITÄT Von Club-Mitgliedschaften bis zu Vielfliegerprogrammen: Die Idee der exklusiven Zugehörigkeit ist, mit Absicht nur eine ausgewählte Gruppe zu bedienen. Im Jahr 1996 gründeten Greg Koch und Steve Wagner die Stone Brewing Company, eine Brauerei, die bald vor allem für ihr Arrogant Bastard Ale bekannt wurde. Die relativ starken Biere richteten sich an Kenner und kamen am Massenmarkt allgemein weniger gut an. Um diese Differenzierung herauszustellen, warb das Unternehmen mit dem Slogan „Dies ist ein aggressives Bier. Sie werden es wahrscheinlich nicht mögen.“ Die T-Shirts der Brauerei sind ähnlich provokativ, bedruckt mit Aussagen wie „Prickelndes gelbes Bier ist für Weicheier“. Mit dieser Haltung konnte bei minimalem Werbeaufwand ein Geschäft entstehen, das pro Jahr 100 Millionen an Umsatz erzeugt.

REBELLION DER GENERATIONEN Die Geschichte zeigt immer wieder, dass Teenager sich von ihren Eltern abgrenzen, indem sie radikal andere Musik, Mode, Sprache und Hobbys bevorzugen. In den 1960er Jahren galten Elvis und die Beatles als rebellisch, so wie in diesem Jahrzehnt Kanye West oder Rihanna. Die einzige Konstante bei der Teenager-Rebellion ist der Drang, „anders zu sein als meine Eltern“.

MODE-PRODUKTE Viele Alltagsprodukte profitieren, wenn sie von der üblichen optischen Gestaltung abweichen. Beispiele dafür sind Diät-Cola unter der Marke Karl Lagerfeld, Perrier-Wasser mit Dita von Teese oder Voss-Wasser. Voss ist besonders interessant: 2007 eroberte das Unternehmen die träge Mineralwasser-Branche mit einer trendig gestalteten Flasche im Sturm. Die einfache Zylinder-Form und eine minimalistische Schrifttype halfen dabei, den Umsatz in den ersten vier Jahren auf 140 Millionen Dollar zu steigern.15 Wer hätte gedacht, dass etwas so Einfaches wie eine Wasserflasche zu einem modeorientierten Produkt werden könnte?

ZUSAMMENFASSUNG: DIVERGENZ

In diesem Kapitel haben wir gesehen, dass viele Entrepreneure originelle und hochgradig lukrative Unternehmen aufbauen konnten, indem sie ausgetretene Pfade verließen. Uglydoll wurde ohne Werbung oder Marketing zu einem Phänomen, weil das Aussehen der Puppen gegen die künstlichen Schönheitsideale unserer Kultur verstieß. Sogar die Vertriebsstrategie war unkonventionell – traditionelle große Spielzeugketten wurden ignoriert, stattdessen gab es einen Direktvertrieb an kleine, sonderbare Boutiquen. Red Bull wiederum betrat Neuland, indem das Unternehmen dahinter ein Getränk mit einer besonderen Mentalität gleichsetzte und einen radikal divergenten Ansatz für Preisgestaltung und Marketing nutzte.

ZUM MERKEN

1. POPULÄR UND COOL SIND NICHT DAS GLEICHE Nur allzu häufig gibt es geschäftliche Projekte in Bereichen, die bereits beliebt sind. Beliebt aber ist Mainstream. Der ist voller Konkurrenten, und noch wichtiger: Er ist etwas, das bereits passiert ist. Wettbewerbsvorteile entstehen durch die Suche nach etwas Coolem – letztlich nach dem nächsten großen Ding.

2. DEN MAINSTREAM IDENTIFIZIEREN (UM IHN ABZULEHNEN) Verbraucher verlangen zunehmend Produkte und Dienstleistungen, die ihre besondere Persönlichkeit erkennen lassen. Es gibt einen natürlichen Drang, sich vom Mainstream abzuheben. UglyDoll zum Beispiel wählte einen ungewöhnlichen Weg und differenzierte sich so als Kunst und Ausdruck der Persönlichkeit.

3. FÜR EINE BESTIMMTE GRUPPE UNWIDERSTEHLICH SEIN Versuchen Sie, tiefe Leidenschaft bei nur einer Gruppe zu wecken. BeautifulPeople.com stößt viele Leute ab, aber wer die Site mag, ist meist ein glühender Anhänger. Denken Sie daran: Bei Tests muss Ihr Produkt nicht bei jedem gut ankommen.

4. IHRE GRÖSSTE SCHWÄCHE KANN IHRE GRÖSSTE STÄRKE SEIN Red Bull wurde zu einem der erfolgreichsten Getränke der Welt, obwohl es furchtbar schmeckt. Das beweist: Nicht alles muss perfekt sein, und ein Nachteil lässt sich auch als Vorteil vermarkten.

1) Jordan DiPietro, „The Next Revolutionary Stock“, The Motley Fool, 7. Mai 2010

2) Sarah E. Needleman, „A Love Letter Begets Dolls“, Wall Street Journal, 19. Dezember 2012, http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324907204578187510242227022.html

3) Duff McDonald, „Red Bull’s Billionaire Maniac“, Bloomberg Businessweek, 19. Mai 2011, http://www.businessweek.com/magazine/content/11_22/b4230064852768.htm

4) Duff McDonald, „Red Bull’s Billionaire Maniac”, Bloomberg Businessweek, 18. Mai 2011, http://www.businessweek.com/stories/2011-05-18/red-bulls-billionaire-maniac

5) Kerry A. Dolan, „The Soda with Buzz“, Forbes, 28. März 2005, http://www.forbes.com/global/2005/0328/028.html

6) Kastner & Partners, „Red Bull: A Success Story”, http://kastnerandpartners.com

7) Duff McDonald, „Red Bull’s Billionaire Maniac”, Bloomberg Businessweek, 18. Mai 2011, http://www.businessweek.com/stories/2011-05-18/red-bulls-billionaire-maniac

8) Eli J. Finkel, Paul W. Eastwick, Benjamin R. Karney, Harry T. Reis und Susan Sprecher, „Online Dating: A Critical Analysis From the Perspective of Psychological Science”, Association for Psychological Science, 2012

9) Greg Hodge, „Forgive Them, for They Know Not What Is Gay“, Huffington Post Gay Voices, 31. Juli 2012, http://www.huffingtonpost.com/greg-hodge/beautifulpeople-gay-marriage_b_1724382.html

10) „British People Among World’s Ugliest, According to BeautifulPeople.com”, 11. November 2009, The Telegraph (London), http://www.telegraph.co.uk/women/sex/6542263/Britishpeople-among-worlds-ugliest-according-to-BeautifulPeople.com.html

11) „1.8 Million Ugly People Turned Away Over Two Weeks, as BeautifulPeople.com Goes Global”, Pressemitteilung auf PR Newswire, 10. November 2009, http://www.prnewswire.com/news-releases/18-million-ugly-people-turned-away-over-two-weeks-as-beautifulpeoplecom-goes-global-69641767.html

12) Kamran Abbasi, „A Riot of Divergent Thinking”, Journal of the Royal Society of Medicine, Oktober 2011, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3184540

13) Scott Barry Kaufman, „How Do Artists Differ from Banker Officers?“, Scientific American, 15. Juni 2013, http://blogs.scientificamerican.com/beautiful-minds/2013/06/15/how-do-artistsdiffer-from-bank-officers

14) Warren Bennis und Patricia Ward Biederman, Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. New York: Basic Books, 1997

15) Natalie Zmuda, „Behind the Campaign: Voss Breaks First Major Consumer Push”, Advertising Age, 1. Juni 2011, http://adage.com/article/news/campaign-voss-breaks-major-consumer-push/227862

KAPITEL 7

ZYKLIZITÄT

Zyklizität: Auf vorhersagbare Weise wiederkehrende Chancen. Dazu gehört: Retro, Nostalgie, Konjunkturzyklen, Jahreszeiten, Generationsmuster und Kreisläufe.

Die Riesenmeeresschildkröte scheint sich auf einem ziellosen und langsamen Weg zufällig durch den Pazifik zu bewegen. Tatsächlich aber wiederholt sie im Verlauf von fast zwei Jahren ein Migrationsmuster von rund 20.000 Kilometern. Die lange Reise endet stets dort, wo sie begann: genau an dem Strand, wo das Reptil geboren wurde. Im Lauf seines jahrhundertelangen Lebens wiederholt das Gewohnheitstier diese vorhersagbare Reise etwa 50 Mal.

Die Wanderung der Meeresschildkröte lehrt uns: Wenn man sich zu sehr auf kurzfristige Bewegungen konzentriert, übersieht man vielleicht langfristige, vorhersagbare Muster.

Überlegen wir kurz, was wir von der Figur des Don Draper in der Fernsehserie Mad Men über zyklische Chancen lernen können. Draper, selbstbewusst bis zum Anschlag, überzeugt mit seinem Charisma und seinem derb-guten Aussehen Männer und Frauen gleichermaßen. Er hat eine Aura von Macht und Einfluss, die das Goldene Zeitalter der Werbung in den 1960er Jahren zelebriert. Als der Kabelsender AMC die Serie – mit ihren sehr sehenswerten Charakteren, die rauchen, trinken, fremdgehen und Werbung machen – ins Programm nahm, wurde sie bald so beliebt, dass in der Popkultur neue Begeisterung für diese Zeit entstand.

Woher wussten die Produzenten von Mad Men, dass eine in den 1960er Jahren spielende Serie so gut ankommen würde? Warum nicht eine andere Zeit? Zyklische Muster erscheinen offensichtlich, nachdem sie sich bemerkbar gemacht haben. Aber um solche Chancen im Voraus zu entdecken, müssen Jäger ständig auf der Suche danach sein. Sie müssen obsessiv versuchen, frühzeitig die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Matthew Weiner, der Erfinder und Produzent von Mad Men, schrieb das Drehbuch für die Serie, bevor er einen Vertrag mit einem Studio dafür hatte. Anschließend sollte er noch sieben Jahre brauchen, bis er die Hollywood-Manager überzeugen konnte, dass die Zeit genau richtig war für eine neue Sechziger-Serie. 2007 feierten Modelabels und -designer bereits wieder die hellen Farben, auffälligen Muster, klaren Linien und unwiderstehlichen Kurven der 1960er Jahre. Auffälligerweise gab es in der TV-Hauptsendezeit jedoch trotzdem noch keine modernen Adaptionen von Sendungen dieser Zeit zu sehen.

In diese Lücke stieß dann Mad Men – und kam so auf die Überholspur zum Erfolg. Die Serie konnte sich eine große Zahl von kulturellen Motiven zu eigen machen, darunter Bürgerrechte, Rassismus, Frauen am Arbeitsplatz, Alkoholismus und natürlich Sex, Drogen und Rock’n’Roll. Mad Men hat nicht nur unsere Faszination für die Sechzigerjahre antizipiert und dann weiter angeheizt. In vielerlei Hinsicht hat die Serie die Wahrnehmung dieser Ära neu definiert.

Eine obsessiv auf die Erkennung von Mustern ausgerichtete Mentalität kann Ihnen dabei helfen, Chancen in den Bereichen Retro, Nostalgie, Konjunktur, Saisonalität und Generationsverschiebungen zu finden. Allein die letzten paar Jahre haben die Wiedergeburt von vielen einst superheißen Produkten gebracht, etwa Air-Schuhe von Nike, Cruiser-Fahrräder von Schwinn und die klassischen Moleskin-Notizbücher.

Manchmal sind ganze Branchen fest in zyklischen Mustern verwurzelt. Beim Design von Autos zum Beispiel ist Zyklizität so fundamental, dass Dutzende von Fahrzeugen explizit Anleihen bei älteren Modellen nehmen. 1998 brachte etwa Volkswagen den legendären Käfer neu auf den Markt, mit einem kurvigen Design, das an das Original aus den 1970er Jahren erinnerte. Die Neuauflage wurde von Motor Trend zum Auto des Jahres gekürt und bereitete den Weg für andere erfolgreiche Reinkarnationen wie den Mini Cooper oder den Fiat 500. Ähnlich haben amerikanische Muscle-Cars wie Corvette, Chevrolet Camaro oder Ford Mustang neue begeisterte Anhänger gefunden und durch Design-Zitate von ihren Vorgängern Brücken zwischen den Generationen gebaut.

Zyklische Muster in unterschiedlichen Branchen zu analysieren ist eine gute Möglichkeit, um Anregungen für den eigenen Markt zu finden. So half die vom Retrotrend inspirierte Autokultur auch der Fast-Food-Kette A&W dabei, wieder ins Geschäft zu finden. Das 1923 gegründete Unternehmen war lange unangefochtener Marktführer gewesen, bis in den 1970er Jahren McDonald’s begann, den Fast-Food-Markt mit schnelleren, billigeren Burgern und einer kinderfreundlichen Einrichtung in hellen Farben zu dominieren. A&W rutschte immer weiter ab, bis sich das Unternehmen 1999 zu einem mutigen Schritt zurück in die Vergangenheit entschied. Die Filialen wurden so umgestaltet, dass sie wieder besser zur ursprünglichen Drive-in-Kundschaft – den Baby-Boomern – passten. Auch die alten Produktlinien Burger Family, Chubby Chicken und Root Beer Floats wurden wieder eingeführt. Jeder Kontaktpunkt mit den Kunden wurde nach dem Retro-Motiv gestaltet, und A&W entwickelte sich zu einer der größten Turnaround-Erfolgsgeschichten im Fast-Food-Geschäft.

Um zyklische Chancen zu finden, muss man aber gar nicht derart weit in die Vergangenheit blicken. Die Grundlage für Retro-Zyklen sind Wiederholungen in jeder Generation, Nostalgie-Zyklen dagegen nutzen unsere kollektiven Erinnerungen. Bei Hollywood-Blockbustern hat es im vergangenen Jahrzehnt eine massive Bewegung weg von neuen Drehbüchern hin zu Verfilmungen oder Neuauflagen von Märchen, Zeichentrick oder Comics gegeben, zu sehen etwa in Batman, Superman, X-Men, The Avengers, Snow White and the Huntsman, Alice im Wunderland oder Wo die wilden Kerle wohnen. Vor kurzem habe ich Michael Lynton getroffen, den CEO von Sony Entertainment. Er nannte mir eine weitere Erklärung dafür, warum nostalgische Filme oft Kassenschlager sind: Sie bekommen zusätzlichen Rückenwind von den ausländischen Märkten, wo die Verbraucher mit denselben Märchen aufgewachsen sind.

Natürlich können auch Konjunkturzyklen Chancen entstehen lassen. Booms und Rezessionen machen Schlagzeilen, doch die meisten Unternehmen schaffen es nicht, solche bedeutenden Verschiebungen konsequent für sich zu nutzen. Im Abschwung werden die meisten von ihnen übermäßig vorsichtig und sparen an Lagerbeständen, Forschung und Entwicklung sowie Gehältern. Was sie dabei übersehen: Schwierige Zeiten bringen dramatische Änderungen bei den Konsumgewohnheiten, und das schafft große Chancen für diejenigen, die sich geschickt daran anpassen.

Ein Beispiel dafür ist Walmart. In der jüngsten Rezession ging das Unternehmen auf Nummer sicher und verschob die Eröffnung neuer Filialen. Trotzdem ging es auch ein Wagnis ein, indem es bestehende Filialen strategisch modernisierte – in der Annahme, die schwierige Wirtschaftslage werde neue Kunden aus der Mittelschicht ins Haus bringen, die auf der Suche nach einer besseren Discount-Einkaufserfahrung sind. Das Ergebnis? Nach nur 1 Prozent Wachstum im Jahr 2010 stiegen die Walmart-Umsätze 2011 um 3,4 Prozent und 2012 auf 5,9 Prozent. Im gleichen Zeitraum stiegen die Aktien des Unternehmens um mehr als 50 Prozent.

Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Wandel eine Konstante ist und dass dadurch Chancen entstehen – denn dann sind Sie weitaus besser auf zyklische Verschiebungen vorbereitet. Um alle Hindernisse locker zu überspringen, brauchen Sie eine Mentalität, die frei ist von starren Vorgaben zu Vorgehensweisen und Prozessen.

DIAMANTWIMPERN UND EINE MILLIARDEN-STIMME

Shu Uemura, geboren 1928, war der erste Mann, der einen Abschluss an der Tokyo Beauty Academy machte. Damals wurden japanische Männer noch keine Visagisten, aber Uemura war schon immer fasziniert gewesen von Kosmetik, Kunst und Kino. Mit 27 Jahren überquerte er den Pazifik und zog nach Hollywood, wo er als Visagist in der Filmbranche Fuß fassen wollte. Der Erfolg kam alles andere als sofort. Sieben Jahre nach seiner Ankunft, Tausende Kilometer weit weg von zuhause, hatte sich Uemura immer noch keinen Namen gemacht.

Eines Tages, im Jahr 1962, änderte sich das jedoch grundlegend. Der Stammvisagist des Hollywood-Stars Shirley MacLaine wurde krank. Der als Reserve bereitstehende Uemura nahm die Herausforderung an und machte für den Film My Geisha aus dem westlichen Filmsternchen eine beindruckende japanische Ikone. Die Zuschauer waren fasziniert von der Verwandlung der Schauspielerin, und Uemura wurde rasch zum gefragtesten Visagisten in Hollywood. Schon 1964 war er der Eigentümer des heißesten Make-up-Studios von Los Angeles und hatte eine eigene Schule gegründet, deren Schüler lernten, wie man vergessen ließ, zu welcher Volksgruppe jemand gehörte. Die dort gelehrten Techniken sind noch heute angesagt.

Für Uemura wäre es leicht gewesen, sich fortan auf seinen Lorbeeren auszuruhen und sein Leben in der Hollywood-Elite zu genießen. Jedoch fiel ihm unweigerlich auf, dass zwar die USA florierten, der Rest der Welt aber in wirtschaftlichen Problemen steckte; dieses Ungleichgewicht bedeutete, dass große Teile der Welt voller Sehnsucht nach amerikanischem Glamour waren. Diese Beobachtung nahm Uemura mit zurück in seine Heimat, wo er im Tokioter Trendbezirk Omotesandö sein zweites Studio eröffnete. In den folgenden Jahrzehnten kam er mit einer globalen Expansion auf viele Millionen Dollar Umsatz, und 2004 wurde sein Unternehmen von L’Oréal übernommen.

WAHRNEHMUNGEN NUTZEN

In den Jahren darauf boomte die Weltwirtschaft und 2006 führte wachsender Wohlstand zu Begeisterung für alles Luxuriöse. Tatsächlich registrierte Trend Hunter damals Nischenchancen für besonders schillernde Produkte – Kuchen mit Diamantkruste, Martinis für 20.000 Dollar, Burger für 5.000 Dollar, Wodkaflaschen mit Swarovski-Kristallen und ein mit Diamanten besetztes Laptop für eine halbe Million Dollar. Wir bezeichneten all das als „Bling-Bling“ und äußerten eine Warnung dazu: Wenn Mainstream-Kunden Luxus lieben, ist das oft ein Zeichen dafür, dass ein Markt seinen Höhepunkt erreicht hat. Tatsächlich stand die Begeisterung für Opulenz in krassem Kontrast zur schlechteren Stimmung Ende 2011, als sich die Occupy-Bewegung bildete und es zum Trend wurde, das ultrareiche „eine Prozent“ zu kritisieren.

Wie also schaffte es Uemura, von einem in Luxus verliebten Mainstream zu profitieren?

Eine seiner berühmten Kundinnen war Madonna, die mit seiner künstlerischen Leiterin Gina Brooke zusammenarbeitete. Eines Tages alberte Brooke mit dem Popstar herum: „Wäre es nicht toll, echte, reine Diamanten auf den Wimpern zu haben?“. Zu ihrer Überraschung antwortete Madonna: „Das finde ich super! Können wir das heute Abend machen?“.

Wenn man Madonna ist, bekommt man, was man will. Brooke fand rasch einen Juwelier, der die Diamanten rechtzeitig für das Madonna-Konzert am selben Abend schneiden konnte. „Wir saßen auf dem Boden und ich habe ungefähr zehn oder zwölf Diamanten entlang beider Augen geklebt. Während sie ihren Mantel anzog, habe ich sie noch trocken geföhnt“, erinnert sich Brooke.1

Innerhalb weniger Stunden hatten Madonna und Brooke die teuersten Wimpern der Welt kreiert – mit 0,75 Karat an glitzernden Diamanten. Das war eines der am stärksten modelastigen Beispiele für die sofortige Erstellung eines Prototypen, das es in der jüngeren Vergangenheit gab.

Manche Entrepreneure wären völlig zufrieden damit gewesen, ihre prominente Kundin zufrieden zu stellen. Uemura aber sah eine Geschäftschance. Noch bevor die Medien über Madonnas Diamantwimpern berichteten, schickte er Sets in Filialen des Edel-Kaufhauses Neiman Marcus in den ganzen USA, wo sie für 10.000 Dollar pro Stück verkauft wurden. Dabei ging er nicht etwa davon aus, ganze Wagenladungen davon absetzen zu können – er wusste, dass der Markt für ein solches Highend-Produkt selbst in Boomzeiten überschaubar war. Letztlich sollte sein Unternehmen nur vom Aussehen von Madonnas Wimpern profitieren – so wie sein Ruhm in den USA und Japan auf dem Aussehen eines anderen Landes basierte. Also brachten Uemura und seine Mitarbeiter zusätzlich eine Version mit falschen Diamanten für 25 Dollar auf den Markt, damit auch Teenager-Mädchen, die Madonna nacheiferten, ihre Wimpern zum Glitzern bringen konnten.

Die gefälschten Luxus-Wimpern für kleine Geldbeutel trieben den Jahresumsatz des Unternehmens auf geschätzte 100 Millionen Euro. Uemura hatte, in der Zeit des amerikanischen Aufschwungs in den 1960er Jahren, also zunächst von der allgemeinen Sehnsucht nach Glamour profitiert; in einem ähnlich opulenten Zyklus machte er sich dann später den verbreiteten Wunsch nach Bling-Bling zunutze.

Interessant ist, wie diese zyklischen Konjunkturmuster Chancen zuweilen gleich bündelweise entstehen lassen. Manchmal ergeben sich solche Chancen in schrumpfenden Märkten, wie im Fall von Walmart, manchmal, wie im Fall von Uemura, auf dem Höhepunkt eines Zyklus’. Entscheidend ist stets, das wirtschaftliche Umfeld zu verstehen und sich darauf einzustellen.

Die Erfolgsgeschichte von Uemura lehrt uns, einen Schritt zurückzutreten und uns vor Augen zu führen, dass sich Muster häufiger wiederholen, als viele Menschen glauben. Sie sollten immer auf die Faktoren achten, die Einfluss auf Ihr Geschäft haben und darüber nachdenken, wie Veränderungen – also zum Beispiel Konjunkturzyklen – neue Chancen entstehen lassen. Handeln sollten Sie dann schnell, denn derjenige, der eine Chance als Erster entdeckt, profitiert meist auch am stärksten davon.

VON BLING-BLING ZU LANGWEILIG

Nichts hält ewig, heißt es bekanntlich. Im Dezember 2007 zeigte unsere Marktforschung, dass Luxus seinen Reiz zu verlieren begann. Im März 2008, als der Börsenindex S&P 500 noch bei gesunden 1.290 Punkten stand, veröffentlichten wir unter dem Titel „Bling-Bling Boring“ die erste von drei Beobachtungen dazu. In den Monaten darauf zeigten unsere von der Crowd gefilterten Algorithmen immer mehr Muster der Sparsamkeit, denen wir die Bezeichnungen „Kreditklemme-Mode“, „Mietkultur“, „Geschenke für kleine Budgets“, „Vintage-Retro“, „Do-it-yourself-Geschenke“ und „Zurück in die Küche“ gaben.

Unseren Kunden rieten wir zu einer vorsichtigeren Haltung, um sich auf das vorzubereiten, was ein Kollaps des Finanzwesens zu werden drohte. Auch ich selbst traf in meinem Privatleben Vorsorge. Vorher hatte ich eine Eigentumswohnung, jetzt wohnte ich gern wieder zur Miete. Ich schichtete um in konservativere Geldanlagen und konzentrierte meine Neugier neu auf die Frage, wie Chancen im Chaos entstehen. Bis Oktober 2008 hatte ich ein Exposé und Kapitel-Zusammenfassungen für ein Buch fertiggestellt, das dann genau zur richtigen Zeit erschien: Exploiting Chaos: 150 Ways to Spark Innovation During Times of Change.

Am 6. März 2009, ein Jahr nach der Veröffentlichung von „Bling Bling Boring“, war der S&P 500 um 48 Prozent auf 683 Punkte gefallen. Nach Aussage von Lawrence Summers, dem Direktor des Nationalen Wirtschaftsrats der USA, waren weltweit 50 Billionen Dollar Vermögen vernichtet worden, woran er „einem Übermaß an Gier und einem Mangel an Angst an der Wall Street“ die Schuld gab.2

Muster wie „Bling Bling Boring“ und „Mietkultur“ waren frühe Warnzeichen für wirtschaftliche Probleme. Und wie viele von uns noch in schmerzhafter Erinnerung haben, dauerte es anschließend drei lange Jahre, bis sich der Markt wieder erholte.

Wenn Volkswirtschaften einbrechen, sind Unternehmen und Privatpersonen oft wie gelähmt. Aber wie ich bereits erklärt habe: In Zeiten intensiven Wandels tun sich oft Lücken auf, die enorme Chancen für Unternehmer bedeuten.

Nehmen wir diese unvollständige Liste: Disney, CNN, MTV, Hyatt, Burger King, FedEx, Microsoft, Apple, Texas Instruments, 20th Century Fox, Gillette, AT&T, IBM, Merck, Hershey’s, Eli Lilly, Coors, Bristol-Myers, Sun, Amgen, Autodesk, Adobe, HP, BMC, GE, Electronic Arts und das Magazin Fortune. Jedes dieser teils sehr bekannten Unternehmen wurde in einer Rezession gegründet. In turbulenten Zeiten verändern sich die Konsumbedürfnisse schnell – und wer diese veränderten Bedürfnisse erkennt, dessen Geschäft floriert.

Mit meiner Finanzausbildung war ich neugierig darauf, im Zusammenbruch mögliche Nischen mit Potenzial zu finden. Abstrakt gesehen gab es eine offensichtliche Abkehr vom „Bling“-Luxus und einen Trend zu bescheideneren Produkten. Aber es entstanden noch weitaus mehr Nebenprodukte des Wandels. Hier sind einige der Perlen, die 2007 und 2008 plötzlich erkennbar wurden:

ZURÜCK IN DIE KÜCHE Wenn die wirtschaftliche Lage unsicher wird, ist es ganz natürlich, mit dem Schlimmsten zu rechnen – man darf getrost davon ausgehen, dass die Leute mehr Bohnen als Steaks kaufen werden. 2008 aber war die Lage komplexer. In der Rezession überprüfen Menschen ihre wichtigsten Werte, und selbst bei relativ wohlhabenden, hart arbeitenden Baby-Boomern bedeutete das eine dramatische Neuordnung der Prioritäten: Sie begannen, mehr Wert auf Lebenserfahrungen, Familie und Freunde zu legen. Beim Essen lief das auf eine Rückkehr in die Küche hinaus – die Zubereitung eines gemeinsamen Abendessens galt wieder als die Zeit, in der man als Familie zusammenkam. Viele Beobachter dachten, dass es dabei nur ums Sparen ginge. Doch das stimmt nicht. Stattdessen gab es eine massive Renaissance der Kochkunst, Kochsendungen wurden beliebter, neue Koch-Blogs gestartet, mehr Lebensmittel-Bilder im Internet veröffentlicht, das Interesse an Weinkultur (die ironischerweise oft teuer ist) nahm zu, und Spezialprodukte, mit denen sich selbst gekochtes Essen auf das Niveau von Spitzenköchen bringen lässt, waren gefragt.

DAS ZWEITBESTE Fallende Börsenkurse, Stellenstreichungen und hohe Arbeitslosigkeit bedeuten verständlicherweise sämtlich mehr Angst vor finanziellen Risiken. Auch wenn man selbst keine wirtschaftlichen Probleme hat, wird man sich seiner Ausgaben stärker bewusst und will vor den Nachbarn, die vielleicht in Schwierigkeiten stecken, nicht angeberisch erscheinen. Also kauft man vielleicht einen Toyota statt eines Lexus. Man kauft einen Anzug von Calvin Klein für 500 Dollar oder eine Handtasche von Kate Spade statt eines 1.000-Dollar-Anzugs von Hugo Boss oder eines 3.000-Dollar-Täschchens von Prada. Zuhause wie im Unternehmen freundet man sich damit an, die zweitbeste Alternative zu wählen. Diese Verbrauchermentalität bringt Chancen für aggressive „zweitbeste“ Marken und Unternehmen: Sie können aktiv werden und langsamer agierenden Konkurrenten Kunden wegschnappen.

MIETKULTUR Wünsche verschwinden nicht einfach, auch nicht bei wirtschaftlicher Unsicherheit. Ermöglicht durch das Internet, entstand in der Großen Rezession des Jahres 2008 eine ganze Reihe von Unternehmen, die das Modell des vorübergehenden Besitzes optimierten. Bag Borrow or Steal und Rent Me a Handbag machten ein Geschäft daraus, Designer-Handtaschen zu vermieten und sie direkt nach Hause zu liefern. Rent the Runway brachte Leih-Mode vom Laufsteg zu Frauen in aller Welt, Zipcar, AutoShare und Car2Go machten mit stundenweiser Abrechnung das Mieten von Autos komfortabler. Für Jäger steckt darin eine Lektion: Der Verleih-Riese Hertz übersah diese Chance zunächst, während der Konkurrent Avis im Jahr 2013 Zipcar für eine halbe Milliarde Dollar übernahm.

NOSTALGIE-MARKETING Wenn trübe Stimmung und Angst herrschen, suchen Menschen oft Zuflucht in rosigen Erinnerungen. Diese Mentalität lässt sich nicht nur im Marketing nutzen. Nostalgische Marken wie Nintendo oder Disney haben Einfluss auf die neueste Mode, und „Bilderbuch-Kino“ bricht Kassenrekorde.

KREDITKLEMMEN-MODE Mode ist schnell wie ein Blitz – sie ist der Frühindikator für bedeutende Veränderungen in Sachen Geschmack, Präferenzen und Stil. Der Wirtschaftsabschwung 2008 führte zu einem steilen Anstieg der Nachfrage nach Vintage-Kleidung, Second-Hand- Mode, selbstgemachter Kleidung und kleineren, unabhängigen Designern. Zara und H&M waren die Pioniere der schnellen Mode, die den Massen rasch und zu bezahlbaren Preisen hochmodische Ware brachten. Der Trend zur „Kreditklemmen-Mode“ sorgte dafür, dass das Vermögen von Zara-Gründer Amancio Ortega sprunghaft auf bemerkenswerte 70 Milliarden Dollar stieg.

Rückblickend könnte man sagen, dass diese Anhäufungen von Chancen vorhersagbar waren. „Zurück in die Küche“ etwa war allein auf der Grundlage früherer Veränderungen beim Lebensmittelkonsum nicht leicht zu antizipieren; doch wenn man über die Baby-Boomer nachdachte und sorgfältig die zunehmende Begeisterung für Feinschmeckerkultur verfolgte, war dieser Trend sehr wohl frühzeitig erkennbar. Vor den Zeiten des Internet wäre auch die Begeisterung für Mietmodelle schwer vorstellbar gewesen. Heute aber ist vorübergehendes Eigentum in einer ganzen Reihe von Branchen ein wachsendes, alternatives Geschäftsmodell – basierend auf Technologien, die speziell für das Internet entwickelt wurden.

Ob Sie in einem großen Unternehmen arbeiten, selbstständig sind oder sogar ein aufstrebender Unternehmer: Es lohnt sich, ein Gespür für zyklische Muster zu entwickeln. Eindeutig lohnt es sich auch, auf die Vergangenheit zu blicken und ebenso tief wie breit darüber nachzudenken, wie sich alte Muster in einem modernen Kontext wiederholen könnten.

BÖSE WERDEN

Sophia Amoruso war eine modebewusste 22-Jährige, die nicht recht wusste, was sie aus ihrem Leben machen sollte. Sie wohnte im Haus ihrer Stieftante und besuchte sporadisch die lokale Universität, konnte sich aber nicht mit der Idee anfreunden, einen Studienkredit aufzunehmen. Amoruso wusste, dass sie irgendwie eine Möglichkeit finden musste, ihren Lebensunterhalt zu verdienen – und hoffte, dabei auf eine gute Chance zu stoßen.

Mit Begeisterung nutzte sie zu dieser Zeit die damals ganz neue Website MySpace und hatte darüber ein paar Nachrichten von einem Altkleider-Händler auf eBay bekommen, der ihr Stilgefühl bewunderte. Sie fragte sich, ob vielleicht ein eBay-Store ihre Berufung war. Bei der Heilsarmee in ihrem Ort kaufte sie für 50 Dollar ein paar ausgewählte Artikel und veröffentlichte Bilder davon in ihrem eigenen eBay-Shop. Schnell kamen Frauen, die Amorusos seltene Fähigkeit schätzten, Modestücke aus einer lang zurückliegenden Zeit auszuwählen. Ihre besondere Vorliebe für Vintage-Kleidung verhalf ihr zu einem unverwechselbaren Retro-Stil, und auch ihre Leidenschaft für Fotografie half dabei, Aufmerksamkeit zu erregen. Amoruso hatte ein hervorragendes Auge: Einer ihrer frühen Funde war eine für 8 Dollar gekaufte Chanel-Jacke, die sie rasch für 1.000 Dollar weiterverkaufte. Der mehr als hundertfach höhere Preis habe sie davon überzeugt, dass hier tatsächlich ihre Chance lag, erzählte mir Amoruso vor kurzem in einem Interview: „Es hat sich angefühlt wie ein Lottogewinn.“

Lange vor der Zeit der Hashtag-Kampagnen und Vorstellungen neuer Kleidungslinien über Instagram nutzte Amoruso ihr Geschick mit sozialen Medien, um beeindruckend hohe Besucherzahlen für ihren eBay-Shop zu bekommen. Anhand von Kommentaren und Rückmeldungen bei MySpace lernte sie ihre Kunden genau kennen und konnte immer besser einschätzen, wie sie auf bestimmte Kleidungsstücke, Models und Foto-Stile reagieren würden. „Ich habe über jede einzelne Auktion Nachrichten und Blog-Beiträge veröffentlicht und auf jeden einzelnen Kommentar geantwortet, den Leute auf meiner MySpace-Seite hinterließen“, erzählte sie mir.

Um noch mehr Follower zu bekommen, entwickelte Amoruso als Nächstes neue Strategien für soziale Medien. Dabei gewann sie höchst wertvolle Erkenntnisse über Geschmack und Vorlieben ihrer Kunden, während sie weiter eine immer größere Palette an einzigartigen Kleidungsstücken zusammenstellte. Im Jahr 2007 erreichte ihr Umsatz 115.000 Dollar, als Gewinn blieben 20.000 Dollar – genug für Amoruso, um ihren normalen Job aufzugeben und die Unterkunft bei ihrer Stieftante gegen eine eigene Wohnung einzutauschen.

Einige Konkurrenten auf eBay versuchten, ihren Shop zu sabotieren, indem sie Amoruso aus fadenscheinigen Gründen meldeten. „Ich glaube, die Leute waren einfach sauer, dass meine Sachen so teuer verkauft wurden“, sagt sie. „Es ging eher um Neid als darum, dass ich irgendetwas Unzulässiges getan hätte.“ Der Ärger sorgte dafür, dass ihr die Grenzen von Online-Auktionen klar wurden: „EBay war ein fantastischer Rahmen, um ein Geschäft zu beginnen, aber es hatte auch eine gewisse Unbeständigkeit. Meine Kunden waren eBay-Kunden, bevor sie meine wurden, und ich konnte mit ihnen außerhalb von eBay nicht kommunizieren. Ich wusste, dass ich dabei war, eine Marke aufzubauen, und dass ich die Kundenerfahrung von Anfang bis Ende selbst gestalten wollte.“

Also startete Amoruso im Juni 2008 ihren eigenen Online-Shop NastyGal.com (inspiriert von einer Schallplatte von Betty Davis aus dem Jahr 1975 und dem Stil der Sängerin). Teils aufgrund von Amorusos perfektem Geschmack und Modewissen, teils dank der Fanbasis, die sie so sorgfältig aufgebaut hatte, war NastyGal.com sofort ein Hit.

Bis dahin war der bescheidene Erfolg von Amoruso eng mit dem zyklischen Muster der Retro-Mode verknüpft gewesen. Die meisten Einzelhändler aber waren damals beunruhigt wegen etwas, das wie eine viel mächtigere Entwicklung erschien: der wirtschaftliche Abschwung. 2008 begannen die Börse und der Immobilienmarkt in den USA einzubrechen, was die Budgets von Verbrauchern schrumpfen und Luxusgüter teils zum Stigma werden ließ (je mehr man davon zur Schau trug, desto weniger hielten die anderen Leute von einem). Dadurch entstanden die mächtigen Trends, die ich schon erwähnt habe: „Kreditklemmen-Mode“, das Interesse an Vintage-Kleidung und „das Zweitbeste nehmen“, bei dem Verbraucher nach Alternativen zu den teuersten Marken suchen.

Das Timing von Amoruso war perfekt. Die Finanzmärkte fielen, gleichzeitig stieg das Interesse der Öffentlichkeit an Vintage- und Retro-Kleidung. Während andere Modehändler konservativ sparten, um den Sturm zu überstehen, nutzte Amoruso die Rezession zur Expansion. Sie baute ihr Geschäft aus und stellte NastyGal so auf, dass es der Marktführer bei Vintage-Kleidung werden konnte.

Damit stieß sie in eine Marktlücke. In San Francisco, Los Angeles und New York gibt es Dutzende von trendigen Vintage-Läden in schicken Bezirken. In den meisten Kleinstädten aber ist Vintage-Ware nur bei der Heilsarmee und ähnlichen Organisationen zu finden. Amorusos Online-Shop mit seinen professionell fotografierten Produkten bot deshalb eine hervorragende Alternative für Tausende junger Frauen aus der Mittelschicht, die in der Kreditklemme steckten.

In den folgenden vier Jahren half die wirtschaftliche Unsicherheit NastyGal dabei, der am schnellsten wachsende Einzelhändler der USA zu werden. Der Umsatz stieg von 115.000 Dollar im Jahr 2007, also vor der Rezession, auf geschätzte 128 Millionen Dollar im Jahr 2012, bei einer Bruttomarge von beeindruckenden 60 Prozent.3 Das Wirtschaftsmagazin Forbes nahm Amoruso im selben Jahr in seine Liste der „Personen, die man im Auge behalten sollte“ auf und schätzte ihr Vermögen auf 250 Millionen Dollar.4 Nicht schlecht für eine 29-Jährige, deren Imperium seine Wurzeln in einem eBay-Shop im Keller ihrer Tante hatte.

Inzwischen ist Amoruso über ihr ursprüngliches Vintage-Konzept hinausgegangen und bietet für ebenso moderate Preise andere Linien und Stile an, die ähnlich einzigartig sind. Zwischendurch musste sie Rückschläge wegstecken, zum Beispiel als sie einmal wegen Verwechslungen und Lieferproblemen 1.000 Bestellungen stornieren musste. Doch für ein Unternehmen, dessen Umsatz sich in fünf Jahren vertausendfacht hat, verlief ihre Entwicklung bemerkenswert reibungslos.

Amoruso lehrt uns, dass man klein beginnen und schnell wachsen kann, wenn man eine zyklische Chance korrekt identifiziert und dann konsequent verfolgt. Auf dem Markt von heute ist es leichter als je zuvor, eine Idee als Prototypen auszuprobieren und einfach mit dem Verkaufen zu beginnen – ob über eBay oder eine eigene einfache Website. Wenn Ihre Idee einzigartig ist und Sie geschickte Marktforschung betreiben, können Sie sich in Ihrer kleinen Nische etablieren und sind dann zur richtigen Zeit am richtigen Ort, wenn am Markt neue Zyklen in Gang kommen.

DIE WIEDERGEBURT EINER KRIMINELLEN MARKE

Vor mehr als eineinhalb Jahrhunderten brannte ein Mann mit einem langen Bart namens Hiram Walker zum ersten Mal eigenen Schnaps, und das Ergebnis war hervorragend. Walker wusste, dass Whisky sein nächstes großes Geschäft werden konnte, und 1858 baute er in der kanadischen Stadt Windsor, ganz in der Nähe von Detroit in den USA, eine Destillerie. Hiram Walker’s Club Whiskey kam sofort an. Denn der Schnaps war gut – und Walkers Markenstrategie noch besser. Das Wort „Club“ hatte er in den Namen aufgenommen, um auf den damaligen Trend anzuspielen, in Herren-Clubs zu trinken – also in vornehmen, holzgetäfelten Salons für feine Menschen (nicht zu verwechseln mit den heutigen Herren-Clubs in Neonfarben, die deutlich weniger distinguiert sind). Der „Club“-Markenname zahlte sich aus, und Walkers Produkt wurde zum beliebtesten bei Whisky-Trinkern in Kanada wie den USA.

Schon bald überflügelte die kanadische Destillerie die Konkurrenz aus den USA. Die reagierte darauf, indem sie bei der US-Regierung durchzusetzen versuchte, dass Getränkemarken ihr Herkunftsland angeben müssen. Doch dieser Gegenangriff ging nach hinten los: In einem brillanten Schachzug im Jahr 1889 benannte Walker seine Marke in Canadian Club Whisky um, so dass sie Prestige als importiertes Luxusgut gewann.

Die Canadian-Club-Fabrik wurde so bedeutend, dass um sie herum ab 1890 eine ganze Stadt entstand, die später Walkerville genannt wurde. Hiram Walker war der Chef von all dem – er kontrollierte Polizei und Feuerwehr ebenso wie die Gottesdienste. Er baute sogar eine Kirche, die aber abrupt wieder geschlossen wurde, als ihr Pastor vor den Gefahren des Alkohols warnte. In der Zeit der Prohibition – lange nach Walkers Tod im Jahr 1899 – übernahm sein Sohn die Regentschaft. Die Popularität von Canadian Club nahm explosiv zu und die Marke wurde zur Lieblingsware unter anderem von Al Capone, der mit dem Schmuggel von Whisky in die USA Millionen verdiente.

Dieser Vorsprung blieb über Generationen erhalten. Auch nach der Prohibition war Canadian Club in den USA noch Jahrzehnte lang sehr beliebt, vor allem in den 1960er Jahren in New York, dessen Einwohner das Markenlogo über dem Times Square leuchten sahen. Doch wie so viele Unternehmen, die sich auf ihren alten Glanz verlassen, ging er auch bei Canadian Club irgendwann verloren. Von der Blütezeit in den 1960er Jahren bis 2005 fiel der Umsatz um fast 50 Prozent; im selben Jahr wurde das Unternehmen von Fortune Brands (später Beam Inc.) übernommen. Bald darauf griff es wieder zu einer bewährten Strategie: Das Unternehmen wollte sich neu erfinden, indem es sich auf seine schillernde und erfolgreiche Vergangenheit besann.

Eine machohafte Vaterfigur mit Schnurrbart löst sich aus dem Schatten eines Vorstandszimmers mit Eichenholzwänden und spricht direkt in die Kamera. Mit einem Glas in der Hand und einem verschmitzten Lächeln im Gesicht schlendert der Mann durch eine Villa aus dem 19. Jahrhundert. „Als Amerika diese furchtbare Idee namens Prohibition hatte, hat Kanada den USA ausgeholfen. Canadian Club war der am häufigsten geschmuggelte Whisky in den Vereinigten Staaten, und wenn es irgendetwas gibt, das noch besser schmeckt als Whisky, dann geschmuggelter Whisky“, erklärt er dabei, und weiter: „Ich bin der Chairman von Canadian Club. Nichts zu danken.“ Das eingängige Video ist natürlich nur Werbung. Der erfundene „Chairman“, vom Markenausschuss der Mutter Jim Beam als „Böser Gentleman“ bezeichnet, wurde bald zu einem mächtigen Symbol für die spielerische Reinkarnation der Marke mit Retro-Motiven.

Die Retro-Wiedergeburt von Canadian Club profitierte anfangs auch von der Popularität von Mad Men, denn der charmante Manager Donald Draper in dieser Serie scheint Canadian Club zu schlucken wie Autos Benzin. Später folgte weiterer Schub durch Boardwalk Empire, eine Serie des Pay-TV-Senders HBO, in der Canadian Club in die USA geschmuggelt wird. Diese Verbindungen zum Fernsehen waren ausgesprochen hilfreich. In einer Folge von Mad Men nimmt Draper eine Flasche Canadian Club, wendet sich an seine Sekretärin und grummelt „Warum ist die leer?“.

Eine offizielle Vereinbarung über Produktplatzierungen von Canadian Club in Mad Men gab es nicht. Doch als die Serie großen Erfolg hatte, betonte das Marketingteam des Whiskyproduzenten noch stärker die eigene Vergangenheit. Das Ziel dabei: das andere Getränk für junge Männer werden – für Anlässe, bei denen Bier nicht ausreicht. Ein Werbeplakat, häufig über Männer-Urinalen angebracht, zeigte einen coolen, souveränen Frauenschwarm, der sich in seinem holzgetäfelten Retro-Keller entspannt. Auf seinem Schoß sitzt eine hübsche Frau, in der freien Hand hält er ein Glas Canadian Club. Die provokante Überschrift der Anzeige: „Deine Mutter war nicht die Erste für Deinen Vater“. Ansonsten verriet sie nichts weiter, als dass der Vater hochklassige Getränke schätzte: „Er ging aus. Er bekam am selben Abend zwei Telefonnummern. Er trank Cocktails. Aber es waren Whisky-Cocktails.“ Und zum Abschluss: „Ganz genau, schon Dein Vater hat ihn getrunken.“ 5 Die Anzeige nutzte den Retro-Trend, indem sie die heute undenkbare Bildsprache des Goldenen Zeitalters zitierte. Mit geschickter Werbung, dem Retro-Stil der 1960er Jahre und klassischen Verpackungen wurde Canadian Club erfolgreich als das richtige Getränk für diejenigen positioniert, die sich als Männer der alten Schule präsentieren wollten.

Durch die Besinnung auf die Vergangenheit hauchte Canadian Club der schwächelnden Marke neues Leben ein. 2012 stieg der Umsatz mit der Sorte CC‘s Reserve um 23 Prozent, der mit Sherry Cask verdoppelte sich sogar. 6 Die Lehre aus all dem: Die meisten etablierten Unternehmen können ihre Vergangenheit als Goldmine nutzen. Menschen lassen sich gern von Geschichten überzeugen, und wenn man die richtigen herausstellt, kann man damit eine wirkungsvolle Bindung an die eigene Marke kultivieren.

Das Schöne an zyklischen Mustern ist, dass sie vorhersagbar sind. Vielleicht krümmen Sie sich heute innerlich, wenn Sie das schicke Sweatshirt von vor einem Jahrzehnt sehen, oder den weit hinten im Schrank versteckten Anzug, der Zweifel an Ihrem Stilgefühl weckt. Trotzdem ist jedem klar, dass Stile sich wiederholen. Viele Marken und Entrepreneure klammern sich eher planlos an solche Zyklen, andere aber surfen auf ihnen geschickt wie auf Wellen.

Eine weitere wichtige Lehre lautet, dass Sie nicht unbedingt der Erste sein müssen, um von einem zyklischen Trend zu profitieren – es reicht, wenn sie schnell agieren. Canadian Club entdeckte die Retro-Chance keineswegs zuerst. Tatsächlich wurde das Unternehmen auf diese Chance geradezu gestoßen, weil die Produzenten von Mad Men die Marke aus eigenem Antrieb in ihre Serie aufnahmen. Doch als diese Chance erkennbar wurde, reagierte das Unternehmen schnell und nutzte sie.

ALLES ALTE IST WIEDER NEU

Zu Beginn dieses Kapitels habe ich über Mad Men berichtet, und zu seinem Abschluss möchte ich, wie die Meeresschildkröte, wieder an diesen Ausgangspunkt zurückkehren. Denn die Serie hat nicht nur Canadian Club geholfen, seine Midlife-Krise zu überwinden: Sie machte die 1960er-Nostalgie zum Mainstream-Phänomen und schuf so letztlich auch Chancen für alle möglichen anderen Getränkemarken und sonstigen Unternehmen. Viele Autohersteller schalteten eifrig Werbung in der Serie, und die Gap-Marke Banana Republic brachte 2013, begleitet von Promotion-Aktionen, eine Mad Men-Kollektion heraus. Tatsächlich sorgte die Beliebtheit der Serie für einen allgemeinen Boom bei 1960er-Partys, -Produkten und -Designs.

Zum Abschluss also ein paar unsterbliche Worte aus dem Fernsehen, geäußert von Donald Draper aus Mad Men persönlich: „Auf Griechisch bedeutet ‚Nostalgie‘ wörtlich ‚Schmerz von einer alten Wunde’. Es ist ein Stechen im Herzen, das viel stärker ist als eine bloße Erinnerung.“ Nachdem er diese Beobachtung geäußert hat, setzt Draper in seinem typischen Bariton sein Gespräch mit Kodak-Managern über die Vorteile von deren neuem Diaprojektor fort und geht dabei langsam Dias seiner eigenen Familie durch – aus einer Zeit, als sie noch glücklich war. „Dieses Gerät ist kein Raumschiff, sondern eine Zeitmaschine. Sie kann vorwärts und rückwärts reisen. Sie bringt uns an einen Ort, nach dem wir uns zurücksehnen. Die Vorrichtung dafür wird nicht als Rad bezeichnet, sondern als Karussell. Es lässt uns reisen wie ein Kind – immer im Kreis und dann wieder nach Hause, an einen Ort, von dem wir wissen, dass wir dort geliebt werden.“ Genau darin liegt die Kraft eines zyklischen Trends.

UNTERMUSTER VON ZYKLIZITÄT

RETRO Digitalfotografie ist heute allgegenwärtig und überschwemmt unsere sozialen Medien mit austauschbaren Fotos von Alltagsgegenständen, Freunden und Ereignissen. Um den künstlerischen Reiz von Fotos vergangener Zeiten zurückzuholen, hat ein Team von zwölf Entwicklern Instagram geschaffen. Die Smartphone-App verändert Fotos auf künstlerische Weise so, dass sie an die alte Unperfektheit der frühen Fotografie erinnern. Innerhalb von zwei Jahren nach der Gründung verkaufte das Team sein Unternehmen für knapp über eine Milliarde Dollar an Facebook.

NOSTALGIE Das Retro-Muster bezieht sich zurück auf Zeiten, in denen es uns vielleicht noch gar nicht gegeben hat. Nostalgie dagegen beruht auf unseren eigenen Erinnerungen. In Toy Story bekamen klassische Spielzeuge die Hauptrollen, was mit Erfolg Erinnerungen an mehrere eingängige Marken aus der Vergangenheit von Baby-Boomern weckte, darunter Mr. Potato Head, das Talking Chatter Phone und Etch a Sketch.

GENERATIONEN Das Deodorant Old Spice hatte eine Zeitlang Probleme, weil die Marke übersah, dass Baby-Boomer nicht wahrnehmen wollen, dass sie älter werden. P&G wollte das Produkt schon aus den Regalen nehmen, schaltete aber vorher noch eine letzte Werbekampagne. Darin wurde der Macho Isaiah Mustafa unter dem Motto „Wie dieser Mann könnte Ihrer auch riechen“ präsentiert. Die Kampagne, die sowohl auf die jüngere Generation als auch auf Baby-Boomer abzielte, war ein enormer Erfolg. Mit phänomenalen 20 Millionen Aufrufen hauchte die Anzeige (und mehrere Fortsetzungen davon) der Marke neues Leben ein, und der Umsatz vervierfachte sich.

KONJUNKTUR Im Jahr 1929, nur drei Monate nach dem Börsencrash, brachte Henry Luce das Fortune-Magazin heraus. Der Preis betrug zu dieser Zeit astronomische 1 Dollar pro Ausgabe, in etwa so viel wie für einen Wollpullover. Trotz des hohen Preises aber hatte Fortune bis Ende der 1930er Jahre bereits eine halbe Million Abonnenten gewonnen und machte pro Jahr 7 Millionen Dollar Gewinn – für ein teures Produkt inmitten der Großen Depression eine bemerkenswerte Leistung. Zunächst erscheint das kontraintuitiv, doch Luces Genie lag darin zu erkennen, dass Konjunkturzyklen neue, weniger offensichtliche Bedürfnisse schaffen. Was er verkaufte, war der langfristige Wert von seriöser Finanzberichterstattung – die in einer Depression besonders nützlich ist. Konjunkturzyklen lassen stets neue und häufig kontraintuitive Verbraucherwünsche entstehen. In den 1930er Jahren waren Anleger hungrig danach, die Welt der Wirtschaft besser zu verstehen – wie es zu ihrem Zusammenbruch kommen konnte und wie, wo und wann eine Erholung beginnen könnte.

SAISONAL Seit den 1970er Jahren haben US-Einzelhändler ihre Öffnungszeiten am Black Friday, dem Tag nach dem Feiertag Thanksgiving, schrittweise immer weiter verlängert; mittlerweile ist er zum größten und wichtigsten Tag für die Umsätze der ganzen Branche geworden. Erst 2011 aber entschieden manche Ketten, ihre Türen schon um Punkt 0 Uhr in der Nacht zu Freitag zu öffnen – die Ersten, die das machten, waren Target, Best Buy, Kohl’s und Macy’s. Im Rückblick ist es fast erstaunlich, dass die Händler so lange warteten, bis sie diese Chance ergriffen. Schon ein Jahr später aber hatte Walmart seinen Black Friday dann noch einmal deutlich verlängert: Er beginnt jetzt schon an einem früheren Tag der Thanksgiving-Woche.

ZUSAMMENFASSUNG: ZYKLIZITÄT

Schon immer haben Konjunkturzyklen Muster von Chancen entstehen lassen. Doch so wie wir bei unseren eigenen unperfekten Beziehungen und Lebensentscheidungen oft die klaren Muster nicht sehen, so blicken wir auch in Zeiten von Booms und Krisen häufig nicht weiter als bis zu den offensichtlichen, unmittelbaren Trends. Dabei ergeben sich im Verlauf von wirtschaftlichen Zyklen viele größere Muster. Whisky, Bling-Bling, Kleidung, Autos, Fahrräder und Lebensmittel sind nur ein paar Beispiele für Produkte, die von neuen oder etablierten Unternehmen erfolgreich wiederbelebt wurden. Indem sie ein zyklisches Muster nutzten und alte Bildsprache und Erzählweisen aufgriffen, konnten sie sich die Erinnerungen und nostalgischen Gefühle von Kunden zunutze machen.

ZUM MERKEN

1. MIT WIEDERHOLUNG RECHNEN Viele Menschen schaffen es nicht, sich an zyklische Muster anzupassen. Wenn Sie mit Wiederholung dagegen fest rechnen, wird Ihre Wahrnehmung offen für die Hinweise, die auf Chancen aufmerksam machen.

2. SCHNELL HANDELN Zyklische Chancen sind definitionsgemäß vergänglich. Um Erfolg zu haben, müssen Sie also schnell agieren, wenn sich eine Gelegenheit zeigt. So entwickelte die Designerin von Shu Uemura den Protoyp für diamantbesetzte Wimpern an einem einzigen Tag; anschließend machte das Unternehmen aus diesem Werbegag ein hervorragend verkauftes Produkt.

3. WEITERENTWICKLUNG VORWEGNEHMEN Allzu leicht kann man sich in aktuellen, gut geplanten Szenarien und der Bequemlichkeit des Status Quo verlieren. Sich darauf vorzubereiten, was als Nächstes kommt, kann Ihnen klare Wettbewerbsvorteile verschaffen.

4. ÜBER DAS HINAUSBLICKEN, WAS ANDERE SCHON SEHEN Wir alle neigen dazu, vor allem das zu sehen, was unmittelbar vor uns geschieht – etwa einen scharfen Anstieg oder Einbruch an der Börse. Doch große Kräfte haben auch Folgewirkungen. Im Verlauf eines Konjunkturzyklus’ präsentieren sich stückweise immer neue kleinere Chancen. Sie müssen dorthin gehen, wo die Chancen als Nächstes liegen werden, nicht dorthin, wo sie jetzt gerade zu finden sind. Sophia Amoruso hat sich durch eine Kiste mit alten Kleidungsstücken bei der Heilsarmee gegraben und fand darin eine klassische Chanel-Jacke. Genau so sollten auch Sie auf der Jagd nach noch so kleinen Chancen sein.

1) Anastasia Hendrix, „Five Questions for Gina Brooke“, San Francisco Chronicle, 30. April 2006, http://www.sfgate.com/living/article/FIVE-QUESTIONS-For-Gina-Brooke-Strike-apose-2498185.php

2) Kevin Hechtkopf, „Summers: $50 Trillion in Global Wealth Has Been Erased”, Associated Press, 13. März 1999, http://www.cbsnews.com/8301-503983_162 -4863891-503983.html

3) Victoria Barret, „Nasty Gal’s Sophia Amoruso: Fashion’s New Phenom”, Forbes, 28. Juni 2012, http://www.forbes.com/sites/victoriabarret/2012/06/28/nasty-gals-sophia-amoruso-fashions-new-phenom

4) Nir Zuk, „Ones to Watch: Sophia Amoruso”, Forbes, 11. September 2012, http://www.forbes.com/special-report/2012/forbes-400/ones-to-watch/profiles/0917_ones-to-watch_sophia-amoruso.html

5) Canadian Club, „Canadian Club Whisky Looking for the Next Big Star for ‚Damn Right Your Dad Drank It’ Campaign: Could It Be You?”, Marketwire.com, März 2009, http://www.marketwire.com/press-release/canadian-clubr-whisky-looking-next-big-star-damn-rightyour-dad-drank-it-campaign-could-nyse-fo-1234739.htm

6) Susan Krashinsky, „Canadian Club on the Rocks? Far From It, Thanks to Mad Men”, Globe and Mail, 19. April 2012, http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/industry-news/marketing/canadian-club-on-the-rocks-far-from-it-thanks-to-mad-men/article4105659

KAPITEL 8

UMLENKUNG

Umlenkung: Die Kunst, einen Trend, ein Verhalten oder den Ausdruck eines Bedürfnisses in die richtige Richtung zu leiten, statt dagegen anzukämpfen. Dazu gehört: Umfokussierung, neue Prioritäten setzen, Rechtfertigen, Umkehren und zum Spiel machen.

Beim Umlenken geht es darum, ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Thema in einem anderen Rahmen darzustellen, so dass es zum eigenen Vorteil gereicht. Avis zum Beispiel litt lange Zeit darunter, immer die Nummer Zwei unter den Autovermietern zu sein. Daraus machte das Unternehmen einen der erfolgreichsten Umlenkungsslogans der Werbegeschichte: „We try harder (when you’re not the biggest, you have to)“ – auf Deutsch in etwa „Wir geben uns mehr Mühe (wenn man nicht der Größte ist, muss man das tun)“.

In der Politik sind solche subtilen Umlenkungen seit langem übliche Praxis – hier werden sie als „Spin“ oder „Dreh“ bezeichnet. Das Ziel ist dabei stets, eine Kontroverse in eine Richtung zu leiten, von der die jeweilige Partei profitieren soll. Vor kurzem hat Volkswagen in den USA mit einem Wettbewerb namens „The Fun Theory“ etwas Ähnliches versucht: Die Teilnehmer hatten die Aufgabe, Alltagsprobleme nach dem Prinzip „Spaß“ zu lösen und dabei Konventionen auf den Kopf zu stellen. Ein gutes Beispiel für eine gelungene Umlenkung war hier ein Beitrag von Kevin Richardson, der damit Änderungen im Fahrverhalten bewirken wollte.

Nehmen wir Geschwindigkeitsverstöße und unsere Wahrnehmung der Polizei. Eigentlich sind Polizisten ja unterwegs, um die Bürger in ihrem Revier zu schützen und ihnen zu helfen, doch die meisten von uns sehen sie anders. So haben viele Autofahrer aus einem einfachen Grund einen eindeutig negativen Blick auf Polizeiautos: Sie fürchten, dass jedes davon nur unterwegs ist, um ihnen einen Strafzettel zu verpassen. Dadurch entsteht eine merkwürdige Dynamik, die dafür sorgt, dass wir die Ordnungshüter oft als Feinde wahrnehmen.

Richardsons Lösung für dieses Problem: „Die Blitzer-Lotterie“.

Auf einer viel befahrenen Straße in Stockholm wurden Radarkameras installiert. Innerhalb von drei Tagen machten sie Bilder von 24.857 Autos. Richardson erklärt die Idee dahinter: „Die Kamera fotografiert Temposünder, die dann ein Strafmandat bekommen, und das Geld fließt in einen Topf. Es werden aber auch alle anderen Autofahrer fotografiert, und wer nicht zu schnell war, nimmt an einer Lotterie teil, bei der er einen Teil des Geldes von den Rasern gewinnen kann.“ 1 Das Ergebnis waren 22 Prozent weniger Tempoverstöße.

In einem anderen Experiment im Rahmen von Fun Theory ging es darum, Menschen dazu zu bringen, statt des Aufzugs die Treppen zu benutzen. Hier erfolgte die Umlenkung mit Hilfe von Musik und Spieltrieb: Stufen wurden zu einem virtuellen Klavier umgebaut (wie bei Tom Hanks im Film Big), was zu einer sensationellen Verhaltensänderung führte. Rasch wurde aus einem Rinnsal von Treppensteigern eine wahre Flut. Junge und alte Menschen tanzten in spontanen, oft fröhlichen Aktionen Treppen hoch, herunter und auf ihnen herum. Insgesamt nahm das Treppensteigen so um beeindruckende 66 Prozent zu.

Als Nächstes unternahm dieselbe Gruppe ein Experiment für weniger Müll auf den Straßen. In den meisten Ländern bekommt man ein Bußgeld, wenn man Abfall einfach auf die Straße wirft. Die Forscher aber versuchten stattdessen, ordnungsgemäßes Entsorgen zum Spaß zu machen. Dazu installierten sie am Boden eines Abfalleimer in Stockholm ein Gerät, auf dem verschiedene Geräusche gespeichert waren. Stellen Sie sich vor, Sie eilen daran vorbei, werfen irgendetwas hinein, und bekommen dann ein Rauschen, Zischen, Quietschen oder Kreischen zu hören wie in einem Videospiel. Schnell versammelten sich Mütter mit ihren Babys um den magischen Mülleimer und warfen alles hinein, was sie finden konnten. An einem einzigen Tag kamen so 72 Kilogramm Müll zusammen – 41 Kilogramm mehr als normalerweise.

Solche Experimente zeigen: Viele Gewohnheiten oder traditionelle Situationen lassen sich mit einem neuartigen Vorgehen erfolgreich umlenken. Der wichtigste Schritt dabei ist anzuerkennen, dass die alten Methoden zu nichts führen. Man kann eine unaufhaltsame Kraft nicht stoppen, aber man kann sie zum eigenen Vorteil kanalisieren.

PINKEL-WETTBEWERBE, BIER UND DIE KRAFT VON KLUGER UMLENKUNG

Wie kann man Männern eine üble Form von Verschmutzung der Umwelt abgewöhnen – nämlich das Urinieren auf der Straße? Diese Frage könnte im Rahmen eines Wirtschaftsbuchs deplatziert erscheinen. Doch Waternet, der Wasserversorger von Amsterdam, fand mit dem Prinzip der Umlenkung eine Lösung für das verbreitete Problem.

Jedes Jahr ziehen die Niederländer zum Geburtstag ihrer Königin ihre geliebte orange Kleidung an und feiern auf den Straßen – was 24 Stunden Volksgelage bedeutet. Es ist wie Karneval für Niederländer, und die Straßen werden zu diesem Anlass nicht nur mit Patriotismus geflutet, sondern auch mit einem veritablen Strom gelber Flüssigkeit. Denn die gesamte Feier über entleeren Männer ganz unverfroren ihre Blasen in Straßen und Kanäle. Das heißt auf Niederländisch ganz ähnlich wie auf Deutsch pissen gehen, und man versteht es sogar, wenn man eine ganz andere Sprache spricht. „Am Königinnentag können viele Leute nicht zwischen einer Toilette und einem Kanal unterscheiden“, sagt ein Waternet-Vertreter dazu.2

Versetzen Sie sich also in die Lage von Waternet. Für den Versorger waren die Urinströme der Betrunkenen nicht nur eklig, sondern eine echte Bedrohung für Umwelt und öffentliche Gesundheit. Nach seinen Schätzungen gelangten an jedem Königinnentag 11.500 Liter Urin in die Kanäle Amsterdams, aus denen das Trinkwasser für die Stadt gewonnen wird.

Wie also sollte man diesen „Strom“ umlenken? Wenn in der ganzen Stadt eine Million Menschen feiern, lässt sich Fehlverhalten kaum verhindern. Strafen hätten nur zu Aufruhr geführt. Denn Pissen gehen war längst auch zu einem Ritual der Gegenkultur geworden.

Statt die Praxis zu verbieten, beschloss Waternet also, sie umzulenken. Der Versorger nahm die Realität hin, dass betrunken feiernde Menschen ein wenig aufmüpfig werden. Statt dagegen anzukämpfen, dachte sich der Versorger Möglichkeiten aus, die Dynamik der Rebellion zu kanalisieren. Mit Hilfe der digitalen Werbeagentur Achtung! entstand Potje Pissen (in etwa: Wettpinkeln), ein interaktives Urinalsystem mit Videospiel-Elementen. Alles, was man zur Teilnahme brauchte, waren eine volle Blase und gutes Zielvermögen. „Um Männer dazu zu bringen, an der richtigen Stelle zu pinkeln, haben wir ein Toilettensystem geschaffen, das jeden Tropfen belohnt“ 3, hieß es in einem Werbevideo von Achtung!.

Die Niederländer stiegen schnell darauf ein und waren ganz wild darauf, ihre Freunde zu übertreffen (es machten sogar einige Frauen mit). Als Preis versprach Waternet, dem Großen Pinkel-Meister die Wasserrechnung für ein ganzes Jahr zu erlassen. Wenn man sich den Zielmarkt – junge betrunkene Männer – vor Augen führt, versteht man leicht, warum das Spiel gut ankam. Waternet machte aus dem Urinieren einen lustigen Wettbewerb und schaffte es so, schlechtes Benehmen in hygienisch vorbildliches umzuwandeln.

Das Spiel war ein voller Erfolg. Der Kanal wurde geschickt geschützt, weil sich das Verhalten der Feiernden grundlegend änderte – und es änderte sich auch der Blick auf den Versorger Waternet, der plötzlich für Spaß und Kreativität stand. Indem sich das Unternehmen selbst nicht allzu ernst nahm, wirkte es zugänglicher und freundlicher. Dadurch konnte es fortan seine Botschaft wirksamer verbreiten, was zu einer auch längerfristigen Umlenkung schlechten Benehmens führte. Waternet kämpfte nicht etwa gegen die fragwürdige Tradition, sondern sorgte dafür, dass sie noch mehr Spaß machte – und erreichte damit trotzdem die eigenen Ziele.

Das Beispiel mag sich ungewöhnlich anhören, aber es ist bedeutsam. Der Umgang mit einer riesigen, ungezügelten Menschenmenge schrie geradezu nach einem Umdenken, das fester Bestandteil der Magie einer Umlenkung ist. Letztlich lautet die Lehre daraus: Man kann eine unaufhaltsame Kraft nicht stoppen, aber man kann diese Dynamik für den eigenen Vorteil kanalisieren.

KÖNIGLICHE KARTOFFELN, ROSA PASTE UND FLUCHT VOR EINEM BASHTAG

Friedrich II. war ein unermüdlich kreativer Innovator, der davon träumte, etwas zu bewegen. Seine wichtigsten Leidenschaften waren Musik und Kultur, aber sein Vater verlangte, dass er sich um das Geschäft der Familie kümmert. Friedrich begehrte auf und riss aus, aber er wurde eingefangen, nach Hause gebracht und zur Rückkehr in die Familienfirma gezwungen. Sehr früh musste er lernen, dass man nicht weit kommt, wenn der Vater der König von Preußen ist.

Wegen seiner militärischen Erfolge bekam Friedrich, nachdem er das Amt seines Vaters übernommen hatte, später den Beinamen der Große. Immer an neuen Entwicklungen interessiert, suchte er die ganze Welt nach Innovationen ab und hielt eloquent fest: „Das lebhafteste Vergnügen, das ein Mensch in der Welt haben kann, ist, neue Wahrheiten zu entdecken; das nächste von diesem ist, alte Vorurteile loszuwerden“ 4. Eine der Ideen, die seine Aufmerksamkeit erregten, war eine Wunderpflanze aus Südamerika: die Kartoffel. Friedrich sah großes Potenzial in preußischen Kartoffeln und holte die Nutzpflanze in sein Reich. Aber er konnte nicht viele Bürger überzeugen, dass sich dieses Gemüse – braun, klumpig und hart – zum Verzehr eignete.

Also versuchte er es mit einer anderen Taktik: Er machte Kartoffeln zur Pflicht. Ja wirklich, er erließ ein Gesetz, laut dem alle Bürger Kartoffeln essen mussten. 1774 erließ Friedrich den Befehl, dass seine Untertanen als Schutz gegen Hungersnöte Kartoffeln anbauen müssten. Doch das Volk von Kolberg antwortete darauf: „Die Dinger haben weder Geruch noch Geschmack, nicht einmal die Hunde wollen sie fressen, was also sollen sie uns nützen?“ 5. Wie Kinder, denen gesagt wird, sie sollen Gemüse essen, widersetzten sich die Bürger dem langweiligen, aufgezwungenen Geschmack der Kartoffel.

Schließlich gab Friedrich öffentlich vor, aufzugeben. Er erklärte Kartoffeln zu einem königlichen Gemüse, das nur von Mitgliedern der Königsfamilie gegessen werden dürfe. Seine kostbaren Kartoffeln waren für das Volk jetzt offiziell tabu. Aus diesem Grund sollten sie künftig nur noch im königlichen Garten angebaut und dort bewacht werden – allerdings auf gezielt nachlässige Weise.

Natürlich wusste Friedrich, dass er auf diese Weise Lust auf das verbotene Gemüse erzeugen würde. Ähnlich wie Red Bull mit den Warnhinweisen auf seinen Dosen arbeitete der König geschickt mit umgekehrter Psychologie. Schon bald schien jeder in seinem Reich preußische Kartoffeln zu stehlen, anzupflanzen und zu essen. Also bekam der König letztlich doch, was er wollte. Indem er die rebellische Haltung seiner Untertanen erkannte und umlenkte, gelang es ihm, die Nahrungskette in Preußen zu revolutionieren.

Heute, 300 Jahre später, sind Friedrichs Kartoffeln ein Standardprodukt bei McDonald’s. Doch die so geliebte wie verhasste Restaurantkette hat es mit ähnlicher Kritik und schädlichen Gerüchten zu tun wie einst der König. Gäste stellen sich Fragen wie „Warum werden die Pommes Frites von McDonald’s nie faulig?“, „Wie werden eigentlich aus rosa Paste Chicken McNuggets?“ oder „Ist das wirklich Rindfleisch oder nur eine geschützte Marke mit der Bezeichnung ‚100% reines Fleisch‘?“.

In unserer von sozialen Medien getriebenen Zeit ist es für Marken unverzichtbar geworden, auf Gerüchte zu reagieren. Wie bei Friedrich dem Großen schien es für McDonald’s aussichtlos, sich der Flut der negativen Bemerkungen über die Qualität seines Essens direkt entgegenzustellen. Stattdessen wollte das Unternehmen diese Dynamik nutzen, um auf unkonventionelle Weise die Vorteile seiner Produkte herauszustellen. 2012 griff es zum Mikrofon und startete eine riesige Kampagne auf Twitter. Unter dem Hashtag #McDStories sollten Kunden lustige und nostalgische Erinnerungen über McDonald’s austauschen. Das Ziel dabei war eine Stärkung der Marke. Doch die Ergebnisse waren ganz und gar nicht so wie erhofft.

Innerhalb von Stunden wurden Tausende von Tweets veröffentlicht, die für McDonald’s peinlich waren: „Ich habe einen Fischmäc gegessen und 1 Stunde später musste ich brechen“; „In meinem Big-Mac war ein Fingernagel“; „Ich konnte Diabetes Typ 2 in der Luft riechen und musste mich übergeben“. Traditionelle Medien stiegen mit ein, so dass die hässlichsten Beiträge auch millionenfach in vielen Zeitungen erschienen. Das Forbes-Magazin fasste das Desaster in einem Artikel mit dem Titel „From Hashtag to Bashtag“ (in etwa: vom Hashtag zum Hass-Tag) zusammen.

Wie Friedrich der Große ebenso lernen musste wie McDonald’s, gibt es einen großen Unterschied zwischen unauthentischen Marketingaussagen über ein Produkt und den subtilen kleinen Maßnahmen, mit denen man die Wahrnehmung einer Marke beeinflussen kann. McDonald’s hatte die sozialen Medien korrekt als Megatrend erkannt. Was das Unternehmen jedoch übersah, war die Konvergenz mehrerer gleichzeitig laufender Trends, etwa die Lust am Kritisieren großer Marken und der Wunsch nach authentisch auftretenden Unternehmen.

Vom anfänglichen Flop unbeirrt, meldete sich McDonald’s bald mit einer neuen Kampagne zurück: „Your Questions Answered“ (in Deutschland „Unser Essen. Eure Fragen.“), konzipiert von einem Praktikanten mit genau der richtigen Mischung aus Transparenz und Bescheidenheit. In Videos und Texten versprachen Manager von McDonald’s, sie würden „jede Frage beantworten, die nicht vulgär ist“.

Viele Kunden stellten eine Frage, über die auch ich schon oft nachgedacht hatte: „Warum sehen die Burger nie so aus wie auf den Werbefotos?“. Die erste Video-Antwort darauf kam von der McDonald’s-Marketingchefin auf YouTube. Sie nahm auf, wie sie selbst einen Burger kaufte und ging damit dann all die Schritte durch, die es braucht, um ihn für ein großes Plakatfoto zu präparieren. Das überraschend ehrliche Video kam auf 8 Millionen Aufrufe. Es brachte positive Kommentare, mehr Treue zur Marke – und nicht zu vergessen eine ganze Reihe von erstaunlich authentischen und gut aufgenommenen Einblicken in die Menschen und das Essen bei McDonald’s.

Soziale Medien haben ein neues Spielfeld geschaffen, auf dem der richtige Dreh und Psychologie weitaus wichtiger sind als früher. Wenn Ihr Produkt mit Feinden oder Gerüchten konfrontiert ist, kann sorgfältige, umgelenkte Kommunikation die Diskussion in einem viel positiveren Licht erscheinen lassen.

Die Möglichkeit, dass ein Produkt oder eine Idee virale Verbreitung finden könnte, hat die Verhältnisse verändert. Wenn McDonald’s die Fragen der Kunden nur im Privaten beantwortet hätte, hätten sich vielleicht einige wenige überzeugen lassen, doch an der allgemeinen Wahrnehmung der Kette hätte sich nichts geändert. Mit der Produktion der eingehenden und überlegten Videos aber, in denen die Gesichter und Persönlichkeiten der Frauen und Männer hinter den Kulissen zu sehen waren, schuf das Unternehmen unterhaltende Inhalte zum Weitergeben. Tatsächlich wurden sie millionenfach angesehen und hatten Einfluss auf die öffentliche Meinung über die McDonald’s-Produkte.

WÜNSCHE FABRIZIEREN

Sie haben die Macht, die Realität neu darzustellen.

Seit mehr als einem halben Jahrhundert sind wir fasziniert vom scheinbar unschätzbaren Wert von Diamantringen und geben für glänzende Steine buchstäblich Dutzende Milliarden Dollar aus. Aus Geldanlagesicht aber fehlt es dem beim Juwelier gekauften Diamantschmuck eindeutig am inneren Wert. Denn bei Diamantschmuck ist es ähnlich wie bei edlem Wein, der im Restaurant zum dreifachen Preis verkauft wird: Sobald ein Kunde den Laden verlässt, verliert seine glänzende neue Errungenschaft 65 Prozent ihres Wertes. Noch überraschender: Diamanten waren keineswegs schon immer der beste Freund von Frauen. Bis 1938 war das Ritual des Austauschs von Verlobungsringen noch gar nicht weit verbreitet, und die Steine selbst galten nicht einmal als besonders selten.

Heute sind Diamanten der Mittelpunkt einer florierenden Branche, in der viele Nischenanbieter divergente Produkte wie konfliktfreie Diamanten oder Steine mit Lasergravur verkaufen. Meine Neugier auf sie wurde vor einigen Jahren geweckt, als ich einen Keynote-Vortrag vor Vertretern der Branche hielt. Nach einigen Gesprächen mit Händlern und Managern tauchte ich tief in die Geschichte der beliebtesten Steine Amerikas ein.

Anders als Edelmetalle, die eingeschmolzen und zu ihrem Materialwert verkauft werden können, sind Diamanten schlicht eine extreme Form von Kohlenstoff, dem allgegenwärtigsten Element des Universums. Mit extremem Druck oder Explosionen lassen sich echte, zertifizierte Diamanten künstlich herstellen, alternativ ist eine Produktion mittels chemischer Gasphasenabscheidung (CVD) im Labor möglich. Bei diesem feinen Prozess entsteht schichtweise ein Diamant mit solcher Präzision, dass die Struktur des Ergebnisses natürlichen Diamanten überlegen ist.

Wenn Diamanten also nie wirklich selten waren und wenn man sie heute in perfekterer Form im Labor herstellen kann, wie konnten sie dann zum Zeichen wahrer Liebe werden? Die Antwort ist eine dunkle Lektion darüber, wie leicht sich ein neuer Trend fabrizieren lässt: Der künstlich hervorgerufene Drang zum Diamanten ist vielleicht eines der berühmtesten Beispiele der Geschichte dafür, wie ein Unternehmen ein Umlenkungsmuster genutzt hat.

Die Geschichte beginnt in den 1870er Jahren. Betrieben von britischen Finanziers, förderten Diamantenminen in Brasilien und Indien zunächst nur geringe Mengen des Halbedelsteins. In den nächsten Jahrzehnten aber wurden in Südafrika riesige Vorkommen entdeckt. Um zu verhindern, dass diese Diamanten den Weltmarkt überschwemmten, organisierten die Briten ein Kartell namens De Beers Consolidated Mines, Ltd. Das Kartell kontrollierte den gesamten Vertrieb, hortete Diamanten, regulierte das Angebot und sorgte so dafür, dass die Steine knapp und ihr Preis hoch blieben. Dieser finanzielle Erfolg ging jedoch mit hohen menschlichen Kosten einher. De Beers wurde zum Gegenstand vieler Kontroversen und massiv dafür kritisiert, afrikanische Arbeiter auszubeuten und ein internationales Monopol zu organisieren, das Angebot und Preise manipulierte.

Anfang des 20. Jahrhunderts jedenfalls waren Verlobungsringe noch nicht üblich, und die Nachfrage nach Diamanten in den USA ging stark zurück – bis 1919 um 50 Prozent gegenüber dem Höhepunkt ein paar Jahrzehnte zuvor. Wohlhabende Kunden kauften lieber andere Edelsteine und -metalle, etwa Rubine, Saphire und Gold. 1938 präsentierte de Beers dieses Problem N.W. Ayer & Son, einer höchst angesehenen Werbeagentur in New York. Das Ziel war, eine tiefe emotionale Verbindung zwischen Diamanten und Romantik zu schaffen. 1981 stieß die Zeitschrift The Atlantic auf Memos von Ayer & Son an de Beers, in denen die Strategie so zusammengefasst war: „Entscheidend ist, bei jungen Männern die Vorstellung zu verankern, dass Diamanten ein Geschenk der Liebe sind: je größer und reiner der Diamant, desto größer der Liebesbeweis.“ 6

Um dieses Ziel zu erreichen, musste de Beers den deutlichen Eindruck erzeugen, dass wohlhabende Menschen Diamanten wollen und dass sie so wertvoll sind, dass sich Frauen nie mehr von ihnen trennen wollen.

Ernsthaft begann das Umlenkungsprogramm von de Beers mit einem ausgeklügelten, mehrstufigen Plan, der bewirken sollte, dass Diamanten mit Heiratsanträgen verbunden werden – also mit dem ultimativen Symbol für junge Liebe und, weniger glamourös, dem Versprechen finanzieller Stabilität. In den Jahren darauf sorgte de Beers dafür, dass Filmstars, britische Royals und andere Prominente Diamanten als Liebesgaben verschenkten, und dass darüber berichtet wurde. Diamanten kamen über Produktplatzierung in Filme, und PR-Kampagnen führten dazu, dass Designer und Berühmtheiten von einem Trend zu Diamanten zu sprechen begannen. Mit seinen britischen Wurzeln konnte de Beers sogar viel beachtete Besuche der Königin in südafrikanischen Diamantenminen arrangieren. Eine der ersten Klatschzeitschriften, Hollywood Personalities, beschäftigte sich besonders intensiv mit Diamantringen. Vielfarbige Anzeigen, damals selten und teuer, zeigten historische Kunstwerke zusammen mit Diamanten.

Bis 1947 war der Umsatz deutlich gestiegen, aber N.W. Ayer & Son fand noch immer, dass die neue psychologische Bindung weiter gestärkt werden müsse. „Wir haben es mit einem Problem der Massenpsychologie zu tun“, hieß es in einem Memo. „Wir wollen die Tradition des Verlobungsrings mit Diamanten betonen. Sie muss zu einer psychologischen Notwendigkeit werden, die im Einzelhandel erfolgreich mit ganz gewöhnlichen Gütern und Dienstleistungen konkurrieren kann.“ 7

Zur Umsetzung dieser Strategie dachte sich ein Werbetexter den Spruch „A diamond is forever“ (ein Diamant ist unvergänglich) aus, sozusagen das Juwel einer viele Millionen Dollar teuren landesweiten Werbekampagne, das noch heute ein Wahrzeichen von de Beers ist. Trotz der tief verstörenden Aspekte der internationalen Diamantenproduktion sollte der Slogan dabei helfen, den Diamantring zu einer dauerhaften gesellschaftlichen Einrichtung zu machen. Ein paar Jahre später, 1949, wurde diese Kultstellung noch gestärkt durch das Broadway-Stück Gentlemen Prefer Blondes, in dem Carol Channing „Diamonds are a girl’s best friend“ säuselte. Als 1953 die Filmversion mit Marilyn Monroe herauskam, waren Diamanten schon zur ultimativen Liebeserklärung geworden. Im Jahr 2000 kürte die Fachzeitschrift Advertising Age „A diamond is forever“ zum besten Werbeslogan des 20. Jahrhunderts.

Verlobungsringe mit Diamanten zum symbolischen Ausdruck von Liebe zu machen, war eine extrem profitable Umlenkung. Indem de Beers dafür sorgte, dass sein Produkt mit Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit assoziiert wurde, schuf das Unternehmen eine fast unzerstörbare psychologische Verbindung. Damit ist diese Geschichte zugleich ein einzigartiges Beispiel dafür, wie Unternehmen die öffentliche Wahrnehmung steuern können. De Beers ist es gelungen, Millionen von Menschen auf der ganzen Welt den Glauben zu geben, Diamanten seien selten und ein unverzichtbarer Liebesbeweis; gleichzeitig lenkte das Unternehmen damit von dem massiven menschlichen Leid bei ihrer Gewinnung ab. Diese Geschichte sollte uns nachdenklich stimmen, aber sie ist auch ein deutlicher Beleg für die Kraft der Umlenkung.

Eine der wichtigsten Lehren daraus lautet: Das eigene Produkt geschickt mit etwas Größerem – ob positivem Handeln, einem Ritual, einer Tradition oder einer Emotion – zu verbinden, kann sich sehr auszahlen. Indem Sie eine solche Verbindung konsequent stärken, können Sie erreichen, dass kulturelle Faktoren zugunsten Ihres Produkts wirken. Coca-Cola zum Beispiel profitiert von einer starken Verbindung zum Gefühl des Glücklichseins, die das Unternehmen über Jingles, Texte und Ferienort-Marketing immer wieder betont. Apple wiederum wird klar mit Musik und Einfachheit assoziiert.

Ein stärker unternehmerisches Beispiel für Umlenkung ist die Geschichte der Autorin Carol Aebersold und ihrer Zwillinge Chanda Bell und Christa Pitts. Zusammen schrieben die Drei ein Buch mit dem Titel Der Kobold auf dem Regal: Eine Weihnachtstradition, eine niedliche Familiengeschichte über einen Kobold, der jede Nacht unterwegs ist (um dem Weihnachtsmann zu sagen, wer brav war und wer böse) und morgens immer auf magische Weise wieder irgendwo im Haus auftaucht. „Man konnte ihn überall finden, im Kühlschrank (der ihn an den Nordpol erinnert) oder am Kronleuchter baumelnd“, schrieb FOX Business darüber. „Kinder dürfen den Kobold nicht berühren, weil er sonst seine Zauberkraft verliert. Aber sie werden ermuntert, ihm alle besonderen Botschaften zu sagen, die sie für den Weihnachtsmann haben.“ 8 Sämtliche größeren Verlage lehnten das Kinderbuch ab, mit so ausgesuchten Begründungen wie „Kinder mögen keine gereimten Bücher“, „Das ist etwas für den Korb mit beschädigter Ware“ oder, Pitts’ persönlicher Favorit, „Vielleicht sollte das lieber jemand anderes schreiben“. Aber die Familie ließ sich nicht entmutigen. Sie ließ das Buch selbst drucken und legte jedem Exemplar eine Koboldpuppe bei.

Indem Mutter und Töchter Der Kobold im Regal gezielt als eine wunderbar verspielte Tradition positionierten, wurden der Kobold und das Buch bald fest mit Weihnachten in Verbindung gebracht. Dies führte zu einem kolossalen Erfolg. Allein 2011 überstiegen die Umsätze 16 Millionen Dollar.

UNTERMUSTER VON UMLENKUNG

RECHTFERTIGUNG Wenn Ihr Produkt eine auffällige Funktion oder Eigenschaft hat, können sie das Prinzip der Rechtfertigung nutzen, um aus dieser Merkwürdigkeit den wichtigsten Vorteil zu bilden. In meiner Kindheit habe ich häufig den bekannten Slogan für den Hustensaft Buckley’s gehört: „Er ist furchtbar und er wirkt“. Das war eine clevere Umlenkung, die den sauren Geschmack des Safts als Beweis seiner Wirksamkeit präsentierte. Ähnlich wurden Autos von Volvo lange als unattraktiv abgelehnt. Dann aber lenkte das Unternehmen mit der berühmten Kampagne „Sie sind kastenförmig, aber gut“ die Aufmerksamkeit auf die Sicherheit seiner Produkte. Und nur im Internet tätige Finanzdienstleister von eTrade bis ING erklärten, das Fehlen von physischen Filialen sei für den Kunden ein Vorteil, weil es niedrigere Preise ermögliche.

UMFOKUSSIERUNG Karen Klein ist eine 68 Jahre alte frühere Busfahrerin, die in ihrer aktiven Zeit einmal von einer Wagenladung voller furchtbarer Kinder geärgert und drangsaliert wurde. Unglaublicherweise hatten sie sogar den Nerv, ihre Beleidigungen zu filmen und bei YouTube einzustellen. Millionen Menschen sahen sich das Video an und waren zumeist empört. Einer der Zuschauer, Max Sidorov, startete eine Crowdfunding-Kampagne auf Indiegogo, die einen Urlaub für Klein finanzieren sollte. In weniger als einer Woche kamen so 650.000 Dollar an Spenden zusammen (Klein gründete damit später die Karen Klein Anti-Bullying Foundation). Sidorov lenkte den Fokus der viralen Aufmerksamkeit also weg von Belästigung und Spott und sorgte dafür, dass sich die Diskussion auf ein edleres Anliegen fokussierte.

NEUE PRIORITÄTEN Manchmal zahlt es sich aus, Perfektion hintanzustellen. Das entdeckte einer meiner Kunden, Theo Lioutas, als er Leiter für neue Produkte und Technologie bei Tropicana war. Der frühe Erfolg dieses Saftherstellers hing mit der Qualität seiner Produkte und ihrer Zertifizierung als Florida-Güteklasse A zusammen. Wie mir Lioutas erklärte, bedeutete diese Einstufung, dass der Saft nach strengen Richtlinien beurteilt makellos ist, unter anderem frei von Fruchtfleischresten. Die einseitige Konzentration darauf, diese Bewertung zu behalten, begann jedoch irgendwann, interne Innovationen zu unterdrücken, weil sich niemand mehr an Produkte wagte, die das Gütesiegel gefährden konnten. Dann aber verschob das Unternehmen seinen Fokus weg von der „Güteklasse A“-Markenstrategie, konnte so wieder Kreativität freisetzen und letztlich den Homestyle-Saft entwickeln. Daraus wurde der erste in Massen produzierte Orangensaft mit Fruchtfleisch und er trug dazu bei, dass Tropicana zum größten Safthersteller der Welt werden konnte.

UMKEHRUNG Theodore Roosevelt wollte gerade eine landesweite Wahlkampfreise beginnen, als seinem Team auffiel, dass es Millionen Flugblätter gedruckt hatte, ohne eine Genehmigung für die Verwendung eines urheberrechtlich geschützten Fotos einzuholen. Obendrein verlangte der Fotograf üblicherweise 1 Dollar für jede Verwendung seines Werks. Weil nicht genügend Zeit blieb, um neue Flugblätter zu drucken, wandte sich Roosevelt persönlich an den Fotografen. Er bat ihn aber nicht etwa um einen günstigen Preis. Stattdessen drehte er den Spieß um und erklärte, er denke darüber nach, das Foto zu verwenden – die Angabe des Urhebers darunter werde dem Künstler enorme Bekanntheit verschaffen. Roosevelt bot dem Fotografen an, dafür nur 100 Dollar zu verlangen, und der ließ sich tatsächlich darauf ein.

ÜBERRASCHEN Eine Überraschung kann viel bewirken, vor allem bei Produkten und Dienstleistungen, gegenüber denen Verbraucher feste Erwartungen haben. Flugreisen zum Beispiel sind ein Produkt, das viele Kunden als notwendiges Übel ansehen. Häufig geht man davon aus, dass sich kaum eine Fluggesellschaft wirklich für ihre Passagiere interessiert. Um den Fokus von all den Gründen wegzulenken, aus denen man Fliegen hassen kann, suchte die Airline KLM nach Passagieren mit Profilen in sozialen Medien, schaute sich an, was sie mögen, und überraschte sie dann mit Geschenken auf ihren Plätzen. Ähnlich schickte WestJet eine digitale Botschaft an den Weihnachtsmann, wenn Passagiere für einen Flug eincheckten – Kinder und Erwachsene sollten beim Scannen der Bordkarten angeben, was sie sich zu Weihnachten wünschen. Bis zur Landung hatte die Fluggesellschaft dann eilends eingekauft, um jedem sein gewünschtes Geschenk überreichen zu können. Das Video von diesem Weihnachtsflug kam allein in der ersten Woche auf 20 Millionen Aufrufe.

ZUM SPIEL MACHEN Seit vielen Jahren lässt sich beobachten, wie wirkungsvoll Prämienprogramme für Reisen, Kreditkartennutzung und sogar Fast-Food-Restaurants sind. In den letzten Jahren gab es zusätzlich große Fortschritte bei der Erforschung von Spielmechanismen und bei der Anwendung dieses Wissens auf reale Probleme – wie zum Beispiel beim Wasserversorger Waternet in Amsterdam. Ein weiteres Beispiel für einen solchen spielerischen Mechanismus ist SPARX – ein Spiel, mit dem depressive Kindern lernen sollen, mit schwierigen Situationen umzugehen (es wurde mit dem World Summit Award der Vereinten Nationen ausgezeichnet). Kahnoodle wiederum ist eine App, die beiden Partnern Aufgaben stellt und sie belohnt, wenn sie etwas Würze in ihre Beziehung bringen. Und die App Sleepcycle erfasst Ihre Schlafgewohnheiten, unter anderem, wie oft Sie sich umdrehen und ob Sie schnarchen. Die nächste Welle dieser Entwicklung bilden Unternehmen, die mit Spielen eigentlich nichts zu tun haben, aber spielerische Elemente in ihre Strategien für Personal, Produkte oder Verkauf integrieren. OTower zum Beispiel arbeitet mit Versorgern zusammen, um Stromsparen zu einem Spiel zu machen – mit von allen Teilnehmern einsehbaren Vergleichen des Verbrauchs in einem Viertel. Durch diese Bemühungen wurden 2013 zwei Terawattstunden an Strom eingespart, fast genug, um ein Jahr lang Las Vegas zu versorgen. Indem sie Menschen davon ablenken, dass sie eigentlich eine „Arbeit“ erledigen, können Unternehmen Beschäftigte und Kunden dazu bringen, effizienter und produktiver zu sein – und dabei sogar noch Spaß zu haben.

ZUSAMMENFASSUNG: UMLENKUNG

Man muss gegen eine starke Dynamik nicht konkurrieren oder rebellieren – man kann sie auch einfach umlenken, indem man den Fokus verschiebt, neue Prioritäten setzt, etwas anders positioniert, einen Tausch vornimmt, eine Schwäche zur Stärke erklärt oder ein Spiel daraus macht. Letztlich geht es dabei immer um die Kunst der richtigen Darstellung. Umlenkung ist weitaus mehr als nur eine politische Methode – sie kann auch ein mächtiges Werkzeug für Jäger sein.

ZUM MERKEN

1. KÄMPFEN SIE NICHT GEGEN EINE KRAFT, DIE SIE UMLENKEN KÖNNEN Bei der Umlenkung folgen Sie keinem Trend, und Sie trotzen ihm auch nicht. Sie verschieben schlicht den Fokus so, dass es Ihnen zum Vorteil gereicht und nutzen dann den dadurch erzeugten Schwung. Das kann ein einfaches und wirksames Werkzeug für den Umgang mit schlechter PR oder anderen schwierigen Situationen sein.

2. MACHEN SIE ERWÜNSCHTES VERHALTEN ZUM SPIEL Wenn Sie eine Änderung des Verhaltens von Menschen bewirken wollen, sollten Sie an die Effektivität von Spielen denken. Menschen spielen liebend gerne und kennen bereits Dutzende von Spiel-Modellen und -Szenarien. Etwas zum Spiel zu machen, ist eine praktische und wirksame Abkürzung zur Umlenkung.

3. DIE KUNST DES RICHTIGEN DREHS BEHERRSCHEN Unter der Bezeichnung „Spin“ nutzen Politiker seit langem subtile Formen der Umlenkung – sie nehmen eine Kontroverse oder einen öffentlichen Aufschrei und lenken ihn in eine Richtung, die für ihren Wahlkampf besser ist. Unternehmen und Entrepreneure können es ihnen gleichtun. Oft verpassen sie diese Chance aber, weil dieser kontraintuitive Ansatz auf den ersten Blick schwerer zu erkennen ist.

4. NICHT BLIND DEM ERSTEN „GROSSEN“ TREND FOLGEN Sowohl Friedrich der Große als auch McDonald’s hatten eine große Idee gefunden, die sie unbedingt durchsetzen wollten. Doch wie so viele andere rannten sie anfangs blind auf neues Territorium, ohne über die möglichen Folgen nachzudenken. Besser ist es, vor dem Start zunächst etwas abzuwarten und zu beobachten.

5. ERFOLG DURCH PSYCHOLOGIE HERBEIFÜHREN Gewarnt durch ihre ersten Fehlschläge, versuchten es König Friedrich und McDonald’s mit neuen Strategien. Friedrich nutzte umgekehrte Psychologie, um seine Untertanen dazu zu verführen, etwas Neues auszuprobieren. McDonald’s wiederum ging geschickt mit negativen Gerüchten um: Das Unternehmen reagierte darauf in einer kontrollierten Video-Umgebung, die es einfacher machte, den Dialog in die gewünschten Bahnen zu lenken.

1) Kevin Richardson, „The Speed Camera Lottery”, The Fun Theory, 12. November 2010, http://www.thefuntheory.com/speed-camera-lottery-0

2) „ACHTUNG! for Waternet on Queensday 2012 Advertising Campaign”, 9. Mai 2012, http://youtu.be/wvOh6fvIQPc

3) „Achtung! for Waternet on Queensday 2012,” Werbevideo, https://www.youtube.com/watch?v=5_Dmuf1Mtuw

4) Orissa Review, Home Department, Regierung von Orissa, 1890

5) Discovery: A Monthly Journal of Popular Knowledge (1949): 311

6) Edward Jay Epstein, „Have You Ever Tried to Sell a Diamond”, The Atlantic, Februar 1982, http://www.theatlantic.com/past/issues/82feb/8202diamond1.htm

7) Ebd.

8) Michele Heilies, „Are You Sitting on Your ‚Elf on the Shelf’?”, FOX Business, 20. Dezember 2012, http://smallbusiness.foxbusiness.com/entrepreneurs/2012/12/20/are-sitting-on-yourelf-on-shelf

KAPITEL 9

REDUKTION

Reduktion: Ein Geschäftskonzept vereinfachen oder konsequenter auf eine konkrete Idee ausrichten. Dazu gehört: Spezialisierung, Entfernen von Stufen und Schritten, Mietmodelle, Crowdsourcing, Abonnements, Lokalisierung und Effizienz.

Größer ist besser – oder jedenfalls wird uns das ständig eingeredet. Doch das Streben nach Größe kann in die Irre führen und dafür sorgen, dass Menschen die kleinen Ideen übersehen, die zu großen Chancen heranwachsen können. Kleine Läden für Cupcakes, Joghurt, frischen Saft oder getoastete Käse-Sandwiches: All das sind reale Beispiele für florierende Unternehmen, die auf Spezialisierung und kleine Stückzahlen setzen.

Im Internet entstehen quasi wöchentlich neue Erfolgsgeschichten, die in einer Nische begonnen haben. Ein Beispiel dafür ist der Dollar Shave Club, der faulen Männern jeden Monat die nötigen Pflegeprodukte ins Haus liefert, oder Just White Shirts, das viele Millionen Dollar Umsatz mit Männern mit einfachem Geschmack macht.

Im Fernsehbereich hat es unterdessen eine Verschiebung hin zu Reality-Sendungen über kleinste Nischen gegeben, etwa House Hunters, Toddlers and Tiaras, Ice Truckers oder Pawn Stars. Vor fünf Jahren hat sogar Trend Hunter selbst dabei geholfen, diesen Trend auszuweiden: Wir haben die Crowd nach neuen Ideen für Nischen-Gameshows für den Milliardär Jon de Mol gefragt, den Produzenten von Fear Factor und Big Brother.

Chancen in Zusammenhang mit Reduktion werden manchmal schlicht übersehen. Denn wer sich auf kleinere und einfachere Märkte konzentriert, muss oft „auf etwas verzichten“. Das fällt Unternehmern zunächst einmal schwer. Dabei vergessen sie allerdings, dass Verbraucher speziell auf eng definierte Bedürfnisse zugeschnittene Produkte sehr zu schätzen wissen.

In der Konsumelektronik zum Beispiel bestand die Weiterentwicklung bei Kameras, Telefonen, Laptops und Tablet-Computern anfangs vor allem darin, dass sie neue Funktionen erhielten sowie leistungsfähiger und schneller wurden. Doch die Digitalkameramarke mit der höchsten Bruttomarge war im Dezember 2012 nicht etwa Canon oder Nikon, sondern GoPro – ein neuer Anbieter, der eine einfache Videokamera mit breitem Aufnahmewinkel speziell für Action-Aufnahmen verkauft. Die unkomplizierte Kamera hat nur zwei Knöpfe: einen zum Anschalten und einen weiteren für Optionen. Sie hat standardmäßig keinen Bildsucher und bietet keine Möglichkeit für Austauschlinsen – alles, was man damit machen kann, ist draufhalten und filmen. Mit einem Preis von 300 bis 400 Dollar ist die GoPro nicht billig, aber auch nicht absurd teuer. Viele Kunden kaufen mehr als ein Exemplar davon, um ihre Abenteuer aus mehreren Winkeln filmen zu können (ich selbst habe vier: zwei für die Arbeit, zwei zum Spaß).

Als der Abenteuer-Fan Nicholas Woodman GoPro im Jahr 2003 gründete, wurde die Fotoindustrie von Riesen wie Kodak, Canon und Nikon beherrscht. Trotz der breiten Produktpaletten hatte jedoch keiner dieser Großanbieter eine einfache Kamera im Angebot, die Woodmans Bedürfnisse erfüllte – er wollte seine Surfabenteuer auf Video bannen. Smartphones, digitale Spiegelreflexkameras oder Multifunktionskameras waren ihm dafür zu unhandlich. Also band er sich eine Einwegkamera von Kodak ans Handgelenk und stürzte sich damit in die Wellen. Mit jedem neuen Prototypen nahm Woodman dann weitere Vereinfachungen vor. Nach einem Jahr hatte er eine Basis-Kamera, die ihn innerhalb von weniger als einem Jahrzehnt zum Milliardär machen sollte.

Die meisten Menschen verstehen durchaus die Kraft von Nischenprodukten und demografischen Segmenten. Aber das heißt noch nicht, dass sie auch entsprechend handeln. Viele CEOs machen den Fehler, auf den Massenmarkt zu streben, auch wenn es klüger wäre, im kleineren Maßstab zu denken. Vor allem in großen Unternehmen ist dieser Fehler verbreitet und die Folge ist eine Verwässerung des Wertversprechens, die keine Liebe zu einer Marke mehr entstehen lässt. Wenn Sie wollen, dass Menschen das lieben, wofür Sie stehen, müssen Sie Produkte anbieten, die für eine bestimmte Gruppe unwiderstehlich sind.

Bei Reduktion geht es um die Kraft der Nische und um Einfachheit in Extremform. Es geht um Produkte und Dienstleistungen, die so zielgenau sind, dass sie im Durcheinander einer Welt, in der alles zu jedem passen soll, leuchtend hervorstehen.

Beginnen wir mit einer einfachen Idee, entstanden aus zwei der schwersten emotionalen Schmerzen, die ein Mensch nur haben kann.

DIAMANTEN, ROTWEIN UND GEBROCHENE HERZEN

Manchmal versteckt sich noch in der größten Niederlage eines Menschen eine Chance.

Josh Opperman war ein in New York City tätiger Marktforscher, der dachte, er hätte alles im Griff. Eines Tages aber, nach einem anstrengenden Tag für das Wine Spectator Magazine, kam er zurück in sein Appartement in Manhattan und stellte fest, dass seine Verlobte verschwunden war. Nach mehreren Jahren Beziehung und drei Monate nach einer scheinbar freudigen Verlobung hatte sie nur eines zurückgelassen: den 10.000 Dollar teuren Verlobungsring, den Opperman ihr geschenkt hatte. „Dieser schöne Diamantring lag da auf dem Sofatisch und sah mich an, als wollte er sagen, ‚Und, was machen wir jetzt?‘“ ’1, berichtet er.

Zu Tode betrübt, verließ Opperman das Appartement und machte sich daran, den Ring zurückzugeben. Zumindest würde er sein Geld wiederbekommen – dachte er jedenfalls. Wie sich zeigte, war der Juwelier aber nicht bereit, auch nur annähernd den Neupreis dafür zu bezahlen. Denn wie bei fast allen Verlobungsringen mit Diamant hatte sein Einkaufspreis nur etwa ein Drittel davon betragen. Oppermans 10.000-Dollar-Ring war also nur etwa 3.500 Dollar wert. Damit fühlte er sich jetzt nicht mehr nur im Stich gelassen, sondern zusätzlich noch über den Tisch gezogen.

Erst wollte er das Geld nehmen und weiterziehen, dann aber beschloss er, zu versuchen, eine bessere Möglichkeit zu schaffen. Wie er herausfand, haben Edelmetalle wie Gold oder Silber einen Materialwert, der dafür sorgt, dass das alte Halsband Ihrer Oma heute mehr wert ist als früher. Bei Diamantringen aber sieht es anders aus. Oppermann stieg tiefer in die Materie ein und entdeckte eine einzigartige Chance darin.

Was macht ein Mensch mit gebrochenem Herzen, wenn er einen teuren Ring loswerden will? Möglichkeiten sind Pfandhäuser, eBay oder Kleinanzeigen, aber jede davon hat ihre Nachteile. „Ich habe so viele Beschwerden von Leuten gelesen, die bei eBay betrogen wurden“, sagte mir Opperman. „Es werden dort Fälschungen verkauft, Zirkonia-Steine als Diamanten oder unechte Tiffany-Fassungen.“

2007 gründeten Opperman und seine Schwester ein Webunternehmen namens I Do Now I Don’t (in etwa: Ja ich will, ach Nein, doch nicht). Die Kosten betrugen zunächst nur ein paar tausend Dollar, und Opperman sah nicht mehr als ein Nebenprojekt darin. Seine Schwester aber war eine geschickte PR-Frau. Sie fing an, Pressemitteilungen zu schreiben, und drei Wochen später hatte Opperman einen Auftritt bei CNN.

So traurig es klingt: I Do Now I Don’t wurde bald zum wichtigsten Anlaufpunkt für junge Männer und Frauen mit gebrochenem Herzen, die sich von unnötig gewordenen Verlobungsringen trennen wollen. Schnäppchenjäger zahlen dort weitaus weniger als im normalen Handel, die Verkäufer bekommen im Durchschnitt zumindest die Hälfte ihrer ursprünglichen Kosten zurück. Ein zusätzliches Problem, das Opperman löste, war das der Fälschungsgefahr – dafür beschäftigte er einen Edelsteinkundler. Indem er diese Hürde entfernte, schuf er einen mehrere Millionen Dollar umfassenden Markt für sichere Schmuckverkäufe.

Innerhalb weniger Jahre wurde Opperman zum Vermittler von mehr als 1000 Ringen pro Jahr mit Preisen zwischen 1.000 und 30.000 Dollar. 2012 bedeutete das mehr als 3 Millionen Dollar Umsatz. Auch die ersten Konkurrenten wie DivorceYourDiamond.com und ExboyfriendJewelry. com sind schon auf den Plan getreten – immer ein Zeichen für Erfolg.

Jedes Jahr gibt es allein in den USA rund 1 Million Trennungen. Also schätzt Opperman das Potenzial des US-Markts für sein Unternehmen auf 1,7 Millionen Eheringe mit einem Einzelhandelswert von zusammen 4,2 Milliarden Dollar pro Jahr (und falls Ihnen das als Happy End nach seinem Herzensleid noch nicht reicht: Mittlerweile hat er auch die Liebe seines Lebens gefunden und ist glücklich verheiratet).

Als ich Opperman zu seinen Erfahrungen befragte, ließ er keinen Zweifel am Wert von Vereinfachung. „Wenn man sich zunächst auf eine Idee konzentriert und sie dann richtig umsetzt, steigert man seine Erfolgschancen“, sagt er. „Wenn wir alle möglichen Arten von Schmuck verkauft hätten, wäre es deutlich schwieriger geworden“.

Die Fokussierung des Angebots auf eine Nische bedeutet einen Marketingvorteil, aber das ist noch nicht alles. In Oppermans Geschäftsmodell steckt noch ein weiteres Reduktionsmuster: Indem er die Zahl der Stufen zwischen Käufer und Verkäufer verringert, macht er die Transaktionen einfacher. Im Zusammenhang mit einem ähnlichen Beispiel habe ich mit Vashi Dominguez gesprochen, einem Europäer, der zunächst im Diamanten-Großhandel tätig war und dann seine eigene Website für Direktverkäufe startete. „Früher habe ich Geschäfte mit Minen und der Fabrik gemacht, doch als ich die enormen Aufschläge im Einzelhandel sah, wurde mir die Chance bewusst. Es gab fünf Stufen – was für eine hervorragende Gelegenheit, den Speck wegzuschneiden!“, sagt Dominguez. Innerhalb von sieben Jahren erreichte sein Online-Diamantenhandel Vashi.com einen Umsatz von 25 Millionen Dollar.

Opperman ist klar, dass sein Erfolg auch darin begründet lag, dass er aus Zitronen Limonade machte. „Die besten Unternehmen versuchen, echte Probleme zu lösen“, sagte er mir. „Meistens entstehen die besten Ideen aus persönlichen Erfahrungen. Man versucht etwas, ist aber frustriert, weil man nicht das Richtige findet.“ Also lehrt Oppermans Beispiel: Wenn Sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung nicht zufrieden sind, sollten Sie diese Enttäuschung produktiv nutzen – Millionen von anderen potenziellen Kunden geht es vielleicht ähnlich. Das Internet gibt Entrepreneuren die Möglichkeit, solche Nischenideen zu nehmen und daraus profitable Angebote zu machen.

Manchmal heben sogar die einfachsten und kleinsten Ideen ab. Das werden Sie in der nächsten Geschichte erfahren: Sie begann mit einem Konzept, das man ruhig als 5-Dollar-Idee bezeichnen könnte.

WAS WÜRDEN SIE FÜR 5 DOLLAR TUN?

Sie brauchen keine große Idee, wenn sie stattdessen eine kleine nehmen und sie zu einer großen machen können.

Was bekommt man für 5 Dollar? Mehr, als Sie vielleicht denken. Trend Hunter hat einmal einem Doppelgänger von Steve Irwin 5 Dollar gegeben, damit er in einem Video aus dem Dschungel springt und vor der gefährlichsten Spezies im gesamten Tierreich warnt – dem „Trend Hunter“ natürlich. Insgesamt mussten wir nur 1.000 Dollar ausgeben, um 200 Menschen aus aller Welt dazu zu bringen, mit kleinen, aber intelligenten Aktionen Werbung für uns zu machen.

Möglich wurden diese 5-Dollar-Auftritte durch eine Website namens Fiverr, dem weltweit größten Marktplatz für Mini-Aufträge. Tausende Menschen bieten hier gegen Honorar ihre Dienste an. Der Startpreis beträgt tatsächlich 5 Dollar, doch viele Anbieter haben Extras im Programm, die ihnen höhere Einnahmen bringen, was die Site zu einer guten Einnahmequelle machen kann. Für die Auftraggeber ist Fiverr nicht weniger positiv. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie wollen ein neues Unternehmen in Gang bringen. Bei Fiverr gibt es Leute, die Ihre Visitenkarten gestalten, Ihre Briefe überarbeiten, Ihr Logo animieren, ein kurzes Werbevideo drehen, einen Jingle produzieren oder Ihre Prospekte übersetzen; auch Geschäftstipps, juristische Arbeiten sowie Marken- und Finanzberatung sind zu haben. Sie können sich sogar beim Einüben Ihrer schnellen Investorenwerbung, dem so genannten Elevator Pitch, unterstützen lassen.

Micha Kaufman und Shai Wininger gründeten Fiverr 2009 mit dem Ziel, Hindernisse für das Beauftragen und Anbieten freier Mitarbeit verschwinden zu lassen. Als erfahrene Entrepreneure wussten sie aus erster Hand, wie schwierig es sein kann, Experten für kurzfristige Aufträge zu finden. „Das kann qualvoll sein“, sagte mir Kaufman. „Wir hatten die sehr fokussierte Idee, das zu ändern und einfach zu sein. Dann überlegten wir, wohin diese Idee führen könnte.“

Die entscheidende Beobachtung der Gründer: Das Suchen der richtigen Kräfte und das Aushandeln der Verträge nimmt übermäßig viel Zeit in Anspruch. Genau diese Hürde hält viele Experten davon ab, einfache, kostengünstige Dienste anzubieten. „Es gab eine explosionsartige Zunahme von enorm begabten Menschen mit irgendwelchen Fähigkeiten, die jemand am anderen Ende der Welt brauchen könnte. Stellen Sie sich vor, was passiert, wenn man es schafft, die Talente mit der Nachfrage zusammenzubringen“, erklärt Kaufman.

Kaufman wusste, dass der Dienst „sehr einfach sein musste. Als Ausgangspunkt brauchten wir ein minimales Angebot, das gerade eben ausreichte, um Interesse zu wecken. Zum Beispiel wollten wir, dass alles auf Fiverr selbst innerhalb von 5 Minuten erledigt ist. Etwas zu kaufen sollte nicht mehr als 20 bis 30 Sekunden dauern. Preisverhandlungen sind normalerweise ein riesiger Reibungspunkt, also mussten wir sie eliminieren. Wir legten einen Einheitspreis fest, ungefähr so viel wie für einen Cappuccino. Wir wollten etwas, das so einfach ist, dass man sich auf keinen Fall ärgert, egal was man zurückbekommt.“

Heute, drei Jahre nach dem Start, sind auf Fiverr mehr als 2 Millionen Dienstleistungen aufgelistet, einschließlich Werbung, Grafik, Programmierung, Schreiben und Übersetzen. Die ganz oben angezeigten Angebote verändern sich jeden Tag – mal ist es „Ich vertone jeden Text mit einem britischen Akzent“, mal „Ich überarbeite Ihr Bewerbungsschreiben“, mal sieht man das Foto einer wohlgeformten Frau mit dem Hinweis „Ich male mir Ihr Logo oder Bild auf den Rücken“. In Rekordzeit ist die Seite zu einer der 200 beliebtesten weltweit geworden, und ungefähr 15 Prozent der Verkäufer auf Fiverr geben sie als ihre Haupteinnahmequelle an. Das rasche Wachstum hat eine Gruppe von Wagniskapitalgebern vor kurzem dazu gebracht, 15 Millionen Dollar in das Unternehmen zu investieren.2

Kaufman ist der Ansicht, dass man ständig für noch mehr Einfachheit kämpfen sollte. „Wir finden nicht, dass man Einfachheit auf einen Schlag erreichen kann “, erklärt er. „Wenn man neue Funktionen einführt, macht man die Sache automatisch komplexer. Also machen zwar auch wir neue Funktionen verfügbar, aber wir achten darauf, dass sie nur für fortgeschrittene Nutzer angezeigt werden.“

DIE KRAFT EINER NISCHE

Zugleich zeigt Fiverr, wie leicht sich neue Produkte und Ideen manchmal entwickeln lassen. Trend Hunter bezeichnet dieses Vorgehen als „Sofortiges Unternehmertum“. Heute gibt es fertige Website-Vorlagen, 3D-Drucker für die Produktion von Prototypen und über Seiten wie Fiverr Dienstleistungen aller Art – also war es noch nie so leicht, ein Unternehmen zu gründen. Heute kann schon ein 14-Jähriger einen Prototypen bauen, eine Webpräsenz erstellen und anfangen, auf Kickstarter nach Investoren zu suchen – lange bevor sein Produkt bereit für den Verkauf ist. All die heutzutage problemlos verfügbaren Dienstleistungen bedeuten, dass sich das Potenzial von Nischen besser nutzen lässt.

Zudem haben selbst Nischenideen heute eine deutlich größere Reichweite, weil das Internet dabei hilft, ähnlich gesinnte Menschen auf der ganzen Welt zu finden. Eine kleine Community lässt sich schon in einer halben Stunde gründen – so lange dauert es, eine Fanseite auf Facebook einzurichten. Tatsächlich entstehen bei dem Sozialnetz täglich Tausende von neuen Nischen-Communitys, von denen viele rasch an Popularität gewinnen und irgendwann zu einem Unternehmen werden.

Mein Liebling unter den Fanseiten ist I F*cking Love Science, eine Präsentation mit Schock-Titel, die merkwürdige Tiere, überraschende Tatsachen, neu abgemischte Einstein-Bilder, kontraintuitive Neuigkeiten aus der Neuropsychologie und wissenschaftliche Durchbrüche zeigt. Mit anderen Worten: Spaß an der Wissenschaft! An diesem Ort kann man erfahren, dass „Forscher eine Methode gefunden haben, Mäusen falsche Erinnerungen einzupflanzen“. Auch über die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse, neu entdeckte Tiere oder medizinische Fakten können Sie sich dort informieren. Gestartet wurde die Gruppe im März 2012 von der 24 Jahre alten britischen Biologie-Studentin Elise Andrew, die damit eigentlich nur ihre Freunde mit Wissenschaftsnews versorgen wollte. Sechs Monate später aber hatte sie schon atemberaubende 1 Million Fans und sich selbst eine neue Mission gegeben: Wissenschaft auf „amüsante und leicht verständliche Weise“ präsentieren.3

Nach einem Jahr war Andrews Leserschaft auf mehr als 6 Millionen Fans gewachsen, was I F*cking Love Science zur beliebtesten Fangruppe für Wissenschaft weltweit machte. Andrew selbst brachte das Projekt eine Beteiligung an einer TV-Sendung mit ähnlicher Ausrichtung ein.

Fiverr und I F*cking Love Science lehren uns: Im neuen Zeitalter von Wandel und Vernetzung muss man nicht unbedingt eine große Idee finden – Sie können auch eine kleine Idee nehmen, die dann groß herauskommt. Denken Sie an etwas Unvollständiges, Kleineres, Einfacheres oder stärker Fokussiertes. All das kann erhebliches Wachstumspotenzial haben.

Doch es gibt viele verschiedene Arten der Reduktion. Manchmal ist dieses Muster auch ideal für den Umgang mit einer einzelnen, aber riesig großen geschäftlichen Herausforderung.

VON TAXIS ZU TWEETS

Jack Dorsey war ein schüchterner kleiner Junge, der Züge, Geografie, Computer und das Abhören des Polizeifunks liebte. Typische Jugendliche in seiner Heimatstadt St. Louis schmückten ihre Wände mit Postern von Actionhelden und Sportlern, Dorsey aber pflasterte sein Zimmer mit Landkarten. Er träumte davon, komplexe Systeme zu vereinfachen. Besonders begeistert war er von der Taxi-Einsatzplanung, damals ein umständlicher Prozess, der vor allem über Kurzwellenfunk lief. Fasziniert und verwundert von den dabei auftretenden bienenstockartigen Kommunikationsspitzen, fragte er sich, ob sich dieser antiquierte Prozess nicht vereinfachen ließe.

Dorsey war erst 14 Jahre alt, als er eine Einsatz-Software für Taxis, Lieferflotten und Notfallfahrzeuge programmierte. Sein Programm konnte einsetzbare Fahrzeuge auf Karten anzeigen, vereinte also seine beiden Hauptinteressen – Landkarten und Taxi-Planung. Und er war nur zu gern bereit, sein Genie zum Einsatz zu bringen. Wenn man 14 Jahre alt ist und einen Job für Erwachsene sucht, muss man unkonventionell vorgehen. Also hackte sich Dorsey in die Website der Dispatch Management Services Corp und das E-Mail-Konto von Greg Kidd, dem Gründer des Unternehmens. In einer E-Mail erklärte er ihm, wie er die Probleme der Taxizentrale lösen könnte. Das war ein riskanter Schritt, aber Dorsey bekam sofort einen Job und konnte seine Planungssoftware zum Einsatz bringen; bei manchen Unternehmen wird sie noch heute benutzt.

Im Jahr 2000 dann schrieb Dorsey eine Software, mit der er seinen Freunden live mitteilen konnte, wo er sich aufhält. Leider waren die Freunde davon nicht beeindruckt (sie konnten sich nicht vorstellen, dass neun Jahre später die ebenfalls auf Standorten basierende Website Foursquare ein Hit werden würde). Doch dieser Misserfolg brachte Dorsey zu einer entscheidenden Erkenntnis: Um auf der Grundlage von Einfachheit ein Geschäft aufzubauen, muss man damit ein drängendes Problem lösen.

In den Jahren darauf schien Dorsey abzuschweifen. Er arbeitete als Kindergärtner und als Masseur und lebte in einer Hütte im Garten seines früheren Chefs. In Wirklichkeit war er auf der Jagd. „Jacks wichtigstes Talent ist nicht das Programmieren. Ja, er kann programmieren und sich mit den besten Hackern messen“, sagte Kidd dem Wall Street Journal. „Seine wirklich beeindruckende Qualität aber liegt in seinen sozialen Erkenntnissen. Er konnte die aktuellen Job-Anzeigen von Apple ansehen und daraus mit beängstigender Genauigkeit ablesen, was die nächsten Produkte und Dienstleistungen sein würden. Einmal hat er einen Internet-Browser gehackt, um sehen zu können, wonach die Leute damit zuletzt gesucht hatten.“ 4

Dorsey war ein Muster-Sucher.

Bald begann er als Programmierer für Odeo, ein Start-up im Bereich Podcasting, das es dann plötzlich mit Konkurrenz durch Apple zu tun bekam. Evan Williams, einer der Mitgründer, spürte den Druck und drängte die Mitarbeiter dazu, sich neue Produktideen zu überlegen. Auf einer Parkbank sitzend, kam Dorsey auf die Idee, Nutzern eine Möglichkeit zu geben, SMS-Nachrichten im Internet zu verbreiten. Williams gefiel der Vorschlag sehr, und in den nächsten Wochen programmierten Dorsey und sein Kollege Biz Stone den Prototypen dafür. Das Team begann, die Software für die interne Kommunikation zu benutzen und war bald von ihrem Potenzial überzeugt. In einer ganztägigen Brainstorming-Sitzung mit Dorsey, Williams, Stone und Noah Glass, dem vierten Mitgründer, wurde Twitter geboren.

Im Oktober 2006 wandten sich die Vier mit dem Plan, das strauchelnde Odeo aufzukaufen und ihr System für Textnachrichten auf die nächste Stufe zu heben, an Investoren. Schon bald erreichte Twitter dank seines extrem reduzierten Ansatzes für die Kommunikation eine halbe Milliarde Nutzer (wenig überraschend: Dorseys drei Grundprinzipien waren Einfachheit, Beschränkung und saubere Arbeit). Innerhalb von nur wenigen kurzen Jahren entwickelte sich Twitter weiter zu einem Grundbaustein der Technosphäre – ein mächtiges neues Werkzeug, das von Revolutionären, Marketingmenschen, Hollywood-Stars, Präsidenten und selbst dem Papst genutzt wird. Twitter ist mehr als ein neues Konzept für das Zusammenbringen von Menschen und Ideen. Der Dienst hat einen speziellen neuen Kommunikationsstil entstehen lassen: kurze Salven voller Abkürzungen und Hashtags, die zusammen nie länger als 140 Zeichen sind.

Trotzdem wurde Dorsey im Jahr 2008 sang- und klanglos von seinem Posten als CEO abberufen. Seine Partner waren offenbar der Meinung, er sei als Entrepreneur besser denn als Manager. Ein wenig fühlte er sich wie Steve Jobs (der in jungen Jahren ebenfalls einmal jäh aus einer Führungsposition entfernt worden war). Dorsey war am Boden zerstört und hatte keine Ahnung, was er als Nächstes machen sollte.

ALLER GUTEN DINGE SIND VIER

Wie ich in diesem Buch schon mehrfach erwähnt habe, kann Misserfolg enorm motivierend wirken. Tatsächlich dauerte es nicht lange, bis Dorsey seine nächste Chance ergriff. Eines Tages hörte er sich die Klagen seines Freundes James McKelvey an, der in seiner Freizeit Glaskunst produzierte. McKelvey war frustriert, weil jemand eines seiner Werke für 2.000 Dollar kaufen wollte, er aber keine Kreditkartenzahlungen annehmen konnte. Dorsey und McKelvey dachten darüber nach, wie viele kleine Verkäufer wohl das gleiche Problem hätten. Angesichts der enormen mobilen Rechenleistung, die iPhones aufbrachten, kam ihnen das höchst ironisch vor.

Mehr brauchte Dorsey nicht, um den Prototypen eines Produkts für sein nächstes Unternehmen zu schreiben. Nicht weiter überraschend: Auch für dieses Projekt nutzte er wieder sein bewährtes Lieblingsmuster – ein schrecklich kompliziertes System vereinfachen. In diesem Fall nahm er sich das Bezahlen mit Kreditkarten vor.

DIES WAR DIE GEBURTSSTUNDE VON SQUARE.

Dorsey und McKelvey erkannten, dass eine riesige, internationale Geschäftschance darin lag, das Akzeptieren von Kreditkartenzahlungen zu vereinfachen. Die Einrichtung eines Händler-Terminals für Kreditkarten ist kompliziert und teuer; manche Dienstleistungsverträge dafür kosten in den USA bis zu 10.000 Dollar.5 Square dagegen sollte bemerkenswert einfach sein. Es sollte ohne Installation und monatliche Gebühren auskommen. Man musste sich nur online dafür anmelden, dann schickte das Unternehmen ein kostenloses Kartenlesegerät zum Anschluss ans iPhone. Dann noch die kostenlose App dazu herunterladen, und es konnte losgehen.

Square macht das Entgegennehmen von Zahlungen einfach, ob für Händler, Taxifahrer, Verkäufer auf Craigslist oder die Mutter von Dorsey (die ein kleines Café betrieb). Interessanterweise dachte Dorsey dabei intensiv an die bescheidenen Bedürfnisse seiner Mutter und nahm deshalb auch Analytik- und Berichtsfunktionen auf, die bei den meisten traditionellen Terminals fehlten. Die meisten unabhängigen Ladenbesitzer und Gastronomen können Ihnen am Ende eines Tages kaum ihren Gesamtumsatz nennen. Square aber bietet volle Transparenz in einfachen, leicht zu verstehenden Berichten.

2013, nur drei Jahre nach dem Start, meldete Square ein aufs Jahr hochgerechnetes Transaktionsvolumen von 15 Milliarden Dollar, was den Dienst zu einem der am schnellsten wachsenden Finanzdienstleister aller Zeiten machte.6 Bald reichte Square noch ein System nach, mit dem sich ein iPad in eine Registrierkasse verwandeln lässt, außerdem gibt es Pläne für Online-Zahlungen.

Im Rückblick erscheint Square so einfach und intuitiv, dass man einen derartigen Dienst von einer Bank, einer Kreditkartenfirma oder einem Anbieter von Online-Bezahlsystemen erwartet hätte. Doch solche konservativen Finanzinstitute werden oft von interner Bürokratie gehemmt, während die Jack Dorseys dieser Welt gnadenlos auf Einfachheit setzen können. Man muss sich nur die Web-Startseiten von HSBC, Bank of America oder Wells Fargo ansehen – Sie werden darauf 818, 661 bzw. 511 Worte finden.7 Die Startseite von Square dagegen kommt im englischen Original mit 69 Worten aus, darunter: „Sie können schon heute Kreditkarten akzeptieren. Melden Sie sich an, und wir schicken Ihnen einen kostenlosen Square Reader. 2,75% pro Transaktion, keine weiteren Gebühren, Gutschrift am Folgetag.“

Wie Twitter vereinfacht auch die Square-Website (und das große System dahinter) komplizierte Dinge. Die meisten normalen Finanz– institute dagegen sind hauptsächlich damit beschäftigt, Kunden eine verwirrende Ansammlung von Finanzprodukten zu verkaufen.

Auf dem Papier wurde Dorsey schon 2011 zum Milliardär, und der Vorstand von Twitter tat gut daran, ihn zurück ins Unternehmen zu bitten. Er akzeptierte die Berufung zum Chairman, und im Jahr darauf bekam er vom Wall Street Journal die Auszeichnung als „Innovator des Jahres“ im Bereich Technologie. Erneut hatte er eine nützliche Lösung entwickelt, indem er dasselbe Muster nutzte: Man nehme komplizierte Systeme, breche sie auf eine entscheidende Funktion herunter und mache daraus ein bemerkenswert einfaches Produkt.

Dorsey lehrt uns die Bedeutung von Vereinfachung. Zugleich zeigt er uns, dass es entscheidend ist, mit der einen Sache zu starten, die man wirklich gut beherrscht. Für Square waren das mobile Bezahlungen. Das Problem dabei ist allerdings, dass Reduktion weitaus schwieriger sein kann, als man glaubt. „Etwas Einfaches zu machen, ist wirklich schwierig“, sagte Dorsey dem Magazin Vanity Fair.8 Heute ist er bekannt dafür, dass er mit seinen Teams regelmäßig Ausflüge in den Lands End Park von San Francisco macht, um von dort aus die Golden Gate Bridge zu bewundern. Sein Ziel dabei ist, den Mitarbeitern die bemerkenswerte Dualität der Brücke vor Augen zu führen: Pendler sind jeden Tag auf sie angewiesen, doch wer sie aus der Luft betrachtet, ist hingerissen von ihrer meisterhaften Konstruktion und Eleganz. Für Dorsey sollte ein gutes Unternehmen genauso funktionieren, wie er SF Gate sagte: „Wenn die Leute zu Twitter kommen und der Welt etwas mitteilen möchten, gerät die Technologie in den Hintergrund. Es geht nur noch darum, dass jemand eine einfache Botschaft schreibt und weiß, dass andere Menschen sie sehen werden.“ 9

UNTERMUSTER VON REDUKTION

VEREINFACHUNG Im aktuellen Technik-Zeitalter gibt es einen allgemeinen Trend zur Vereinfachung. Websites sind eleganter und weniger vollgestopft geworden, führende Hardware-Anbieter bekommen Applaus für die Funktionen, die sie weglassen und die Websites von sozialen Medien werden immer minimalistischer. Selbst traditionelle Produktlinien profitieren von vereinfachter Markenstrategie und Gestaltung. In der Getränkeindustrie zum Beispiel brachte der Reality-TV-Star Bethenny Frankel eine Linie von einfachen Martinis mit weniger Zusatzstoffen, Kohlehydraten und Zucker heraus. Die Drinks waren gezielt auf Menschen ausgerichtet, die Diät halten, aber trotzdem feiern wollten. Später verkaufte Frankel ihre Marke Skinnygirl Martinis für geschätzte 64 Millionen Dollar an Beam Global.

SPEZIALISIERUNG Im Jahr 2007 begann Trend Hunter, über die ersten „Föhnbars“ in Europa zu berichten – für Frauen, die ihr Haar stylen, aber nicht schneiden oder färben lassen wollen. Später in diesem Jahr eröffnete auch Blo, die erste Föhnbar Nordamerikas, die dann rasch auf 25 Standorte anwuchs. Bis 2012 hatte der Konkurrent Drybar ebenfalls schon 25 Filialen eröffnet und kam auf 19 Millionen Dollar Umsatz, die sich 2013 vermutlich noch einmal verdoppelten.10

WENIGER STUFEN UND SCHRITTE Eine Dienstleistung in weniger Schritten anzubieten, war schon immer lukrativ. Aber erst im Zeitalter von E-Commerce und neuerdings sozialen Medien wurde diese Taktik so mächtig, wie sie heute ist. Zipcar, AutoShare, Car2Go und andere optimierte Autovermieter bieten Fahrzeuge auch stundenweise an, direkt zum Mitnehmen vom Parkplatz. Indem diese Unternehmen auf Vermietungsbüros verzichten, haben sie weitaus mehr getan, als die Kosten zu senken: Sie haben die Kundenerfahrung angenehmer gemacht.

MIETMODELLE Von Airbnb, das Immobilienbesitzern beim kurzfristigen Vermieten hilft, bis zu Unternehmen, die Pflanzen und Kunst für private Wohnungen verleihen: Mietmodelle bringen attraktive Möglichkeiten, kurz einmal Luxuserfahrungen zu machen. In Kalifornien hat Lyft mehr als 83 Millionen Dollar Wagniskapital für seinen zunehmend beliebten Dienst bekommen, bei dem fast jeder zum bezahlten Chauffeur werden kann. Wenn Sie gerade in einem Viertel sind, in dem jemand nach einer Mitfahrgelegenheit sucht, können Sie auf innovative Weise Kontakt zu ihm aufnehmen. Um billiger wegzukommen als mit einem Taxi, müssen Passagiere nur eine App herunterladen und eine Schaltfläche betätigen, die dann signalisiert, dass sie mitfahren wollen. Das Ergebnis ist ein unglaublich populäres Geschäftsmodell, das für Disruption in gleich mehreren traditionellen Branchen sorgt.

CROWD-MODELLE Crowdscourcing und Crowdfunding haben sich längst über den rein geschäftlichen Bereich hinausentwickelt, oft mit bemerkenswerten Ergebnissen. Kiva.org hat Milliarden eingesammelt, weil es eine Möglichkeit bietet, ausgewählte Bauern und Korbflechter in Entwicklungsländern zu finanzieren. Indiegogo wurde von jungen Leuten in der Türkei genutzt, um eine ganzseitige Anzeige in der New York Times zu kaufen, die mehr Aufmerksamkeit für Unterdrückung durch die Regierung brachte. Und in Toronto gab es eine Crowdfunding-Kampagne für den Kauf des berüchtigten „Crack-Videos“, das den Bürgermeister der Stadt beim Drogenkonsum zeigt. Einer Einzelperson wäre das Video wohl keine 200.000 Dollar wert gewesen, doch in der Stadt mit 6 Millionen Einwohnern gab es Tausende, die gern einen Dollar ausgaben, um sehen zu können, ob das Gerücht stimmte. Schade für die Stadt: Es war tatsächlich so.

ABONNEMENTS Geschäftsmodelle auf der Grundlage wiederkehrender Umsätze, etwa über Jahresabonnements, sind für Anbieter wie Kunden effizient – und liefern hervorragende Beispiele für Reduktion. 2012 ärgerte sich Michael Dubin über den Preis von Rasierklingen, weil er nicht glaubte, dass patentierte Mehrklingen-Technologie so viel wert war. Also drehte er ein humorvolles Video, in dem er seine einfachen Klingen anpries und ein Abonnement mit der Bezeichnung Dollar Shave Club anbot (ähnlich wie bei Fiverr ist der Grundpreis von 1 Dollar pro Monat nur der Ausgangspunkt – es gibt auch Klingen-Abos für 6 oder 9 Dollar pro Monat). Der freche Slogan in Dubins Video lautet schlicht „Unsere Klingen sind verdammt gut“ (was bei Gillette nie durchgekommen wäre), und es kam auf mehr als 10 Millionen Abrufe. Bis 2013 gewann der Club 200.00 Abonnenten, die einen Jahresumsatz von geschätzten 10 Millionen Dollar brachten.

MEHR EFFIZIENZ Einige der größten Finanz- und Bankhäuser haben sich ihre Position durch Vereinfachung erarbeitet, darunter ING Direct, eTrade und Esurance. Sie alle widerlegen, dass Kunden für Finanzgeschäfte physische Filialen besuchen müssen oder wollen. Indem sie einen reinen Internet-Ansatz wählten, konnten diese Unternehmen die Kosten senken und Umsätze im Milliardenbereich erzielen.

ZUSAMMENFASSUNG: REDUKTION

In diesem Kapitel habe ich aus mehreren Blickwinkeln über Chancen in Zusammenhang mit Reduktion berichtet – von Reality-TV über Inspiration durch persönliche Misserfolge bis zum Potenzial für technische Durchbrüche, die ans Geniale grenzen. Sie konnten erfahren, wie wichtig es ist, Unzufriedenheit zu empfinden und zu verstehen, was sich dahinter verbirgt. Auf diese Weise können Sie Schichten erkennen, die zwischen Angebot und Nachfrage stehen, und sie dann geschickt entfernen. Auch das Verringern von Komplexität, sowohl bei den eigenen Produkten als auch in der Kommunikation, ist beim Nutzen von Reduktionsmustern ein wesentlicher Aspekt.

ZUM MERKEN

1. FINDEN SIE EINE KLEINE IDEE Sie brauchen nicht unbedingt eine große Idee. Sie können auch eine kleine finden, die groß herauskommen kann – zum Beispiel etwas Unvollständiges, Kleineres, Einfacheres oder stärker Fokussiertes.

2. ERKENNEN SIE KONKRETE PROBLEME Die meisten hervorragenden Ideen lösen ein konkretes Problem. Indem Sie über die Probleme und Mühen für die Menschen in Ihrer Nische nachdenken, können Sie Bereiche mit einzigartigen Chancen entdecken.

3. SCHICHTEN ZWISCHEN ANGEBOT UND NACHFRAGE ENTFERNEN Die Kostenstrukturen von Unternehmens sind oft aufgebläht durch die Margen, die von Zulieferern und Zwischenhändlern verlangt werden. Identifizieren Sie diese zusätzlichen Stufen, und Sie können Wert durch Vereinfachung schaffen.

4. AUF NISCHEN SETZEN Nischen mit ähnlich denkenden Menschen zu finden war noch nie so einfach wie heute. Josh Opperman hat, wie wir gesehen haben, in einer scheinbar so kleinen Zielgruppe wie verlassenen Verlobten eine Geschäftschance mit einem Volumen von vielen Millionen Dollar gefunden.

5. NUMMER EINS WERDEN (AUCH IN EINER KLEINEN GRUPPE ODER KATEGORIE) Die Nummer Eins auf einem kleinen Markt zu sein, kann eine tiefe Verbindung zu einer homogenen Gruppe von Personen entstehen lassen. Diese Kunden können dann zu aktiven Missionaren für ein Unternehmen werden und so eine Welt voller Möglichkeiten eröffnen.

1) Josh Opperman, „Our Founder’s Story”, I Do Now I Don’t, aufgerufen am 1. September 2014, https://www.idonowidont.com/I-do-founder-josh-opperman-story

2) Rang auf Alexa.com im Januar 2013

3) Elise Andrew, About-Seite von „I Fucking Love Science”, Facebook, aufgerufen am 7. August 2013, https://www.facebook.com/IFeakingLoveScience/info

4) Emily Maltby, „Punk Fan, Computer Hacker – Jack Dorsey’s Early Years”, Wall Street Journal, 22. September 2012, http://online.wsj.com/news/articles/SB10000872396390444620104578008560821169192

5) Matt Warman, „Square Is the Shape of Things to Come, Says Twitter Founder Jack Dorsey”, Telegraph (London), 25. Mai 2013, http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/mediatechnologyandtelecoms/digital-media/10079532/Square-is-the-shape-of-things-to-come-says-Twitter-founder-Jack-Dorsey.html

6) Om Malik, „With Square Stand, Jack Dorsey & Co. Reimagine the Cash Register”, Gigaom, 14. Mai 2013

7) Webseiten der Unternehmen, aufgerufen am 11. August 2013

8) David Kirkpatrick, „Twitter Was Act One”, Vanity Fair, April 2011, http://www.vanityfair.com/business/features/2011/04/jack-dorsey-201104

9) Alyson Shontell, „The Unusual Place Jack Dorsey Takes Employees to Motivate Them”, SF Gate, 18. März 2013, Business Insider, http://www.sfgate.com/technology/businessinsider/article/The-Unusual-Place-Jack-Dorsey-Takes-Employees-To-4363340.php

10) Kelsey Meany, „Blow Dry Bars Are a Thriving Industry Disrupting the Salon Business”, Daily Beast, 13. Juli 2013, http://www.thedailybeast.com/articles/2013/07/13/blow-dry-bars-are-a-thriving-industry-disrupting-the-salon-business.html

KAPITEL 10

BESCHLEUNIGUNG

Beschleunigung: Eine wichtige Eigenschaft eines Unternehmens oder Produkts identifizieren und diesen Aspekt konsequent ausbauen. Dazu gehört: Perfektion, Positionierung an der Spitze, Überbetonen von Funktionen und neuartige Lösungen.

Bei Beschleunigung geht es darum, eine Extremposition einzunehmen. Es geht darum, eine aufschlussreiche Beobachtung am Markt zu machen und die eigenen Produkte so konsequent daran auszurichten, dass die Gefahr entsteht, manche Kunden abzuschrecken.

Oft starrt uns eine Chance zur Beschleunigung jahrelang direkt ins Gesicht, aber wir scheuen uns, weit genug zu gehen, um sie zu nutzen. In der Automobilwelt zum Beispiel gibt es seit dem Marktstart des Toyota Prius im Jahr 1997 auch Hybridmodelle. 2006 wurden in den USA schon 200.000 Hybridautos verkauft.1 Zwar ging man allgemein davon aus, dass Hybrid- und Elektroantriebe in naher Zukunft dominierend sein würden, doch keiner der großen Hersteller konzentrierte sich auf den Bau eines reinen Elektroautos. Bedenken wegen beschränkter Batterielebensdauer und Reichweite sorgten dafür, dass die Autohersteller stattdessen weiter auf Verbrennungsmotoren setzten. Tesla aber ließ sich von den Risiken nicht beeindrucken und ging 2008 eine mutige Wette ein: 2008 brachte das Start-up den Roadster auf den Markt, das erste rein elektrische Auto der Neuzeit. Fünf Jahre später folgte das Model S, das die Auszeichnung „Auto des Jahres“ der Zeitschrift Motor Trend gewann. Der Umsatz von Tesla stieg dadurch auf rund 2 Milliarden Dollar pro Jahr, der Aktienkurs in luftige Höhen. Der Gründer Elon Musk gilt heute als einer der größten Innovatoren der Welt.

Das Geheimnis bei Beschleunigung liegt darin, zu erkennen, dass sie durchaus einen großen Teil der bestehenden Kunden verschrecken könnte. So wurde Panasonic im Jahr 1997 klar, dass Unternehmen durch kaputte Laptops jährlich Hunderte Millionen Dollar verlieren. Die offensichtliche Lösung lag in stabileren Geräten – doch rasch stellte sich heraus, dass mehr Robustheit zumindest ein gewisses Maß an Hässlichkeit bedeutete. Was war zu tun?

Wie Dave Horvath von Uglydoll beschloss Panasonic, sich für Hässlichkeit nicht zu schämen.

Das Unternehmen brachte seine Panasonic Toughbooks heraus, extragroße Laptops mit Gummibeschichtung. Schön waren sie nicht – aber genau richtig für die zahllosen Soldaten, Feldingenieure und Arbeiter auf Ölplattformen, von denen sie heißt geliebt werden. Normale Verbraucher finden die Geräte klobig, aber bei der Haltbarkeit lassen die Toughbooks die Konkurrenz weit hinter sich. Das Ergebnis? Die Produktlinie mit den zähen Laptops hat sich zu einem Geschäft mit einem Jahresumsatz im Milliarden-Bereich entwickelt.

Um von Beschleunigung zu profitieren, müssen Sie sauber rechnen, selektiv sein und eine herausgehobene Marktstellung anstreben. Traditionelle Unternehmen geben sich oft damit zufrieden, Produkte nach bewährten Kriterien der Vergangenheit weiterzuentwickeln. Wenn ein Unternehmen sexy Kleider herstellt, denkt es nur noch darüber nach, wie es sie noch reizvoller machen kann. Dieses enge Denken bei der Optimierung kann letztlich zum Untergang führen.

In diesem Kapitel werden Sie erfahren, wie Sie weitaus intensivere, überlegene Versionen bestehender Produkte kreieren können. Außerdem beschäftigen wir uns mit Möglichkeiten für die Entwicklung von einzigartigen Ideen, die sich auf neue Märkte übertragen lassen.

CHANCEN IN SCHLAMMLÖCHERN

Stellen Sie sich vor, Sie tropfen vor Schweiß, stecken im Schlamm und um Sie herum befindet sich ein schreiende Menge von Männern und Frauen mit verzerrten Gesichtern, die das Gleiche tun wie Sie – durch Pfützen waten, in mit Eis gefüllte Müllcontainer springen, durch Feuerringe hechten und durch ein Geflecht aus Elektrodrähten laufen. Man könnte glauben, Sie seien in ein Kriegsgebiet geraten. Tatsächlich aber bezahlen die Leute sogar dafür, sich diese Tortur antun zu dürfen. Willkommen bei Will Deans Tough Mudder, einem qualvollen Abenteuer-Parcours, der anschaulich das Muster der Beschleunigung demonstriert.

Vor der Eröffnung von Tough Mudder arbeitete Dean einige Jahre im Antiterror-Büro des britischen Foreign and Commonwealth Office. 2007 beschloss er, Unternehmer zu werden und machte sich auf den Weg in die USA. Dort begann er ein MBA-Studium in Harvard, während er parallel dazu das Geschäft mit dem Abenteuer erkundete.

Ausdauer-Rennen erfreuen sich seit mehr als einem Vierteljahrhundert großer Beliebtheit. 1978 gab es den ersten Iron Man, einen mittlerweile jährlich ausgerichteten Triathlon über insgesamt gut 220 Kilometer auf Hawaii. Dean allerdings fiel sofort auf, dass die meisten Sportler bei Triathlons, Ultramarathons oder Fahrrad-Straßenrennen nicht nur teilnehmen, um aktiv zu sein: „Was mir an Triathlons und Marathons wirklich nicht gefallen hat“, erklärte er der New York Times, „war, dass der einzige Maßstab dafür, wie gut man ist, die eigene Zeit ist“ 2. Die Fokussierung auf die Zeit bedeutete, dass es einen Gewinner, viele Tausend Verlierer und ganz allgemein eine riesige Lücke zwischen der eigenen Leistung und der Handvoll von Elite-Teilnehmern gab.

Dean wollte ein Rennen entwickeln, das wirklich das Gefühl vermittelt, etwas geschafft zu haben – also machte er Schluss mit der Zeitmessung. Ihm war aufgefallen, dass adrenalingetränkter Sport zunehmend Verbindungen zur Popkultur hatte. Ein frühes Beispiel dafür waren die X Games, später kamen die erfolgreichen Reality- TV-Sendungen The Amazing Race, Survivor und Wipeout hinzu. Selbst die Ausrichter der Olympischen Winterspiele hatten bereits riskantere Sportarten wie Ski-Cross, Halfpipe-Fahren und Eisschnelllauf über kurze Distanzen ins Programm genommen. In der Werbung für Teenager-Getränke gab es einen klaren Trend weg von Coca-Cola hin zu Energy-Marken wie 5-hour ENERGY, Red Bull, Monster Energy oder Rockstar. Die verrückte „Flugtag“-Werbeaktion von Red Bull zeigte die spaßige Seite der neuen Todesverachtung: Die Teilnehmer bauten eigene Fluggeräte und flogen (oder besser: stürzten sich) damit von einer erhöhten Plattform ins Wasser.

Inmitten dieses veränderten Umfelds entdeckte Dean seine Chance. Er machte sich daran, Hindernisrennen zu beschleunigen – einen Sport, der in Europa mit der britischen Grim Challenge und dem deutschen Strongman Run bereits an Beliebtheit gewann. Interessanterweise gehörte Dean damit keineswegs zu den Pionieren: Als er startete, gab es in den USA schon seit 27 Jahren die Veranstaltung Tough Guy, die damit wirbt, dass Teilnehmer mit „Schnitten, Kratzern, Verbrennungen, Dehydration, Unterkühlung, Höhenangst, Platzangst, Elektroschocks, Verrenkungen, Verstauchungen und Knochenbrüchen“ rechnen müssen.3 Dean sah all das und nahm sich vor, eine noch intensivere Abenteuer-Erfahrung zu schaffen. Die Teilnehmer sollten nicht ihre Zeiten miteinander vergleichen, sondern anschließend eher Sachen wie „War das mit der Elektroschock-Höhle nicht super?“ zueinander sagen.

Was Dean vorschwebte, war ein militärisch angehauchter Abenteuer-Parcours über 18 bis 22 Kilometer – entworfen von den British Special Forces, um den Teilnehmern noch mehr zum Angeben zu geben. Rutschend und rennend sollten sie sich durch Hindernisse wie Stacheldraht, Kletterseile und, ja, möglicherweise auch Stromschläge kämpfen. Zeitmessung und Preise plante Dean wegzulassen. Als Belohnung sollte auf alle am Ende ein kaltes Bier und eine unvergessliche Party warten. Zeiten sollten keine Rolle spielen. Das Ziel lautete schlicht sein, dabei zu sein und zu überleben.

Diesen Plan reichte Dean 2009 beim Businessplan-Wettbewerb der Harvard Business School ein. Er kam damit zwar ins Finale, gewann aber letztlich nicht den ersten Preis. Er werde in den USA nicht einmal 500 Menschen finden, die sich für eine solche Selbstfolter anmelden würden, kritisierte die Jury.

Dean aber ließ sich nicht abschrecken und holte als Partner Guy Livingston ins Boot, einen alten Freund, der ebenfalls ein unternehmerisches Abenteuer suchte. Mit einem Team aus nur sechs Personen, einem Marketing-Budget von bescheidenen 8.000 Dollar und einer aggressiven Facebook-Kampagne planten die beiden 2010 ihre erste Veranstaltung im Bear Creek Ski Resort. Das Echo war phänomenal. Mehr als 4500 Teilnehmer meldeten sich an und bezahlten jeweils mehr als 100 Dollar für die Tour der Qualen.

Vor Ort warteten brennende Strohballen, Eiswasser und erschöpfende Schlammlöcher auf sie. Wer ins Ziel kam, wurde mit Bier, fröhlichem Jubel und dem allgegenwärtigen Tough-Mudder-Logo begrüßt. Tätowierer standen bereit, um den Teilnehmern auf Wunsch die Marke auf die Haut zu tätowieren. Außerdem warteten am Ziel Friseure, die kostenlos auffällige Kämpferfrisuren schnitten.

Die Kunde von dem rauen Gemeinschaftserlebnis verbreitete sich rasch und weit, und bald gewann es an Tempo. Bis Ende des ersten Jahres lockten zwei weitere Veranstaltungen (in Bear Valley in Kalifornien und in Englishtown in Pennsylvania) 4.000 bzw. 9.300 Teilnehmer an. 2011 gab es schon 15 Tough-Mudder-Events, 2012 waren es 35. Innerhalb von zwei Jahren wurde aus Tough Mudder ein Unternehmen mit 70 Millionen Dollar Umsatz.4

Inzwischen haben insgesamt mehr als eine Million Menschen an einer der Qual-Veranstaltungen teilgenommen. Vor kurzem habe ich Tough Mudder bei einer Keynote erwähnt, und hinterher kam einer der Zuhörer mit einem breiten Grinsen auf mich zu und sagte: „Schauen Sie mal. Sehen Sie meinen Stützstiefel? Den trage ich, seit ich mir vor sechs Wochen bei Tough Mudder die Achillessehne gerissen habe.“ Ich wusste nicht recht, ob ich den Mann bedauern oder beglückwünschen sollte, bis er ausrief: „Und wissen Sie, was das Beste ist? Für September bin ich das nächste Mal angemeldet!“.

Kritiker könnten einwenden, dass Dean Abenteuerrennen nicht eben erfunden hat. Doch sein Konzept war das erfolgreichste von allen, weil er so geschickt darin war, mehrere Chancen zur Beschleunigung zu nutzen.

Denn Dean intensivierte nicht nur die Herausforderungen und fütterte damit die Faszination fürs Extreme, er machte aus den Teilnehmern auch eine Art Stammesgemeinschaft. Statt die langweilige und frustrierende Entwicklung zu immer längeren Läufen weiterzutreiben, zelebrierte seine Veranstaltung spektakuläre und besondere Herausforderungen einschließlich Eisbädern und Feuer.

Außerdem konzentrierte sich Dean klug darauf, sein Abenteuer praktikabel und befriedigend zu machen. Die meisten Extremsportarten erfordern zu viel aerobes Training und stellen zu sehr den Wettbewerb in den Vordergrund. Bei Tough Mudder dagegen gibt es keine Stoppuhren. Es geht eher darum, irgendwie durchzukommen, als darum, die eigene Leistung zu messen. Die Teilnehmer werden ermuntert, einen Tough Mudder im Geist der Kameradschaft anzugehen und anderen über die Strecke zu helfen.

Über soziale Medien schließlich machte sich Dean den Wunsch nach Austausch zunutze. Er sorgte dafür, dass die militärartigen Hindernisse bei Tough Mudder professionell fotografiert wurden, so dass die Teilnehmer reichlich Bild-Munition für ihre Facebook-Seiten und Blogs hatten. Die ganze Veranstaltung ist gezielt darauf ausgerichtet, dass Berichte über sie virale Verbreitung finden. Tough-Mudder-Teilnehmer werden zu authentischen Botschaftern für die Marke.

Bislang haben drei Start-ups im Bereich Abenteuerrennen Fuß gefasst: Warrior Dash, eine kürzere Veranstaltung mit 50 Millionen Dollar Jahresumsatz, Spartan Series mit 30 Millionen Dollar und natürlich Tough Mudder.5 Wie Sie sich vielleicht vorstellen können, stehen die Entrepreneure hinter diesen Angeboten in scharfer Konkurrenz zueinander. Klagen, Gegenklagen und Vorwürfe in Bezug auf Ideenklau, Copyright-Verletzungen und Verleumdung stapeln sich geradezu.

Derartige Chancen zu nutzen ist nichts für Leute mit schwachen Nerven. Entrepreneure, die etwas beschleunigen wollen, müssen sich auf groben und heftigen Wettbewerb einstellen. Auf die Schrammen und Kratzer aber kann eine hohe Belohnung folgen. Der bemerkenswerte Erfolg von Tough Mudder und zwei weiteren Hindernisrennen beweist: Beschleunigung – im wörtlichen wie im übertragenen Sinn – kann ausgesprochen lukrativ sein.

HARTE MÄDCHEN TRAGEN RÖCKE

Eines trüben Abends lief Nicole DeBoom, eine professionelle Triathletin, durch die Straßen ihrer Stadt, als sie in einem Schaufenster ihr Spiegelbild sah. Wie ihr auffiel, sah sie in ihrer normalen Sportkleidung aus wie ein Junge. Das war ein Schock für sie. Bis dahin war ihr gar nicht aufgefallen, wie männlich Frauen in Laufhosen sich fühlen und aussehen können.

Auf einmal wusste sie, was sie tun musste: „Wenn ich beim Laufen mein ‚hübsch‘-Image nicht vergessen muss“, sagte sie mir, „bin ich dabei vielleicht motivierter“.

DeBoom eilte nach Hause, wo sie schnell das Wort „hübsch“ aufschrieb und dazu „Frauenkleidung, mit der man sich gut fühlt und aussieht“. In einem Brainstorming kam sie auf das Konzept eines Laufrocks als ein mächtiges neues Symbol der Weiblichkeit – und zwar eines, das seiner Zeit weit voraus war.

Ohne viel Aufhebens begann DeBoom, Laufröcke zu entwerfen und Prototypen davon anzufertigen. Neun Monate später, im September 2004, stand sie oben auf dem Podium des Ironman Wisconsin – sie hatte das Preisgeld von 5.000 Dollar gewonnen, und zwar in einem Rock. Den Gewinn investierte sie in ihre Unternehmer-Ambitionen, und im Jahr darauf brachte sie zum Austin Marathon erstmals einen kleinen Vorrat an Laufröcken mit. Die waren schnell ausverkauft. Die Zeitschrift Runner’s World berichtete in einem Artikel mit dem Titel „Harte Mädchen tragen Röcke“ über DeBoom. Ihr Unternehmen, Skirt Sports, kam gut in Gang, und bald verkaufte es 2.500 Röcke pro Monat.

Doch die Röcke waren auch polarisierend. „Ich bekam Liebesbekundungen und Hassbriefe“, sagte mir DeBoom. „Manche Frauen fanden, es sei eine Schande, dass wir uns für unser Aussehen interessieren. Andere sagten, sie wünschten, der Rock wäre schon zehn Jahre früher auf den Markt gekommen.“ DeBoom sah all die Aufregung als ein Zeichen dafür, dass sie etwas Großem auf der Spur war: „Wir hatten etwas Kontroverses geschaffen, und das konnte nur helfen.“

Warum war ihre Idee so heiß? DeBoom hatte mit Erfolg einen Aspekt beim Profi-Laufsport gefunden, der reif für eine Beschleunigung war: den Wunsch von Frauen, ihre Weiblichkeit nicht durch Sportkleidung zu verdecken. Auch Sportlerinnen wollten eine feminine Erscheinung abgeben – und DeBoom schuf ein Produkt, das diesem Wunsch gerecht wurde, und begründete so eine provokative neue Kategorie in der Sportbekleidung.

Um ihr Geschäft weiter zu beschleunigen, veranstaltete DeBoom 2007 unter dem Titel Convert to Skirt (Umsteigen auf Rock) ein Rennen über 5.000 Meter. Teilnehmer sagten später „Skirt Chaser 5k“ (Rockjagd 5.000) dazu, und der Name blieb haften. Bei dieser Veranstaltung bekommen die „Röcke“ (Frauen) einen Vorsprung, drei Minuten später machen sich die Männer auf die Verfolgungsjagd. Nach dem Rennen gibt es ein großes Fest mit Musik, Drinks und Flirten (Singles werden gebeten, einen Anstecker zu tragen, was die Veranstaltung zu einer großen Kennenlern-Party macht). Das Rennen war ein Hit – und löste sofort Kontroversen aus. Uni-Zeitungen, erinnert sich DeBoom, „begannen, Skirt Sports als sexistisches Unternehmen zu schmähen und bezeichneten Skirt Chaser als ‚einen Schritt rückwärts‘ für die Frauenrechtebewegung.“ Feministische Gruppen griffen De-Boom persönlich an und bezeichneten das Wort „Jagd“ als völlig unangemessen.

Wie DeBoom mir erzählte, verschob sie das Marketing für die nächsten Skirt Chaser subtil so, dass die Betonung stärker auf Liebe und Beziehungen lag. Auch ihr Logo gestaltete sie um, um es „eher stark als sexy zu machen“, und in ihren Texten erklärte sie nun, dass die Frauen die Oberhand hätten: „Die Frauen starten zuerst, und ‚laden dann die Männer ein, sich uns anzuschließen‘.“ 6 Glücklicherweise hat die extrem konkurrenzfreudige DeBoom ansonsten immer noch nicht den Fuß vom Gaspedal genommen. Heute ist der Skirt Chaser 5k ein Phänomen, das es in sechs Städten in den USA und Kanada gibt. Und die Website des Unternehmens zeigt sich weiterhin frech, unter anderem mit der Skizze einer provokant posierenden Frau im Laufrock und der neckischen Frage „Laufen wir zu mir oder zu dir?“.

Bei Trend Hunter haben wir registriert, dass Nischen-Kleidung als Trend allgemein an Bedeutung gewinnt, und wir sehen große Chancen in diesem Bereich. Andere Beispiele, die uns auffielen, sind Handschuhe aus leitendem Material für bessere Smartphone-Benutzung, High-Heels mit einklappbaren Hacken zum Autofahren, solarbetriebene Handtaschen für das Laden von Telefonen, Snowboardhelme mit eingebauten Kopfhörern und Wellness-Uhren für das Aufzeichnen von sportlichen Aktivitäten. Jedes dieser Produkte hatte Erfolg, indem es sich gezielt auf einen engen Einsatzzweck fokussierte – und ihn dann auf die Überholspur brachte.

RENNEN GEGEN DIE MASCHINE

Versetzen Sie sich in die Lage einer Frau, die ich Julie nennen möchte. Sie ist eine junge Single-Mutter, die mit ihrer kleinen Tochter Alexis in einem sonnigen Park in einem Vorort von Dallas spielt. Auf einmal bekommt sie eine SMS von einer vertrauten Nummer: „Kaum zu glauben, dass Alexis jetzt schon zwei Jahre alt ist. Wollen Sie wissen, wann und wie Sie mit dem Sparen für die Uni anfangen sollten?“.

Julie antwortet mit „Ja“, und bald darauf klingelt ihr Telefon.

Die vertraute Stimme am anderen Ende der Leitung hat nützliche Informationen und Tipps für sie auf Lager: „Bis Alexis 19 ist, könnte ihre nachschulische Ausbildung 300.000 Dollar kosten, wenn sie in Texas bleiben möchte. Wollen Sie wissen, wie Sie dafür sparen können?“. Julie sagt Ja, und dann wird ihr erklärt: „Wenn Sie 5 Prozent Zinsen bekommen, müssen Sie pro Woche 215 Dollar sparen; Ihr Budget müsste dafür ausreichen, wenn man Ihr Gehalt, Ihre Ausgaben und die Inflation berücksichtigt.“ Da sieht Julie, dass ihre Mutter anruft. Sie beendet das Gespräch mit der Bank und vergisst es wieder.

Später an diesem Wochenende loggt sie sich bei der Bank ein. Ein Chat-Fenster öffnet sich, und das unterbrochene Gespräch wird fortgesetzt. „Wollen Sie, dass ich ein Konto einrichte und anfange, wöchentlich 215 Dollar darauf zu überweisen?“ Per Mausklick stimmt Julie dem Vorschlag zu.

Das Überraschende – oder vielleicht doch nicht so Überraschende – an diesem Szenario ist, dass es sich bei der Intelligenz hinter den Text- und Sprachnachrichten nicht um Julies Finanzberater handelt. Die „Stimme“ am anderen Ende der Leitung ist nicht einmal menschlich. In diesem Fall schreibt und spricht Julie mit Watson, dem IBM-Supercomputer, der es mit seinem Sieg gegen die Jeopardy-Champions Brad Rutter und Ken Jennings im Februar 2010 zu Berühmtheit gebracht hat. Dieser Kampf Mensch gegen Maschine war ein Meilenstein der Computertechnik, und er ließ schon erahnen, wie Watson für weitaus bedeutendere Zwecke angepasst werden würde – etwa, um in Krankenhäusern Leben zu retten oder eben die finanzielle Zukunft zu planen.

Die Vorgeschichte von Watson ist ein Jahrzehnte währendes Abenteuer im Experimentieren und im Nutzen der Kraft von Beschleunigung. Als Referent bei der IBM-Konferenz Smarter Commerce, auf der Watson erstmals vorgestellt wurde, hatte ich die seltene Gelegenheit, mit seinen Schöpfern zu sprechen. Stephen Gold, ein dunkelhaariger, reizbarer Vice-President, der für die Kommerzialisierung des Projekts verantwortlich ist, erklärte mir den gesamten spannenden Hintergrund.

BESCHLEUNIGUNGSRUNDE 1: AUS EINEM SPIEL EIN SPEKTAKEL MACHEN

Während des Kalten Krieges nutzten Sowjets und Amerikaner Schach als Kampfschauplatz, auf dem sie sich gegenseitig ihre intellektuelle Überlegenheit beweisen wollten. Die Sowjets finanzierten und schulten Legionen von Spielern und schufen so eine wahre „Schachmaschine“. Die Amerikaner wiederum setzten auf Preisgelder und Publicity.

Vor diesem dramatischen Hintergrund entschied sich auch IBM für Schach, um die Leistungsfähigkeit seiner Technologie zu beweisen. Das Unternehmen wusste, dass Computer immer mehr beeindruckende Dinge beherrschten, aber es musste diese Entwicklung noch beschleunigen – um Skeptiker zu überzeugen, musste IBM etwas Mutiges und Schlagzeilenträchtiges tun.

Das Unternehmen stellte ein Team von brillanten Wissenschaftlern ein, die dann acht Jahre mit einer einzigen Mission verbrachten: den ultimativen Schach-Roboter zu entwickeln. Als „Deep Blue“ endlich bereit zum Kampf war, bot IBM Garry Kasparov – für viele der beste Schachspieler aller Zeiten – eine riesige Summe an, um gegen den Computer anzutreten.

Kasparov, der sechzehnmalige Weltmeister, nahm die Herausforderung zuversichtlich an. Vor den Augen der Welt gewann Deep Blue die erste Partie, verlor aber das Gesamtmatch. Der Mensch hatte die Maschine geschlagen. Doch schon im Jahr darauf hatte IBM ein neueres Modell für eine Revanche fertiggestellt, mit dem passenden Namen Deeper Blue. Im zweiten Match machte der Computer dieses Mal einen einfachen Fehler, doch Kasparov traute ihm zu viel zu und argwöhnte, der Zug sei ein Zeichen überlegener Intelligenz. Deeper Blue gewann letztlich knapp.

Der Großmeister verlangte ein weiteres Match und gab in Time eine öffentliche Herausforderung zu Protokoll: „Ich finde, dass IBM mir und der gesamten Menschheit eine Revanche schuldig ist.“ 7 IBM weigerte sich und Deeper Blue wurde zerlegt. Später gab das Unternehmen an, das Ereignis – von Fernsehsendern und wichtigen Zeitungen geradezu religiös verfolgt – habe einen Aufmerksamkeitswert von Hunderten Millionen Dollar gehabt.

Deeper Blue zeigte IBM, dass phänomenale Ergebnisse herauskommen können, wenn man eine konkrete Herausforderung beschleunigt angeht. Im selben Jahrzehnt demonstrierte das Unternehmen noch viele weitere technische Leistungen, doch Deeper Blue wurde zum Symbol für seine Marke. Zugleich gab er den Beschäftigten ein Gefühl der Sinnhaftigkeit und schuf einen dynamischen, sehr öffentlichen Rahmen für den anhaltenden Kampf zwischen Mensch und Maschine.

Die Überlegungen hinter der Entwicklung von Deep Blue haben direkt mit dem Thema dieses Buches zu tun. Der Computer war in der Lage, durch das Verstehen von Mustern den brillantesten Schachmeister der Welt zu schlagen. Und genau so können auch Sie Muster analysieren, um einen Sinn in dem Chaos um Sie herum zu entdecken und die Chancen zu finden, die andere übersehen.

BESCHLEUNIGUNGSRUNDE 2: MIT EINER EXTREMEN HERAUSFORDERUNG NEUGIER ERZEUGEN

Sieben Jahre nach dem Bau von Deeper Blue aß der IBM-Forschungsmanager Charles Lickel mit ein paar Kollegen zu Abend, als der Geräuschpegel in dem lauten Restaurant plötzlich zurückging. Alle Anwesenden starrten auf die im gesamten Gastraum verteilten Fernseher, um zu sehen, ob der Jeopardy! -Champion Ken Jennings eine weitere Runde gewinnen würde. Jennings befand sich inmitten einer Siegesserie von 74 Spielen, mit der er die Gameshow wieder an die vorderste Front der Popkultur brachte. Lickel fühlte sich dadurch an die besondere Atmosphäre bei Schachwettkämpfen erinnert. Was also wäre, wenn IBM Deeper Blue auf die nächste Stufe bringen und dafür sorgen könnte, dass er Ken Jennings in Jeopardy schlug?

Um eine Spielshow zu gewinnen, musste der neue Computer auf breiter Ebene über Muster nachdenken und lernen können wie ein Mensch. Er musste komplizierte Sätze ebenso verstehen wie Anspielungen und sprachliche Subtilitäten, was bis dahin noch keine Maschine geschafft hatte. Mit traditioneller Programmierung konnte das Team nicht arbeiten – das hätte Millionen von Regeln und Entscheidungsbäumen für den Rechner und damit ein nicht mehr zu bewältigendes Volumen bedeutet. Stattdessen wollten die Teammitglieder ihrem Jeopardy-Computer jedes verfügbare Stück Information vorsetzen. Unglaublicherweise brachten sie ihm dann bei, selbstständig zu lernen, indem er nach Mustern suchte.

Als ich mit Gold sprach, erklärte er mir die neue Herausforderung mit Hilfe eines Vergleichs zwischen Watson und Google: „Das Problem beim Suchen ist, und wir haben das alle schon hinter uns, dass man zum Beispiel vier Millionen Treffer bekommt; dann schaut man sich die ersten zwei oder drei an und gibt einen neuen Suchbegriff ein.“ Man könnte sagen, dass Google eine Antwort anbaut wie ein Bauer. Watson dagegen muss danach jagen.

Wenn man fragt, was Zwei plus Zwei ist, wird fast jeder mit „Vier“ antworten, einschließlich Google. Watson dagegen muss antworten: „Es kommt darauf an. Für einen Autoingenieur könnte Zwei plus Zwei eine Sitzkonfiguration mit zwei Vorder- und zwei Rücksitzen sein. Für einen Familientherapeuten könnte Zwei plus Zwei eine Familienkonstellation bezeichnen – zwei Eltern, zwei Kinder. Und für einen Spieler ist Zwei plus Zwei eine Poker-Strategie.“

Nach mehreren Jahren intensiver Arbeit führte der musterbasierte Lernansatz dazu, dass Watson Jeopardy! spielen konnte – zumindest gut genug, um IBM-Mitarbeiter zu schlagen. Bald kannte die Maschine jede Jeopardy! -Frage der Vergangenheit, den gesamten Text von Wikipedia, ein komplettes Wörterbuch und sogar das vollständige Urban Dictionary mit Slang-Ausdrücken. Slang zu beherrschen kann allerdings tückisch sein, wie eine amüsante Begebenheit zeigt. Als IBM Watson zum ersten Mal vorführte, betätigte die Maschine den Summer und platzte heraus „Fuck You“. Für das Team war die öffentliche Beleidigung peinlich, denn sie war ein eklatantes Beispiel dafür, wie sehr Watson danebenliegen konnte.

Wie so viele Innovatoren, die mit einem schwierigen Problem zu kämpfen haben, tappte auch das IBM-Team immer wieder in die Bauernfalle, zu wiederholen, was früher gut funktioniert hatte: „Jedes Mal, wenn wir in eine Sackgasse gerieten oder vor einem Hindernis standen, gingen wir fast ganz bis zum Kern dessen zurück, was wir aus den Zeiten der festen Programmierung kannten“, erklärte mir Gold. „Wir sagten immer, ‚Okay, wir schreiben einfach eine Regel dafür‘.“ Das gesamte Team konnte sehen, dass es Fortschritte gab, doch oft waren die Mitglieder versucht, sich als Abkürzung weitere Regeln auszudenken. Genau diese Falle aber hätten sie laut Gold umgehen sollen: „Wenn eine Situation nicht genau so auftritt, wie man sie sich vorstellt, werden Regeln nicht sehr gut funktionieren.“

Das Team „musste sich vollständig von der Vorstellung verabschieden, mit alten Regeln arbeiten zu können“, erklärte Gold weiter. Dabei wurde mir klar, dass IBM in der Praxis etwas tat, das stark einem meiner liebsten Mantras ähnelt: Regeln brechen. Nichts hält Unternehmen stärker von erfolgreichen Innovationen ab, als just die Regeln, die eingeführt wurden, um den Status Quo zu schützen.

Nach sieben weiteren Jahren des Absorbierens von Wissen und Lernens von Mustern war Watson bereit für den großen Auftritt. In einem TV-Match trat die Maschine gegen die früheren Jeopardy! - Champions Brad Rutter und Ken Jennings an, dessen 74-Spiele-Siegesserie noch immer unübertroffen war.8 Watsons fast sofortiger Zugriff auf Millionen Seiten mit Inhalten machte ihn zu einem ausgesprochen schnellen Alleswisser. Jennings gewann 24.000 Dollar, Rutter 21.600 Dollar – doch der Computer ließ beide mit 77.147 Dollar weit hinter sich. „Ich persönlich begrüße unsere neuen Computer-Herrscher“, schrieb Jennings in seiner letzten Jeopardy! -Antwort demütig.

Wie zuvor der Deeper-Blue-Wettkampf sorgte das Spektakel für weltweite Aufmerksamkeit und neu erwachendes Interesse der Kunden an IBM. Was aber konnte das Unternehmen noch tun, außer Schachgroßmeister und Jeopardy!-Champions zu besiegen?

BESCHLEUNIGUNGSRUNDE 3: VON SCHACHSPIEL ZU EINER BESSEREN WELT

Was fängt man mit einer Maschine an, die Jeopardy! gewinnen kann? „Bis wir tatsächlich auf Jeopardy! kamen, hatten wir keine Ahnung, was die konkreten kommerziellen Anwendungsmöglichkeiten sein würden“, erzählte mir Gold. Hunderte von möglichen Wegen boten sich an, doch jeder erschien etwas bemüht. Das Team führte sich die größten Stärken von Watson vor Augen: Verarbeiten großer Mengen an Informationen, Sprache verstehen und Lernen. Das brachte IBM auf den Gesundheitsbereich. Vielleicht konnte Watson Krankheiten diagnostizieren oder bei der Suche nach Therapiemöglichkeiten helfen. Das Problem dabei war, dass Gesundheit noch weitaus komplizierter ist als Jeopardy! . „Es ist, wie wenn man sagt, ‚So, jetzt habe ich meinen Führerschein, also fahre ich nächstes Jahr in der Formel 1 mit‘. Es ist bestimmt toll, das zu versuchen, aber es ist auch wirklich schwierig“, erklärte Gold.

Als das Team jedoch erfuhr, dass jede fünfte medizinische Diagnose falsch oder unvollständig ist, waren seine Mitglieder motiviert. Statt das Gedächtnis von Watson mit unzähligen Trivialitäten und Weltwissen zu füttern, schütteten sie jetzt medizinische Studien, Fakten und Patientenakten hinein. Stellen Sie sich vor, es gäbe einen Arzt, der fast das gesamte Wissen über Medizin im Kopf hat – jede Kombination von Symptomen zusammen mit jeder Kombination von Familiengeschichte, Risikofaktoren und möglichen Diagnosen.

Heute wird Watson in ausgewählten Krankenhäusern bereits eingesetzt – noch nicht als Arzt, aber als Diagnosemaschine. Wie IBM berichtet, folgen im Memorial Sloan Kettering Cancer Center in New York 90 Prozent der Krankenschwestern seinen Ratschlägen; dabei vereinen sie ihr menschliches Urteilsvermögen mit der Präzision und Effizienz einer Maschine.9 Weiter oben habe ich ein Beispiel dafür genannt, wie Watson sich auch im Finanzbereich nützlich macht – indem er Müttern und Vätern hilft, Studiensparkonten für ihre Kinder einzurichten. Erinnern Sie sich noch an Julie? Das Szenario und die Technologie sind real. IBM hat bereits Partnerschaften mit mehreren Banken geschlossen, darunter RBC Financial, um den geschäftlichen Wert von computergestützter Finanzplanung zu belegen.

Watson ist ein Beleg für die Macht von Mustern. Anfangs ging IBM davon aus, dass jede Watson-Version speziell auf die jeweilige Anwendung ausgelegt sein müsste. Wie Gold erklärt, kommt das Unternehmen aber zunehmend zu der Erkenntnis, dass die eigene Chance noch viel breiter ist: „Wie wir feststellen, sind die Interaktionen zwischen verschiedenen Organisationen und Personen gar nicht so unterschiedlich.

Wenn man einen Rechtsanwalt mit einem Arzt vergleicht, könnte man sagen, es handele sich um unterschiedliche Muster. Aber was macht ein Rechtsanwalt? Er wertet das geltende Recht aus. Er recherchiert Präzedenzfälle, untersucht die Fakten des Falls und die Aussagen von Zeugen. Das klingt ziemlich nach dem, was auch Ärzte machen. Die Psychologie ist anders, aber das Muster ist dasselbe.“

An Golds Worten lässt sich erkennen: Die Idee hinter Watson ist auch die Idee dieses Buches. Von Mode über Technologie bis zur Finanzwelt haben Muster das Potenzial, eine Abkürzung zum persönlichem Erfolg zu weisen.

UNTERMUSTER VON BESCHLEUNIGUNG

PERFEKTION Ein perfektes Produkt zu entwickeln ist komplizierter und teurer als ein nur hervorragendes. Die meisten Unternehmen reagieren darauf, indem sie einen Kompromiss zwischen Qualität und Preis anstreben. Allerdings kann sich auch Perfektion auszahlen. So gab es in den letzten Jahrzehnten bei der Kleidung für Wettschwimmen nur bescheidene Fortschritte. Im Vorfeld der Olympischen Spiele 2008 aber entschied sich Speedo für eine radikal beschleunigte Strategie. In einer Partnerschaft mit der NASA entwickelte das Unternehmen den ultimativen Schwimmanzug. Das Ergebnis dieser ungewöhnlichen Kooperation war der LZR, ein mit Ultraschall verschweißter, leichter Ganzkörperanzug aus einem futuristischen Material. Er war technisch so weit voraus, dass Sportler, die ihn trugen, innerhalb eines Monats nach seinem Marktstart 13 neue Weltrekorde schwammen. Bei Olympia 2008 waren 98 Prozent aller Medaillengewinner damit ausgestattet, und von den 25 Olympia-Rekorden entfielen 23 auf Schwimmer im LZR. Der Super-Schwimmanzug wurde anschließend für Olympiaden verboten, doch sein unglaublicher Erfolg wirkte auf die gesamte Marke Speedo zurück. 10

POSITIONIERUNG AN DER SPITZE Viele Unternehmen versuchen, eine Hochleistungsversion eines Produkts anzubieten, um die Kunden mit der Zeit zu dieser teureren Alternative zu treiben. In der Autoindustrie zum Beispiel erreicht das Modell mit der höchsten Leistung oft Kultstatus. Viele Kunden kaufen zwar zunächst ein Einstiegsmodell, doch ein großer Anteil von ihnen greift später zu einem Produkt mit höherer Gewinnmarge. Diese „Anlock“-Strategie war in vielen Branchen ausgesprochen erfolgreich – zum Beispiel auch beim Chip-Geschäft von Intel. In den 1990er Jahren verlangten die Kunden dringend mehr Geschwindigkeit, also investierte Intel massiv in Technologie, um sicherzustellen, dass es immer die schnellsten Chips hatte; anschließend warb das Unternehmen damit, „den neuesten Stand der Technik“ zu beherrschen. Das wiederum führte dazu, dass Kunden unbedingt einen Computer mit dem Etikett „Intel inside“ wollten, und durch diese Vorliebe konnte Intel deutlich höhere Preise verlangen als der Konkurrent AMD. Die Folge? Intel blieb Marktführer, obwohl die Verbraucher fast nie die schnellsten verfügbaren Chips kauften.

FUNKTIONEN ÜBERBETONEN Wählen Sie eine Funktion oder eine Eigenschaft aus, bei der Ihr Unternehmen, Ihr Produkt oder Ihre Marke am besten sein kann, und lenken Sie dann die Aufmerksamkeit auf diesen Punkt. Blendtec zum Beispiel hat einen leistungsfähigen Mixer im Angebot. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, schuf das Unternehmen die YouTube-Serie „Will It Blend“ (Kann man das mixen?). Jede Woche kommt dafür etwas, das von sich reden macht, also etwa das neueste iPhone oder andere Konsumprodukte, in seinen Küchenmixer, der fast Industriestärke erreicht. Diese Darstellung ist zugegebenermaßen dramatisch – die feingemahlenen Produkte sind der sichtbare Beweis dafür, dass der Blendtec ein bemerkenswerter Mixer ist. Im ersten Jahr mit dem YouTube-Kanal versechsfachte sich der Blendtec-Umsatz, die Videos wurden bis Ende 2013 rund 230 Millionen Mal angesehen.

NEUARTIGE LÖSUNGEN Mit neuartigen Lösungen können Innovatoren auch in ansonsten langweiligen Branchen Leidenschaft und Aufregung erwecken. So galten Staubsauger als öde, bis James Dyson ihre Funktionsweise neu überdachte. Frustriert über die verstopften Saugerbeutel bei sich zuhause, überlegte er sich eine Alternative. Er erinnerte sich an den Besuch einer Windmühle. Die Windwirbel hatten dort winzige Zyklone entstehen lassen, die Holzschnitzel auf dem Boden zu einem sauberen Haufen in der Mitte des Raums zusammenfegten. Dyson fragte sich, ob sich das Wirbelsturm-Prinzip auch für Staubsauger nutzen ließe. Also machte er sich daran, diese Idee auszuarbeiten und baute 5127 Prototypen, bevor er einen hatte, mit dem sich perfekt ein ähnlicher Effekt erreichen ließ. 1991 brachte er eine beschleunigte Version des Dyson-Saugers heraus, der bald den Preis der International Design Fair gewann und zum Weltstandard für leistungsfähige, gut aussehende Highend-Staubsauger werden sollte.

ZUSAMMENFASSUNG: BESCHLEUNIGUNG

Beschleunigung ist einfach und schwierig zugleich. Natürlich ist es für uns nichts Ungewöhnliches, im Wettbewerb anzutreten, indem wir etwas größer, schneller oder besser machen. Entscheidend aber ist, für diese Beschleunigung die richtigen Aspekte auszuwählen.

ZUM MERKEN

1. DAS BESONDERE HERAUSSTELLEN Um eine Idee zu beschleunigen, betonen Sie das Merkmal, das die Leute am besten finden – und verbessern sie es dann noch weiter. So ist auch Will Dean mit Tough Mudder vorgegangen: Er nahm das Gefühl der Befriedigung nach einer qualvollen Ausdauerübung und sorgte dafür, dass es noch intensiver wurde.

2. ABSTAND ZUR KONKURRENZ ERZEUGEN. Um aufzufallen ist es entscheidend, als eindeutig anders wahrgenommen zu werden. Für Will Dean bedeutete das, die Idee der Befriedigung zu beschleunigen, indem er ein Rennen voller extremer Gefahren entwickelte – von Feuer bis zu Elektroschocks.

3. MAN KANN AUCH ETWAS KLEINES BESCHLEUNIGEN Sie müssen nicht unbedingt etwas so Aufwendiges wie Tough Mudder entwickeln. Finden Sie einfach eine Idee oder Ihre Inspiration und bringen Sie sie mit einem Produkt oder einer Dienstleistung, die exakt ein Kundenbedürfnis erfüllt, auf die nächste Stufe.

4. NEHMEN SIE EINE IDEE ODER EMOTION UND BETONEN SIESIE Beim Laufen fühlte sich Nicole DeBoom eigentlich hübsch und feminin, aber ihre Kleidung störte diesen Eindruck. Also konzentrierte sie sich auf diesen Aspekt und entwarf einen Laufrock, der ihr dabei half, sich beim Sport deutlich weiblicher zu fühlen.

5. ENORME HERAUSFORDERUNGEN ANGEHEN Herausforderungen können zu herausragenden Leistungen inspirieren. Mit Deep Blue und Deeper Blue forderte IBM sich selbst heraus, eine Maschine zu entwickeln, die im Schach auf höchstem Niveau gewinnen kann. Bei Watson lautete die Aufgabe dann, eine Maschine zu schaffen, die besser denken kann als Menschen und bei Jeopardy! gewinnt. Jetzt verspricht diese Technologie ein neues Zeitalter der beschleunigten künstlichen Intelligenz für Medizin, Wirtschaft und Wissenschaft. Und IBM selbst macht damit mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz pro Jahr.

ZUSAMMENFASSUNG DER MUSTER VON CHANCEN

Anhand interessanter Erfolgsgeschichten konnten Sie bislang erfahren, wie Nerds, Ex-Häftlinge, Modefreaks und geborene Unternehmer die sechs Muster von Chancen genutzt haben, um mit eigenen Produkten und Dienstleistungen den Durchbruch zu schaffen. Im nächsten Abschnitt werden wir uns näher damit beschäftigen, wie Sie diese Muster konkret anwenden und in Ihrer Branche zum Funktionieren bringen können.

DIE SECHS MUSTER

1. KONVERGENZ – Kombinieren von bislang nicht zusammenhängenden Produkten und Dienstleistungen.

2. DIVERGENZ – Abweichen vom Mainstream (um Status zu signalisieren oder Individualisierung zu erreichen).

3. ZYKLIZITÄT – Zyklen folgen, die über Generationen vorhersagbar sind oder sich in Geschichte, Mode oder Wirtschaft wiederholen.

4. UMLENKUNG – Verschieben, Umwidmen oder Umpositionieren eines Konzepts

5. REDUKTION – Vereinfachung, Spezialisierung oder Mikro-Targeting einer Idee

6. BESCHLEUNIGUNG – Identifizieren und konsequenter Ausbau eines entscheidenden Aspekts

1) Bureau of Transportation Statistics, http://www.rita.dot.gov/bts/publications/pocket_guide_to_transportation/2013/environmental_sustainability/figure_05_04

2) John Branch, „Playing with Fire, Barbed Wire and Beer”, New York Times, 28. April 2010, http://www.nytimes.com/2010/04/29/sports/29mudder.html?pagewanted=all&_r=0

3) Werbematerial zur Tough-Guy-Veranstaltung am 26. Januar 2014, Website von Tough Guy, abgerufen am 11. Mai 2013, https://eventdesq.imgstg.com/index.cfm?fuseaction=main&EventDesqID=1702&OrgID=2107

4) Tim Donelly, „Zooming from Zero to $70 Million in 2 Years”, Inc. , 29. März 2012

5) Scott Keneally, „Playing Dirty“, Outside, 22. Oktober 2012, http://www.outsideonline.com/outdoor-adventure/multisport/Playing-Dirty-November-2012.html?page=1

6) Mario Schulzke, „Nicole DeBoom—Owner of Skirt Sports”“ Idea Mensch, 9. Oktober 2012, http://ideamensch.com/nicole-deboom

7) Garry Kasparov, „IBM Owes Mankind a Rematch”, Time, 26. Mai 1997

8) „Jeopardy! and IBM Announce Charities to Benefit from Watson Competition”, IBM-Website, 13. Januar 2011, http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/33373.wss

9) Bruce Upbin, „IBM’s Watson Gets Its First Piece of Business in Healthcare”, Forbes, 8. Februar 2013, http://www.forbes.com/sites/bruceupbin/2013/02/08/ibms-watson-gets-itsfirst-piece-of-business-in-healthcare

10) Record Breaking Benefit, NASA, http://www.nasa.gov/offices/oct/home/tech_record_breaking.html#.UquJLeIg_70

TEIL 3

FANGEN

KAPITEL 11

DAS JAGDGEBIET

Nachdem Sie jetzt Ihren inneren Jäger aufgeweckt und sich mit dem Wissen über die Chancenmuster bewaffnet haben, sind Sie besser darauf vorbereitet, diese Chancen für bessere Ideen schneller zu entdecken und zu nutzen.

Als Erstes müssen Sie dazu Ihr Blickfeld verengen. Wenn Sie das beherrschen, können Sie Chancen ins Visier nehmen, die gerade groß genug sind, um profitabel zu sein – aber noch nicht so groß, dass auch Ihre Konkurrenten sie schon erkennen. Zunächst müssen Sie also lernen, wie Sie das Feld, auf dem Sie nach etwas suchen, intelligent eingrenzen. Die folgende Abbildung zeigt, wie das möglich ist:

DAS BLICKFELD ENGER MACHEN

1. NICHT ZU GROSS Die meisten Menschen ersticken schier vor Medienberichten über Megatrends wie Öko, soziale Medien und den Aufstieg von China. Um etwas Lukratives zu finden, müssen Sie sich tiefer in kleinere, weniger offensichtliche Chancen eingraben, die zu Ihren Vorteilen und Talenten passen.

2. NICHT ZU KLEIN Mit dem Wort Trend wird häufig schon das bezeichnet, was auf Twitter oder Google gerade besonders gefragt ist. Diese kleinen Wellen können faszinierend sein, doch meist stehen sie nur kurz im Rampenlicht. Sie sind deshalb nicht bedeutend genug für einen lang anhaltenden Wettbewerbsvorteil.

3. NICHT, WAS SIE KENNEN Wenn Sie jagen, sollten Sie nicht zu viel Zeit mit den Trends und Ideen verbringen, die Sie schon entdeckt haben. Diese alten Trends werden sich Ihnen ganz von selbst aufdrängen, weil Ihr Gehirn dazu neigt, automatisch immer denselben Boden zu beackern.

DIE KRAFT EINES CLUSTERS

Der Schlüssel für das Entdecken einer guten Geschäftsidee liegt darin, einen ganzen Cluster von Chancen zu finden. Mit Cluster meine ich eine Ansammlung von Produkten, Dienstleistungen oder Konzepten, die auf einer ähnlichen Idee beruhen. Solche Cluster sind bedeutsam, weil sie Verbraucherinteresse für etwas viel Breiteres als nur ein Einzelprodukt erkennen lassen. Wenn Sie einen guten Cluster gefunden haben, bedeutet das erhebliches Interesse von Kunden oder eine Chance, die sich mit unterschiedlichen Produkten nutzen lässt.

Auf dem Getränkemarkt zum Beispiel hat es in den letzten Jahrzehnten dramatische Veränderungen gegeben, wie sich im Rückblick leicht sehen lässt. Als divergenter Innovator baute Red Bull hier wie erwähnt eine herausragende Lifestyle-Marke mit Abenteuer-Geschmack auf. Das Unternehmen nahm Koffein, den wichtigsten Wirkstoff in Kaffeebohnen, und machte daraus mit großem Geschick eine besondere Erfahrung. Erst volle 15 Jahre nach dem Start von Red Bull stieg auch Monster Energy in dieses Geschäft ein und hat sich seitdem bei Umsatz und Image als knapper Zweiter etabliert. Rockstar Energy, gestartet 2002, ist ein weiterer Anbieter, der in den USA signifikante Marktanteile gewinnen konnte (ungefähr 10 Prozent).

Erstaunlicherweise beobachteten die großen Softdrink-Konzerne den neuen Markt der Energy-Drinks lange nur von der Seitenlinie. Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre konzentrierten sich diese dominierenden Unternehmen auf Getränke ohne Koffein, so dass sie das nächste große Koffein-Muster verpassten. Natürlich gab es auch reichlich Chancen mit Kaffeespezialitäten, doch das größere neue Territorium – und der Cluster – entstand durch ganz neue Verwendungen von Kaffee. Das Unternehmen Living Essentials aus dem US-Bundesstaat Indiana erkannte dieses Muster. Seine Mini-Flaschen mit „5-Hour ENERGY“ verkleinerten die ohnehin schon kleinen Red-Bull-Dosen weiter auf eine Menge an Inhalt, die mit einem Schluck konsumiert werden kann. Damit nahm Living Essentials eine Beschleunigung von Red Bull vor, die sich auch im Werbeslogan „In Sekunden trinken, in Minuten spüren“ widerspiegelt. Ähnlich entwickelten auch Gu Energy Labs aus Berkeley, Kalifornien und andere Anbieter Möglichkeiten, Koffein zusammen mit Kohlehydraten und Zucker rasch zu sich zu nehmen – in diesem Fall über winzige Gel-Päckchen. Heute gibt es zahllose Snacks, die aussehen wie Süßigkeiten, dem Körper aber vor allem Koffein zuführen sollen – von Kapseln bis zu Kartoffelchips. Zusammen zeigen diese Produkte einen Chancen-Cluster, den wir bei Trend Hunter als „allgegenwärtiges Koffein“ bezeichnen.

Im Jahr 2011 erkannte eine Gruppe von langjährigen Kollegen aus der Lebensmittelindustrie diese Chance und beschloss, sie mit einem Start-up namens Awake zu nutzen. Vor dem Hintergrund des Trends zum allgegenwärtigen Koffein konzentrierten sie sich darauf, den Wachmacher in Schokoriegeln unterzubringen. In weniger als zwei Jahren entstand so eine Reihe von unterschiedlichen Koffein-Süßigkeiten, die schnell Aufmerksamkeit in den Medien gewannen. „Wir konnten an vielen Beispielen sehen, dass die Leute etwas Koffeinhaltiges wollten, das kein Kaffee war, und uns fiel auf, dass es sich bei vielen dieser Leute um Teenager handelte“, erzählte mir Matt Schnarr, einer der Awake-Gründer. Bis 2014 hatte das Unternehmen eine breite Produktpalette entwickelt, die in 20.000 kleinen Läden und 1300 Uni-Kiosken zu haben war. Dazu noch einmal Schnarr: „Wenn man eine echte Erkenntnis hat und nicht nur eine einzelne kleine Idee, kann man auf dieser Grundlage etwas Größeres aufbauen.“

Das Awake-Team versuchte nicht etwa, einen weiteren Energy-Drink auf den Markt zu bringen. Stattdessen beobachteten seine Mitglieder, wie die Welle an Koffeinprodukten jenseits von Kaffee zu einem Tsunami heranwuchs und gingen mit einem neuen Konzept an den Start, das die Dynamik eines sehr interessanten Clusters nutzte.

Wie Sie im Verlauf dieses Kapitels noch erfahren werden, bieten sich derartige Chancen in allen möglichen Branchen.

LASST UNS EIN UNTERNEHMEN GRÜNDEN

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine viel versprechende Geschäftsidee gefunden, die Sie realisieren wollen. Vielleicht wollen Sie Produkte oder Dienstleistungen in Eigenregie entwickeln, vielleicht wollen Sie Ihre Idee in einem großen Unternehmen unterbringen. Sie würden sie gern im Einzelhandel sehen, aber Ihr Budget ist bescheiden. Stellen Sie sich weiter vor, dass Ihr Geschäftspartner einen Pop-Up-Store vorschlägt. Weil Sie sich keinen dauerhaften Laden leisten können, erscheint Ihnen die Idee brillant. Doch wenn es daran geht, das Pop-Up-Konzept konkret zu planen und umzusetzen, sind Sie verwirrt.

Der Grund: Es gibt so viele Möglichkeiten, dass man leicht den Überblick verlieren kann.

Bevor Sie jetzt den nächsten Abschnitt lesen, nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit, um über Ihr Pop-Up-Projekt nachzudenken und es sich vorzustellen. Wo soll es angesiedelt sein? Was wollen Sie verkaufen? Wie würde der Ort aussehen und sich anfühlen?

Der Sinn hinter diesem Gedankenspiel ist, dass es unsere natürlichen Einschränkungen erkennen lässt: Wenn wir spontan versuchen, uns eine Innovation auszudenken, beruhen unsere ersten Ideen immer auf Bauchgefühl und oberflächlichem Wissen. Dadurch sind diese ersten Ideen oft zu weitgehend oder zu allgemein, als dass sie wirklich nützlich sein könnten. Die Übung mit dem Pop-Up-Shop wird Ihnen dabei helfen, zu verstehen, wie Trendspotting und Cluster-Bildung dabei helfen können, eine Idee weiterzuentwickeln, so dass sie interessanter und fokussierter wird.

Und so funktioniert es. Ob ich Cadbury dabei helfe, einen neuen Schokoladentyp zu entwickeln, oder für Microsoft über die Zukunft des Softwareriesen nachdenke – fast immer folgen meine Trendspotting-Workshops den folgenden vielfach bewährten Schritten:

SCHRITT 1: DEN JÄGER AUFWECKEN. Denken Sie noch einmal daran, was ich über das Thema „Jäger oder Bauer“ geschrieben habe, und darüber, wie wichtig es ist, sich vom eigenen Bauchgefühl zu lösen. Um eine bemerkenswerte neue Idee zu finden brauchen Sie eine neue Art zu denken. Für viele Innovatoren ist es dabei hilfreich, außerhalb ihrer eigenen Branche nach Inspiration zu suchen. Ein überraschend gutes Beispiel dafür fand ich in meinem Interview mit Marco Morosini, einem der wichtigsten Designer bei Ferrari. Erwartet hatte ich, von ihm zu hören, dass er neue Ideen sucht, indem er jede Automesse besucht, jeden Motorsport verfolgt und genau darauf achtet, wie Hobby-Rennfahrer ihre Autos tunen. Stattdessen aber erzählte er mir, dass er die Hälfte seiner Arbeitszeit mit dem Entwerfen von Frauenmode verbringt. Ferrari ist eine der größten Macho-Marken der Welt – und trotzdem glaubt Morosini, dass er nur dann frisch und inspiriert bleiben kann, wenn er viele unterschiedliche Gebiete erkundet. „Man muss offener sein für all die Möglichkeiten, die sein könnten“, sagte er mir.

SCHRITT 2: EIN JAGDGEBIET DEFINIEREN. Für den Anfang bietet es sich an, aktiv nach allen ähnlichen Ideen zu jagen, die es auf Ihrem Markt schon gibt. Wenn Sie diese Innovationen kennen, können sie die nötige Inspiration für eine Idee liefern, die das Beste von allem vereint, was es bisher gegeben hat. Finden können Sie all die Ideen mit Hilfe von Recherchen im Internet, Reisen, Gesprächen oder dem Lesen von Büchern, Zeitschriften und den Fachpublikationen in Ihrer Branche. Und natürlich haben wir auch Trend Hunter gezielt so strukturiert, dass es eine gute Quelle der Inspiration sein kann. Gehen Sie gern unsere kostenlose Datenbank mit 250.000 Ideen durch – Sie werden sehen, dass Ihr Geist dadurch für eine ganze Reihe von Möglichkeiten offen wird.

Bitte beachten Sie, dass jedes der folgenden auf Trends basierenden Beispiele real ist. Wenn Sie mehr über die einzelnen Ideen erfahren wollen, besuchen Sie bitte die Seite BetterandFaster.com/popups.

ERSTE IDEENSAMMLUNG: POP-UP-SHOPS

Pop-Up-Partybusse
Square Enix holte das Videospiel „Final Fantasy” mit zu Spielhallen umgebauten Schulbussen in die Realität.

Modeläden zum Falten
Das Geschäft 24 Issey Miyake ließe sich leicht zusammenfalten und an einem anderen Ort neu aufbauen.

Virtuelle Supermärkte in der U-Bahn
Homeplus zeigte Plakate mit Bildern von Lebensmitteln, die sich per Smartphone bestellen lassen.

Kunst im Freien
Die Openhouse Gallery war eine Pop-Up-Ausstellung, die Kunst in einem städtischen Park zeigte

Galerie als Pop-Up
Der für Schwarzkopf eingerichtete Lightbox Shop war eine von Karl Lagerfeld gestaltete Galerie für Kunst und Mode.

Plakate als Büchereien
In der Billboard Library können Kunden Bücher leihen, indem sie schlicht ihren QR-Code auf einem Plakat einscannen.

Bank mit Kaffee
ING hat eine schnelle mobile Kaffee-Bar entwickelt, in der auch Bankdienstleistungen angeboten wurden.

Pop-Up-Rollschuhbahn
UNIQLO sorgte mit einer Pop-Up-Rollschuhbahn für Aufmerksamkeit.

Pop-Up-Abendessen
Für das „Diner en Blanc“ in New York kamen 1.000 weiß gekleidete Menschen zusammen.

Mobiles Kino mit Pedalantrieb
Cycle-In Cinema ist ein spontanes Freiluft-Kino, bei dem der Strom von Fahrrädern kommt.

Kurze Riesen-Pop-Ups
Das Pop-Up Cube von Electrolux sah aus wie ein riesiges französisches Schloss.

Sportgeschäft im Container
Mit einem Pop-Up-Shop konnte Puma rechtzeitig zur Fußball-WM mehr Verkaufsfläche schaffen.

SCHRITT 3: DAS UMFELD NACH RELATIV ÄHNLICHEN IDEEN ABSUCHEN. Erweitern Sie jetzt Ihr Blickfeld. Berücksichtigen Sie in diesem Schritt auch solche Konzepte, die keine bloßen Varianten von dem sind, was Sie selbst Vorhaben, aber immer noch ähnlich genug, um als Inspiration dienen zu können. Statt also nur ganze Geschäfte zu beobachten, könnten Sie auch Innovationen bei In-Store-Verkaufsflächen, die Kunst der richtigen Schaufenstergestaltung und besondere neue Verkaufsautomaten im Auge behalten. Diese intelligenten Ansätze sind offensichtlich keine Pop-Up-Shops, aber auch sie haben das Ziel, die Aufmerksamkeit von Einkäufern zu erregen – und zwar oft mit Tricks, die sich vielleicht auch für Ihr Vorhaben eignen würden. Indem Sie auch auf das nähere Umfeld Ihrer eigenen geschäftlichen Herausforderung achten, können Sie den mentalen Sprung zu neuen Chancen schaffen. Nehmen wir als Beispiele die folgenden Ideen:

RELATIV ÄHNLICHE IDEEN: IN-STORE-INNOVATION, BESONDERE SCHAUFENSTER, VERKAUFSAUTOMATEN

Science-Fiction-Einkaufszentren
Das Einkaufszentrum L'atoll Angers ist ganz von der Zukunft inspiriert.

Optische Illusionen
Für seine Flaggschiff-Filiale in Chicago erzeugte Burberry die Illusion von Unendlichkeit.

Anzeigen mit Sensorik
Interaktive Plakatwände reagieren auf Bewegungen der Beobachter.

Verkauf mit Gesichtserkennung
Der Verkaufsautomat von Sanden stellt das angezeigte Angebot auf der Grundlage Ihres Gesichts zusammen.

Pyjama-Partys im Möbelhaus
Mit überraschendem Spaß und Verwöhnaktionen fanden Ikea-Übernachtungspartys virale Verbreitung.

Gescannte Produkt-Lieferungen
Die PGMobile-Lastwagen von Walmart und P&G bieten bequemes Einkaufen und kurze Wege.

3D-Einkaufswände
Die virtuelle Schuh-Wand adiVerse bereitet Kunden das ultimative Einkaufserlebnis.

Verkaufsautomaten zum Tauschen
Bei Swap-O-Matic können Nutzer ein Produkt gegen ein anderes eintauschen.

Modeläden mit Kino
Die Boutique „Roma Etolie“ von Louis Vitton verfügt über einen eigenen Kinosaal.

Süßigkeiten zum Tauschen
Der Verkaufsautomat BEV Twitter tauscht Hashtags gegen Eistee.

Interaktive digitale Ausstellungsräume
Die Audi City ermöglicht Besuchern ein virtuelles Einkaufserlebnis.

Handel mit Augmented Reality
Airwalk hat einen unsichtbaren Laden an einem realen Standort geschaffen, der nur mit Smartphone zu sehen ist.

SCHRITT 4: DIE EIGENEN GRENZEN ERWEITERN. Suchen Sie als Nächstes nach weniger ähnlichen Ideen in Zusammenhängen, die mit Ihrer konkreten Herausforderung wenig zu tun haben. Die meisten großen Innovatoren beziehen ihre Inspiration aus sehr unterschiedlichen Quellen. Beim Gespräch mit Mark Southern, dem Direktor für Produktinnovationen bei Hilton Worldwide, erfuhr ich, dass eine der größten Inspirationsquellen für die Hotelkette die NASA ist. Inspirierend war laut Southern zum Beispiel die Verwendung von austauschbaren Teilen – beim Space Shuttle sorgt dieses Konzept dafür, dass zur Reparatur von wichtigen Systemen auch Teile von weniger kritischen genutzt werden können. Nach diesem Prinzip hat Hilton Besteck, Teller, Hausgeräte und andere Teile in seinen 4.000 Häusern standardisiert. ConnectedDrive von BMW wiederum war inspiriert von Videospielen, und der neue Reebok-Schuh Shox bezog seine Inspiration von der Federung im Auto. Blicken Sie also über Ihren eigenen Markt hinaus und lassen Sie sich von den folgenden weit hergeholten Beispielen inspirieren.

WENIGER ÄHNLICH: IDEEN AUSSERHALB IHRES EIGENEN MARKTES

Simuliertes Anprobieren
Mit der virtuellen Umkleidekabine von Tobi.com können Sie Kleidung zuhause anprobieren.

Kneipen mit Selbstbedienung
Im Thirsty Bear können sich die Gäste ihr Bier selbst zapfen.

Bilderbuch-Fotos
Mac Cosmetics und Hello Kitty haben für ihre Werbung Alice im Wunderland nachgestellt.

Ad-hoc-Spielplätze
Überraschend errichtete Parks machen die Stadt schöner und schaffen Platz zum Spielen.

FIFA-Straßenpartys
Während der Fußball-Weltmeisterschaft machte Adidas aus einem Parkplatz eine Bar

Interaktive Umkleidekabine
Mit der Telefon-App Converse Sampler können Sie jedes verfügbare Paar Schuhe anprobieren

Öko-Bulli als fahrendes Zelt
Alte VW-Busse werden umweltfreundlich umgebaut und bekommen ein aufklappbares Zeltdach.

Wellness-Busse
Clean Earth Design hat ein mobiles Spa mit komplettem Wellness-Angebot geschaffen.

Kreatives Kritzeln in Bars
In der Londoner Doodle Bar dürfen Gäste überall hinmalen, vom Boden bis zur Decke.

Kleidung per Abonnement
Bei Le Tote können Kunden für 49 Dollar pro Monat ihre gesamte Kleidung mieten.

Interaktive Schaufensterpuppen
TeamLabHanger hat elektronische Mannequins entwickelt, die auf Gesten reagieren.

Mode-Lastwagen
Henry Holland hat aus einem Eiswagen einen fahrenden Modeladen gemacht.

Inzwischen hatten Sie Gelegenheit, ein paar recht unterschiedliche Ideen kennenzulernen. Jetzt wäre es vielleicht verführerisch, sich zu sagen, „Das war’s“, und davon auszugehen, dass Sie für Ihre nächste Idee bestens informiert sind. Aber erst folgt noch ein weiterer Schritt: Um wirklich erfolgreich zu sein, müssen Sie sich darin üben, unterschiedliche Arten von Mustern und Clustern zu sehen.

SCHRITT 5: GEFUNDENES SAMMELN UND SORTIEREN. Sie und Ihr Team müssen die spannendsten und inspirierendsten Ideen vor Augen haben und miteinander vergleichen können. Sie könnten also jede davon auf einen Klebezettel schreiben und Ihre Sammlung an der Wand aufhängen, illustriert mit Fotos oder Zeichnungen. Oder Sie nehmen den traditionelleren Weg und halten Ihre Erkenntnisse mit PowerPoint, Keynote oder Excel fest. Entscheidend ist, zu sammeln, zu zeigen und dann nach Mustern zu suchen.

SCHRITT 6: DIE ERSTEN CLUSTER WIEDER VERWERFEN. Das menschliche Gehirn ist – leider – hervorragend darin, Trends und Muster zu finden, indem es Abkürzungen nimmt oder Stereotypen, Klischees und Vorurteilen zum Opfer fällt. Wir versuchen, unsere mentale Belastung zu verringern, indem wir uns auf das beziehen, was wir schon einmal gesehen haben und von dem wir wissen, dass es funktioniert. Um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie stark diese Neigung ist, denken Sie kurz an die Linien in der Mitte einer Straße, die Zusammenstöße mit entgegenkommenden Fahrzeugen verhindern sollen. Auf ähnliche Leitlinien verlassen wir uns auch in unserem täglichen Leben. Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht: Den Großteil des Tages über verbringen wir auf Autopilot. Genau das ist der Grund dafür, warum wir zu einer Tür gehen und sie öffnen können, ohne darüber nachzudenken – wir müssen die Tür nicht erst untersuchen und herausfinden, wie sie sich öffnen lässt.

All diese Automatismen sind auf der einen Seite unverzichtbar. Wenn es jedoch um Innovationen geht, werden sie weniger hilfreich. Wenn das roboterhafte Denken auch Ihre Suche nach neuen Ideen beherrscht, kann es Sie ausbremsen. Um sich davon zu befreien, müssen Sie Ihre erste Idee oft einfach verwerfen.

So werden Sie vielleicht ein Cluster von ähnlichen Ideen entdecken, wenn Sie die Beispiele oben durchgehen. Ihr nächster Impuls könnte dann sein, in Ihren Verkaufsbemühungen einer dieser Ideen nachzueifern. Doch es gibt einen Haken dabei: Wenn eine Idee schon populär genug ist, um zu einem großen Geschäft zu werden, ist sie wahrscheinlich auch relativ offensichtlich – vielleicht sogar so offensichtlich, dass nichts Besonderes mehr daran ist. Was also könnten Sie tun, um die Idee in einen neuen Rahmen zu stellen? Oder sollten Sie lieber etwas ganz Anderes probieren? Mit Hilfe von Mustern können Sie neue Chancen entwickeln oder entdecken.

SCHRITT 7: MIT HILFE DER SECHS MUSTER NEUE CLUSTER BILDEN. Wenn Sie sich dieselbe Sammlung von Ideen noch einmal ansehen und darin nach anderen Clustern und Ideen suchen, dürften Ihnen konkretere Muster auffallen:

• LADEN IM LADEN (Reduktion) – Läden in anderen Läden mögen ein sehr einfaches Konzept sein. Der Shop-in-Shop-Ansatz ist günstig und schnell umzusetzen und gibt Ihnen die Möglichkeit, die Aufmerksamkeit der Kunden auf das Neue an Ihrer Idee zu lenken – im direkten Vergleich zu den bekannteren Angeboten des gastgebenden Geschäfts. Bei dieser Taktik werden Ihre Produkte also explizit gegenüber allem anderen links und rechts davon herausgestellt. Sie konzentriert die Aufmerksamkeit.

• PLAKAT-GESCHÄFTE (Umlenkung) – Unter den oben genannten Beispielen waren auch ein Supermarkt auf U-Bahn-Plakaten, in dem Pendler unterwegs einkaufen können, ein Lastwagen mit Produkten zum Scannen, die dann nach Hause geliefert werden, und ein Plakat, das als Verzeichnis von Büchern zum Herunterladen dient. All das zieht Aufmerksamkeit auf sich. Die Plakat-Bibliothek macht aus einem Plakat einen direkten Verkaufskanal. Dieses Konzept ist nicht nur interessant und überraschend, sondern obendrein extrem gut skalierbar: Wenn Ihr Plakat-Geschäft in dieser Woche abhebt, können Sie im nächsten Monat mit zehn weiteren Plakaten expandieren und bis Ende des Jahres mit hundert.

• VIRTUAL-REALITY-LÄDEN (Beschleunigung) – Interaktive Schaufenster, Sportschuhgeschäfte mit Augmented Reality, interaktive Umkleidekabinen und virtuelle Schaufensterpuppen haben etwas gemeinsam: Jedes dieser Konzepte beschleunigt einen Aspekt von Augmented Reality, um bei einer Neueröffnung futuristisch und aufregend zu wirken.

• NOSTALGISCHE FLUCHT (Zyklizität) – Die Bilderbuch-Fotoserie, Pop-Up-Rollschuhbahnen, ad-hoc-Spielplätze und Mode-Lastwagen im Retro-Design sind sämtlich Beispiele für das Ausspielen der Nostalgie-Karte. Indem sie sich auf unsere Vergangenheit beziehen, schaffen sie eine tiefe emotionale Verbindung. Interessanterweise war nichts davon besonders teuer zu realisieren. Das zeigt, wie wirkungsvoll eine gut kalkulierte Gestaltung sein kann.

• ANTI-LÄDEN (Divergenz) – Manche Unternehmen sind erfolgreich, weil sie unsere Mainstream-Überzeugungen in Frage stellen, indem sie bewusst Service, Optionen oder Traditionen weglassen. Weil das so heftig gegen unsere Erwartungen verstößt, findet ein bestimmtes Kundensegment solche Angebote oft reizvoll. Nehmen wir die Bar mit Selbstbedienung (Weglassen der Bedienung), das Bekleidungsabonnement (Weglassen von Wahlmöglichkeiten) oder das pedalbetriebene Kino (Weglassen der Kino-Tradition des passiven Sitzens): All diese Angebote beziehen Energie aus dem frechen Infragestellen von Traditionen.

• GRUPPENERLEBNISSE (Konvergenz) – Die Pop-Up-Fußballparty, Pop-Up-Abendessen und der Pop-Up-Partybus zeigen sämtlich, welch immense Kraft einmalige Massenveranstaltungen haben können. In ihnen laufen verschiedene andere Ideen und Ereignisse zusammen, die bereits Aufmerksamkeit bekommen. Dabei kommt ihnen zugute, dass sie ideal dafür geeignet sind, einen Strom an weiteren Ideen aus dem Umfeld anzuziehen.

• DOPPEL-GESCHÄFT (Konvergenz) – Viele der vorgestellten Ideen haben eine doppelt so hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, weil sie mehrere Geschäfte miteinander vereinen. Beispiele sind die Kombinationen aus Kunstgalerie und Modegeschäft, aus Café und Bank oder aus Kino und Kleiderladen. Solche Crossover-Angebote mit doppeltem Inhalt geben Kunden mehr Gründe, einmal hereinzuschauen. Und sie bieten etwas Ungewöhnliches zum Erzählen, was deutlich wahrscheinlicher macht, dass sie auffallen werden.

• DIE LETZTE HERAUSFORDERUNG – Jetzt ist die Zeit zum Zerstören gekommen. Werfen Sie Ihr erstes Konzept weg, wählen Sie eines der oben genannten Cluster und investieren Sie etwas Zeit, um noch einmal über Ihr Vorhaben nachzudenken. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird Ihr zweiter Versuch neue Ideen nutzen und spannender und fokussierter ausfallen als der erste.

Letztlich geht es immer darum, ein Cluster zu finden. Mit dieser Orientierung fällt es leichter, Ideen zu ersinnen, Prototypen für neue Konzepte zu entwickeln und zu Erkenntnissen mit besseren Erfolgschancen zu kommen, die auf mehr beruhen als reinem Bauchgefühl: Stattdessen nutzen Sie die Kraft eines dahinter liegenden Musters.

KAPITEL 12

EIN BLICK AUF EINZELNE BRANCHEN

Um Menschen dabei zu helfen, bedeutende Änderungen anzugehen, reicht es nach meiner Erfahrung oft aus, ihnen ein Bild von dem zu vermitteln, was sein könnte. Allerdings muss ich meist auch auf die Risiken der Untätigkeit verweisen. Wenn Menschen sich vorstellen sollen, wie sich die Welt entwickeln könnte, sind sie oft ganz begeistert von der fernen Zukunft und träumen davon, was in einem Jahrzehnt oder noch später möglich sein könnte. Wenn es jedoch um kurzfristigere Geschäftsentscheidungen geht, sind die Zukunftsfantasien schnell verschwunden. Hier finden es die meisten Leute bequemer, davon auszugehen, dass sich nicht allzu viel ändern wird – nicht nur im Job, sondern auch in der Beziehung oder in allen anderen Bereichen. Selbst wenn es möglich ist, bestimmte Aspekte der Zukunft einer Branche vorherzusagen, wird das Ausmaß des kommenden Wandels häufig noch unterschätzt.

Um uns klarzumachen, wie schnell es zu einschneidenden Veränderungen kommen kann, hilft ein Blick in die Vergangenheit. Vergleichen wir also einmal die Erfahrung eines Kinobesuchs im Jahr 2000 und im Jahr 2010.

Fangen wir bei den Produktionsfirmen an. Wenn Sie 2010 bei Warner Brothers gearbeitet hätten, hätten Sie sich gewiss für die nähere Zukunft der Kinounterhaltung interessiert. Ihnen wäre aufgefallen, dass die Leute Filme zunehmend aus dem Internet laden. Möglicherweise aber hätten Sie diesen Trend schnell wieder abgetan, weil es bei traditionellen Filmvorführungen im Kino immer noch neue Einnahmerekorde gab – die Kinokasse hätte also Ihren Status Quo definiert. In Bezug auf die in weiter Ferne liegende Zukunft wiederum hätten sie vielleicht Tagträume von besserem 3D, mehr Interaktivität, virtueller Realität und Personalisierung gehabt. Diese Ideen allerdings hätten so weit hergeholt geklungen, dass es schwierig geworden wäre, andere davon zu überzeugen, dass man sich dringend darauf vorbereiten sollte. Dies gilt umso mehr, als das damalige kinozentrierte Geschäftsmodell für Filme ja noch zu funktionieren schien.

Wie also hätten Sie Ihr Unternehmen trotzdem auf die Zukunft vorbereiten können? Ein guter Ausgangspunkt wäre gewesen, die Veränderungen zu untersuchen, die bereits hinter Ihnen lagen. Sie hätten sich ins Jahr 2000 zurückversetzen und einen Abend mit Freunden vorstellen können. Um im ersten Jahr des neuen Jahrtausends den passenden Film zu finden, hätten Sie wahrscheinlich einen Stapel Zeitungen durchgeblättert. Vielleicht hätten Sie sich für X-Men entschieden, dann aber festgestellt, dass die Zeitungen schon ein paar Tage alt waren, so dass Sie die Anfangszeiten anders herausfinden müssten – mit dem Telefon! Wenn Sie damals schon ein Mobiltelefon gehabt hätten, hätte das nicht viel geholfen. Im Jahr 2000 gab es noch kaum Smartphones und die Online-Informationen über Kinoprogramme waren spärlich. Sie hätten also buchstäblich beim Kino anrufen und sich geduldig all die automatischen Ansagen anhören müssen, bevor Sie die korrekte Zeit erfahren hätten. Als Nächstes hätten Sie Ihre Freunde angerufen, um auch denen die Zeit mitzuteilen. Viele hätten wahrscheinlich kein Mobiltelefon gehabt, also hätten Sie Nachrichten auf ihren Anrufbeantwortern hinterlassen. Schließlich wären Sie dann ins Auto gesprungen und zum Kino gefahren. Weil wir uns noch in der Zeit vor der weiten Verbreitung von GPS befinden, hätten Sie den Weg selbst kennen müssen – es mag sich merkwürdig anhören, aber damals benutzten nur wenige Menschen regelmäßig gedruckte Karten. Wenn Sie endlich angekommen wären, hätten Sie vielleicht enttäuscht festgestellt, dass Ihr Film schon ausverkauft ist. Dann wäre es Zeit für Plan B gewesen – vielleicht einen Besuch im nächsten Einkaufszentrum, um ein Paar Sneakers zu kaufen und eine Kleinigkeit zu Essen.

Im darauf folgenden Jahrzehnt veränderte sich alles, was mit solchen Vorbereitungen zum Ausgehen zu tun hat.

Wenn Sie mit denselben Freunden im Jahr 2010 einen Film hätten sehen wollen, hätten Sie sich vielleicht für The Social Network über die Gründung von Facebook entschieden. Natürlich hätten Sie den Film auch zuhause ansehen können, um etwas Geld zu sparen. Aber wenn Sie Ihre Freunde IRL („In Real Life“ – im echten Leben) treffen wollten, hätten Sie sie per E-Mail, SMS oder über Facebook selbst kontaktieren können. Während Sie auf die Antwort gewartet hätten, hätten Sie Ihr Smartphone herausgeholt und sich etwas über den Film informiert. Mit Ihrer bevorzugten Film-App hätten Sie vielleicht den Trailer von The Social Network und die Bewertungen anderer Kinogänger angesehen (und bevor Sie damit fertig gewesen wären, hätten Ihre Freunde schon mit fröhlichen Smileys geantwortet). Dann hätten Sie Tickets im Voraus buchen und das Kino mit Hilfe von GPS leicht finden können. Wenn Sie sich für den Vorverkauf entschieden hätten, hätten Sie Ihre Karte schon reserviert gehabt – sie hätten weder in der Schlange warten noch Angst haben müssen, nur noch einen furchtbaren Platz zu bekommen. Die dadurch frei gewordenen Minuten hätten Sie noch sinnvoll nutzen können – zum Beispiel, indem Sie die nächste Starbucks-Filiale oder Shopping-Möglichkeit suchen, alles natürlich vom Smartphone aus.

Die größte Änderung in den letzten Jahren aber bestand vielleicht darin, dass der Film ab 2010 auch ganz wegfallen konnte. Medienkonsumenten verbrachten schließlich immer mehr Zeit mit Internet-Videos, Websurfen und Videospielen, Teenager wandten für Internet-Surfen bereits deutlich mehr Zeit auf als für traditionelles Fernsehen. Online-Videos aller Formen und Größen verzeichneten explosives Wachstum, und Millionen von Webseiten hatten begonnen, jede Nische der filminteressierten Öffentlichkeit zu bedienen. Die Einnahmen mit Videospielen stiegen rapide und überholten bald die Umsätze an der Kinokasse. Zum Vergleich: Der Filmhit X-Men brachte im Jahr 2000 am ersten Wochenende 54 Millionen Dollar ein und insgesamt etwa 300 Millionen Dollar. 2014 kam das Videospiel Grand Theft Auto V auf atemberaubende 800 Millionen Dollar Umsatz am ersten Verkaufstag, nach drei Tagen waren es 1 Milliarde Dollar – ein Rekord in der Unterhaltungsbranche, gegen den sich die Zahlen von X-Men bescheiden ausnehmen.1

Der Sinn hinter dem Vergleich von 2000 und 2010 ist, dass er es einfacher macht, das Tempo des künftigen Wandels zu antizipieren. Schon beim Blick zehn Jahre zurück in die Vergangenheit erscheint es heute geradezu prähistorisch, in Zeitungen nach dem Kinoprogramm zu schauen oder mit einer gedruckten Karte den richtigen Weg zu suchen. Und nicht nur das: Auch das Erlebnis eines Kinobesuchs selbst hat sich in vielerlei Hinsicht grundlegend verändert. Tatsächlich können wir bei einem einfachen Kinoabend sehen, dass Dutzende Branchen zerstört, transformiert und neu erschaffen wurden. Das Zeitalter von traditionellen Filmen, Festnetztelefonen, nicht eben smarten Mobiltelefonen, Telefonbüchern, gedruckten Zeitungen und Karten wurde abgelöst von Smartphones, Textnachrichten, Verbraucher-Kritiken, Online-Shopping und sozialen Videospielen.

2011 begannen die Strategen von Warner Brothers die richtigen Schlüsse zu ziehen und kauften die Filmbewertungsseite Rotten Tomatoes sowie die Film-App Flickster. Mit diesen Akquisitionen sicherte sich das Unternehmen ein Standbein im neu heranwachsenden Bereich der Filmauswahl-Dienste. Und noch wichtiger: Sie verschafften dem Unternehmen eine digitale Plattform mit hervorragenden langfristigen Möglichkeiten. Als Eigentümer einer wichtigen Film-App und Bewertungsseite ist Warner Brothers seitdem ideal positioniert, um neue Digitalprodukte auf den Markt zu bringen, Einfluss auf Filmentscheidungen zu nehmen und – wie manche spekulieren – eines Tages auch zu versuchen, Netflix Konkurrenz zu machen. Warner Brothers hat weitaus schneller reagiert als viele seiner Konkurrenten, hätte aber durchaus noch vorausschauender sein können. Hätte das Filmstudio selbst die oben erklärte Übung zum besseren Verstehen des schnelles Wandels gemacht, hätte es vielleicht schon Jahre zuvor eine digitale Plattform gehabt, viele Millionen gespart und hätte vor Netflix, Google und Apple versuchen können, die Kontrolle über den Markt für digitale Downloads zu übernehmen.

Eine eindeutige Lehre daraus lautet: Es wird Ihnen eher gelingen, sich selbst und andere von dramatisch schnellem Wandel zu überzeugen, wenn Sie umfassend über bedeutende Veränderungen bei der Erfahrung Ihrer Kunden nachdenken. Sich das Tempo des Wandels intern klarzumachen, ist entscheidend. Denn es sorgt dafür, dass Ihre Voraussagen nicht mehr im Status Quo verankert sind und unterstützt Ihren Plan mit einem Gefühl der Dringlichkeit.

WELCHE BRANCHEN SIE BEOBACHTEN SOLLTEN

Für einen Trendjäger ist es entscheidend, die Aufmerksamkeit auf die nächsten Jahre zu richten, denn das kann zu außerordentlichen Chancen führen. Die meisten Menschen verbringen stattdessen jedoch zu viel Zeit damit, den aktuellen Zustand ihrer Branche zu untersuchen, ohne allgemeiner über ihre zukünftigen Kunden nachzudenken. Das Beispiel des Kinobesuchs zeigt: Um größere Chancen nutzen zu können, ist es wichtig, umfassend über potenziell bedeutende Veränderungen im Leben Ihrer Kunden drei, vier, fünf oder sogar zehn Jahre in der Zukunft nachzudenken. Eine mächtige Methode, um keine Verhaltensveränderungen zu verpassen, besteht darin, sich mit mehr als nur einem Markt zu beschäftigen.

Wenn Ihnen zum Beispiel ein heißes Retro-Kleid im Stil der 1980er Jahre auffällt, kann Sie das zum Nachdenken über zyklische Chancen weit außerhalb des Modebereichs anregen. Zum Beispiel könnte das Kleid Sie dazu bringen, auf einen verwandten Trend aufmerksam zu werden – etwa darauf, dass sich Videospiel-Mode der 1980er Jahre zunehmend in sozialen Medien verbreitet. Als Nächstes stolpern Sie vielleicht zufällig über eine Anzeige für ein neues Retro-Bier, und plötzlich fällt Ihnen viel ein, was Ihr Unternehmen tun könnte, um sich die nostalgischen Gefühle für diese Zeit ebenfalls zunutze zu machen.

„Wer die Geschichte nicht kennt, ist dazu verdammt, sie zu wiederholen“, schrieb der irische Philosoph und Staatsmann Edmund Burke. An Schulen und Universitäten wird aus vielen Gründen auch Geschichte gelehrt – nicht zuletzt, um uns davon abzuhalten, müde alte Programme und politische Maßnahmen zu wiederholen, die nicht funktionieren werden. Auf den nächsten Seiten bekommen Sie eine Einführung in das Tempo des Wandels in wichtigen Branchen; die Grundlage dafür bildet ein Blick auf die Produkte und Dienstleistungen, mit denen diese Branchen historisch zu tun hatten. Jede von ihnen bedient komplexe Märkte. Denken Sie also daran, dass meine Zusammenfassungen notwendigerweise stark vereinfachend sind. Sie sind nur zur Illustration wichtiger Veränderungen gedacht, die Trend Hunter durch die Arbeit mit den bedeutendsten Innovatoren auf den unterschiedlichen Märkten verfolgt.

MODE

Mode ist seit langem ein Frühindikator für das Entstehen neuer Konsumtrends. Die Branche bewegt sich schnell, die Konkurrenz unter den Anbietern ist intensiv, und die zeitgenössische Kultur hat großen Einfluss darauf, was sich verkauft und was nicht.

Mode ist unter anderem deshalb faszinierend, weil es hier kaum Markteintrittsbarrieren gibt. Es mag Sie überraschen, aber Modedesigner genießen keinen urheberrechtlichen Schutz, weil ihre Werke, ähnlich wie Lebensmittel, Getränke oder Haushaltsprodukte, als „Standardware“ gelten. Schützen lässt sich ein Entwurf nur, wenn er als Skulptur, Illustration oder Grafik angesehen werden kann. Dadurch haben Designer im Prinzip jede Freiheit, sich gegenseitig zu kopieren (die Ausnahme: Modemarken können ihre eingetragenen Logos schützen, was Teil der Erklärung dafür ist, dass so viele Luxusmarken wie Louis Vuitton oder Chanel Produkte mit ihren Logos schmücken). Interessant daran ist, dass das allgemeine Fehlen von Schutzrechten ungehemmte Kreativität und schnelle Weiterentwicklung freigesetzt hat.

DAMALS Ungefähr zu Beginn des 21. Jahrhunderts war der Markt für Mode hoch umkämpft, doch die angebotenen Stile waren relativ ähnlich. Riesige Produktionsvolumina, große Werbekampagnen und prägende Medien führten zu einer Einschränkung der Vielfalt. Diese Gleichschaltung der Branche war nicht weiter überraschend. Noch vor wenigen Jahrzehnten sahen wir zur Hauptsendezeit alle dieselben Fernsehshows, lasen dieselben Magazine und hatten allgemein eine einheitlichere Vorstellung von der Popkultur. Teenager bezogen ihre Stil-Inspiration von immer derselben Handvoll Berühmtheiten. Dank des Internets ist diese Zeit lange vorbei. Heute ist alles hyper-individuell, von Vorbildern über Nischen-Communitys bis hin zu letztlich sogar unseren Präferenzen. Für Designer reicht es nicht mehr aus, eine perfekte Linie zu kreieren, sie mit einer riesigen Werbekampagne bekannt zu machen, in einen Katalog einzustellen und dann davon auszugehen, dass sie sich die ganze nächste Saison über gut verkauft.

HEUTE Divergenz und der Wunsch nach Personalisierung haben enorme Auswirkungen auf die Modebranche gehabt. Wie wir gesehen haben, feiern schnelle Modefirmen wie Zara und H&M enorme Erfolge, indem sie Zehntausende unterschiedlicher Produkte anbieten. Damit gilt die alte Regel des Einzelhandels nicht mehr, laut der das Angebot möglichst überschaubar sein sollte, um Größenvorteile nutzen zu können und das Lagermanagement zu erleichtern. Manche Einzelhändler haben den Wunsch nach Personalisierung sogar noch weiter getrieben, indem sie Kunden die Möglichkeit geben, Kleider oder Anzüge online selbst zu individualisieren. Auf Seiten wie Polyvore können modebegeisterte Menschen ihre eigenen Kollektionen und Outfits zusammenstellen, die dann von anderen Kunden gelobt oder kritisiert werden können. Die zunehmenden Gestaltungsmöglichkeiten für die eigene modische Identität führten zum Aufkommen der „Fashionistas“ und beliebter Communitys wie LOOKBOOK, bei denen Millionen von Modeliebhabern ihren neuesten Look zeigen und sich Inspiration von echten Menschen aus aller Welt holen. Film- und Fernsehprominente verlieren dadurch ihre zentrale Position als modische Vorbilder.

Dies führt uns zu einer Lehre, die für Innovatoren und Unternehmer gleichermaßen entscheidend ist: Mode ist mehr als nur Bekleidung.

Zunächst könnten Sie vielleicht denken, dass Mode mit Ihrem eigenen Geschäft nichts zu tun hat. Doch wie meine Kollegen bei Trend Hunter und ich im Verlauf des letzten Jahrzehnts festgestellt haben, interessieren sich inzwischen auch unsere Kunden aus sehr technischen Branchen für subtile Änderungen bei Stilen und Vorlieben. Jeder interessiert sich für Ästhetik. Zum Beispiel ist offensichtlich, dass der Technikriese Samsung gern ein modischeres Smartphone herstellen würde als Apple. Ebenso logisch ist, dass LG Electronics seinem vernetzten Kühlschrank gern mehr modischem Reiz verleihen würde. Und selbst Intel muss vorwegnehmen, wie die Mode bei drahtlosen Geräten in Zukunft aussehen wird.

IN ZUKUNFT Die Konvergenz von Modebranche und Technologie wird noch zunehmen. Das Ergebnis werden alle möglichen neuen Angebote sein, von Technik zum Anziehen bis zu interaktiven Umkleidekabinen mit Augmented Reality, in denen Kunden virtuell unterschiedliche Outfits in unterschiedlichen Umfeldern anprobieren können. Auch Innovatoren von außerhalb dieser Branche werden ihre Produkte zunehmend mit Mode vermischen. So hat GM als einer der ersten Autohersteller neue Autos bereits auf Modenschauen vorgestellt. Samsung wiederum arbeitet seit 2005 daran, neu aufkommende koreanische Modedesigner zu entdecken und einzustellen. Dadurch hat es das Unternehmen geschafft, seine Geräte deutlich schicker aussehen zu lassen, was sich als entscheidender Vorteil im Kampf gegen andere Technologiefirmen wie Apple erwiesen hat.

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

DIVERGENZ: Noch gibt es nur wenige Unternehmen, die schnelle Mode und Personalisierung wirklich beherrschen. Doch andere werden nachziehen, und als Folge davon ist eine Explosion bei Auswahl- und Individualisierungsmöglichkeiten zu erwarten. Warum sollten Sie Ihre Schuhe noch im Einkaufszentrum kaufen, wenn Sie auch online herausfinden können, welche Ihnen am besten passen, und sie dann genau in der Farbkombination und mit den Materialien bestellen können, die Ihnen am besten gefallen? Bei Kleidung ist diese Art von Personalisierung als Trend intuitiv leicht nachvollziehbar. Doch im Gefolge von Mode werden auch viele andere Märkte mehr Individualisierung ermöglichen.

KONVERGENZ: Die Konvergenz von Design, Technologie, neuen Materialien und Einkaufstrends wird viele neue Chancen entstehen lassen. Zu rechnen ist hier mit Technik zum Anziehen, Mode aus dem 3D-Drucker, Umkleidekabinen mit Augmented Reality, technisch aufgerüsteter Sportkleidung und fortschrittlicheren Materialien.

UMLENKUNG: Mit neuen Technologien wird es jedem Modeproduzenten möglich, bei wechselnden Moden schneller zu reagieren, so dass man sich damit kaum noch von der Konkurrenz abheben kann. Eine bessere Methode für das Schaffen von langfristigem Wert wird deshalb in Zukunft darin liegen, mit der Kraft einer Marke und den hinter ihr stehenden Werten zu arbeiten. Der geschicktere Einsatz von sozialen Medien und Experimente bei der Markenführung werden Unternehmen Möglichkeiten verschaffen, ihre Marken in die Richtung von Subkulturen, Werten und sozialen Anliegen umzulenken.

ZYKLIZITÄT: Natürlich wird es bei Mode auch weiterhin Retro-Trends und andere zyklische Verschiebungen geben. Achten Sie auf die Mode, und Sie werden kulturelle Entwicklungen entdecken, die auch für Ihre Branche relevant sind.

INFORMATIONSTECHNOLOGIE

Ungefähr einmal pro Jahrzehnt gibt es in der Informationstechnologie einen Wechsel an der Spitze. Nehmen wir als Beispiel eine einfache und klar abgrenzbare Branche wie die Hersteller von Computerfestplatten. Im Jahr 1980 wurde der Markt für 14-Zoll-Laufwerke dominiert von Control Data, IBM und Memorex. Nur vier Jahre später aber waren diese Anbieter sämtlich obsolet, weil Konkurrenten, angeführt von Shugart, Pionierarbeit mit 8-Zoll-Platten geleistet hatten. Allerdings wurden die Top-3 auf dem 8-Zoll-Markt nur vier Jahre später ihrerseits von den Marktführern bei 6,25 Zoll verdrängt, allen voran Seagate. Nur einer der neuen Anbieter – Connor – war dann auch fünf Jahre später noch in den Top-5, als alle nur noch 3,5-Zoll-Platten haben wollten. Und dann ließ ein Unternehmen namens Prairetek alles Bisherige hinter sich und wurde Marktführer bei 2,5 Zoll. Von außen betrachtet, erscheint diese Entwicklung zu immer kleineren Laufwerken unvermeidlich. Doch irgendwie schafften es all die zwischenzeitlichen Marktführer nicht, sich rechtzeitig darauf einzustellen.

DAMALS Im Jahr 2000 galt Informationstechnologie noch als eine einzige große Branche mit grenzenlosem Potenzial. Computerproduzenten, Hersteller von Mobiltelefonen, Software-Entwickler und Dotcom-Unternehmer wurden gern in denselben, etwas undefinierten Topf der „Nerds“ geworfen, und „Geeks“ sollten bald die Welt beherrschen. Diese Blase ist bekanntlich im Jahr 2001 geplatzt. Damals ließen sich Verbraucher noch von neuer Hardware und technischen Daten begeistern. Sie wollten schnellere Prozessoren, mehr Speicher, höhere Auflösung und so viele Funktionen wie nur möglich.

HEUTE Heute spielt Technologie unübersehbar eine wichtige Rolle im Alltag eines jeden von uns, gleichzeitig ist sie auch unverzichtbar für den Erfolg fast jedes Unternehmens geworden. Aus diesem Grund gibt es zahllose Chancen für Technologie-Konvergenz – und konkret eine Unzahl von Möglichkeiten, mobile Funktionen in Branchen zu bringen, die sich dem Wandel bislang widersetzen. Schnellere Computer, die riesige Informationsmengen – so genannte Big Data – generieren, liefern hochwertigere Informationen als Grundlage für bessere Unternehmensstrategien. Fortgeschrittene Techniken für E-Commerce und zielgenaue Anzeigen in sozialen Medien machen Entscheidungen über Werbeausgaben präziser und vorausschauender. Hardware rückt in den Hintergrund und der Fokus verschiebt sich zunehmend auf Nutzererfahrung, Design und Software. Intelligente Unternehmen stellen Millennials ein und beobachten, was sie treiben, denn die sind als erste Generation schon in einer digitalen Welt aufgewachsen, was sie besonders macht.

Wir haben gesehen, wie schnell sich Aussehen und Bedienung von Computern verändert haben – von Desktop-PCs über Laptops zu Smartphones und Tablets. In jeder dieser Kategorien zogen früher technische Spezifikationen und Rechenleistung das meiste Interesse auf sich, heute aber wartet niemand mehr auf ein schnelleres Telefon. Stattdessen sind Design, Software und das größere „Ökosystem“ an Apps um ein System herum gefragt. Wenn fast alle Smartphones immer dünner, leichter und schneller werden, bleibt als einziges Unterscheidungsmerkmal die Frage, was man alles damit anfangen kann.

IN ZUKUNFT Was also kommt als Nächstes? Wir stehen am Beginn eines Zeitalters der tragbaren und eingebetteten Technologien. Ob es Ihnen gefällt oder nicht: In fernerer Zukunft werden Millionen Menschen Technologie nutzen, um ihre Sehkraft und andere Sinne zu unterstützen und fast sofortigen Zugriff auf Informationen, Erinnerungen und Unterhaltungsmedien zu bekommen, egal wo sie sich befinden.

Das klingt übertrieben? Mag sein, aber überlegen Sie: Die ersten bionischen Augen wurden im Jahr 2002 implantiert, Experimente zu Videospielen mit Gedankensteuerung gibt es seit 2010, und 2013 hatte Google die Möglichkeiten eines Computers schon in einer Brille untergebracht. Weit verbreitete Technologie-Integration ist keine Frage des „ob“ mehr, sondern nur noch des „wann“.

Tatsächlich wird nicht alles rosig sein. Wenn Sie sich für die potenziellen Nachteile von allgegenwärtiger Technologie interessieren, müssen Sie sich nur die dritte Folge von Black Mirror ansehen, einer britischen Fernsehserie, die sich mit den Auswirkungen zukünftiger Technologien beschäftigt. In der Folge (Titel: „The Entire History of You“ – Ihre gesamte Geschichte) ist die Menschheit vollkommen abhängig von einer mit dem Internet verbundenen Datenbank, implantiert hinter dem Ohr. Mit dem System können Menschen Erinnerungen aufrufen, die Vergangenheit nochmal erleben und auf fast unbegrenzte Informationen zugreifen. Das klingt praktisch, aber was macht es aus menschlichen Beziehungen? Die Folge zeigt ein Paar, das wie eine Schallplatte in einer kaputten Rille hängengeblieben ist: Es durchlebt immer wieder seine schlimmsten Streitigkeiten und Probleme. Stellen Sie sich vor, Sie könnten stets die hässlichsten Worte Ihres Partners aufrufen oder die Szenen nochmal erleben, die am meisten Ärger und Eifersucht ausgelöst haben. Das kann nicht gut für eine Beziehung sein.

Doch zum Ausgleich für die schlechten Seiten wird auch reichlich Spannendes und Nützliches passieren. Kommende Generationen werden von stärker personalisierten Produkten und Erfahrungen geprägt sein, denn Technologie macht es möglich, rasch kleine Volumina oder sogar völlig individuelle Ware zu produzieren. Die Menschen werden 3D-Vorlagen nur für sich selbst ausdrucken, dank Bioengineering länger leben und Produkte aus Materialien nutzen, von denen man früher nicht einmal geträumt hätte. Ihre Lieblingsunternehmen werden mit Hilfe von Daten Erlebnisse und Produkte entwickeln, die genau Ihren Bedürfnissen entsprechen. Werbung wird personalisiert sein und Unterhaltung sich an mehrere Sinne richten.

Natürlich wird es auch Nachzügler geben – Unternehmen, die keine sozialen Medien nutzen, an veralteten Web-Browsern festhalten und versuchen, mit sperrigen, langsamen Computern durchzukommen. Mit der Zeit aber werden sie von den Legionen von hungrigen Unternehmen zerstört werden, die mit Crowdsourcing und Crowd-Bewertungen ganz auf Disruption ausgerichtet sind. Stellen Sie sich selbst ein paar kritische Fragen: Welche Konkurrenten haben es auf Ihren Markt abgesehen? Welche Start-ups oder Wagniskapitalfirmen steigen in Ihre Branche ein? Wie wird ein Unternehmen in zehn Jahren aussehen müssen, wenn es dominierend sein oder auch nur überleben möchte?

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

REDUKTION: Informationstechnologie hat für mehr Chancengleichheit gesorgt und Plattformen entstehen lassen, die kleinen Unternehmern neue Möglichkeiten geben. Zu diesen Plattformen zählen beispielsweise eBay, Fiverr, Kickstarter und die App-Marktplätze von Google, Apple und Amazon. All diese Sites und ihre Funktionen geben Verbrauchern die Möglichkeit, auf elegante Weise Bedürfnisse zu erfüllen.

BESCHLEUNIGUNG: Neue Technologien versetzen innovative Unternehmen in die Lage, neu zu überlegen, was Verbraucher wirklich wollen. Gleichzeitig machen sie es deutlich einfacher, eingängigere Erfahrungen zu schaffen. Innovationen bei Technologie zum Anziehen, virtueller Realität und sozialen Medien helfen Entrepreneuren dabei, ihr Geschäft neu aufzustellen.

DIVERGENZ: Die Produkte und Dienstleistungen von morgen werden deutlich handwerklicher und zielgenauer sein – dank Technologie, die mehr Personalisierung in der digitalen wie der realen Welt ermöglicht. Von individualisiertem Produktdesign bis zu Objekten aus dem 3D-Drucker: Es entstehen ganz neue Möglichkeiten, die individuellen Bedürfnisse von Menschen zu erfüllen.

EINZELHANDEL

Die Art und Weise, wie wir einkaufen, verändert sich rapide, und die Folgen davon sind in fast allen Produktkategorien zu spüren. Um die massive Transformation im Einzelhandel besser zu verstehen, ist es hilfreich, einen genaueren Blick auf den sprunghaften Übergang von langweilig beigen Einkaufszentren zu Shopping mit Hilfe von sozialen Medien und Augmented-Reality-Umkleidekabinen zu werfen.

DAMALS Ende der 1990er Jahre kaufte man Kleidung, Lebensmittel und Elektronik in Einzelhandelsgeschäften. Dominierend waren dabei die großen Ketten, die sich mit mehr Auswahl und besseren Preisen gegenseitig Konkurrenz machten. Dann aber kam der E-Commerce – und mit ihm begann der Wettbewerb bei Preisen und Auswahl erst richtig. Echte Läden mit echten Schaufenstern galten plötzlich als antiquiert und wurden als langweilige „Steine und Mörtel“ abgetan. Viele Marken sprangen unüberlegt auf den Trend auf und machten den Fehler, zu viel Energie nur in ihre Websites zu stecken.

Dann aber passierte etwas Unerwartetes: Die Dotcom-Blase platzte. Wer zu viel in Online-Projekte investiert hatte, wurde abgestraft und es begann eine neue Zeit der Vorsicht.

Und es stand noch schwereres Wetter ins Haus. 2007 brach die US-Wirtschaft ein. Einige der größten Einzelhändler mussten Insolvenz anmelden, darunter Circuit City, Linens ´n Things, KB Toys, Borders Books, Ritz Cameras und Eddie Bauer. Zahllose weitere Ketten waren zu einer Restrukturierung gezwungen. Viele Einzelhändler hielten sich mit Modernisierungen ihrer Filialen zurück und klammerten sich an einfache Einrichtungen mit wenig Aufwand. Zwar gingen einige wenige Einzelhändler mit neuen Konzepten voran, doch insgesamt war das ganze Jahrzehnt von wenig Innovation in der Branche geprägt.

Gleichzeitig begannen die sozialen Medien, Unternehmen die Kontrolle über ihr Marketing zu entreißen. Marken mussten feststellen, dass plötzlich jeder einzelne Kunde in der Lage war, Erfahrungen in ihren Filialen an die Öffentlichkeit zu tragen – gute ebenso wie schlechte. Für Öffentlichkeitsarbeiter bedeutete das eine gewaltige Chance und einen Albtraum zugleich.

HEUTE Viele Unternehmen haben mit Hochdruck Gestaltung, Technologie und Markenführung in ihren Filialen modernisiert. Damit versuchen sie, es den „Lieblingen“ gleichzutun – Unternehmen wie Starbucks, Urban Outfitters, Lululemon, Apple oder Victoria’s Secret, die sich mit besonders gelungenen realen Filialen hervorgetan haben und so unbeschadet durch die Rezession gekommen sind. Geschäfte wurden umgebaut, um die Markenerfahrung zu stärken, und große Einzelhandelsketten haben Pop-up-Shops und Shop-in-Shop-Konzepte realisiert. Viele Einkaufszentren haben ihre Lebensmittelmärkte ausgebaut und wurden ästhetisch anspruchsvoller gestaltet, um stärker wie ein eigenes Ziel als nur wie ein Ort zum Einkaufen zu wirken. Und Marken haben damit begonnen, mobiles Marketing und soziale Medien zu nutzen, um Kontakt mit den Kunden in ihren Geschäften aufzunehmen.

IN ZUKUNFT Im nächsten Jahrzehnt werden Einzelhändler mehr Zeit und Geld für Investitionen in Technologie und reale Filialen aufwenden, weil sie versuchen, tiefe kulturelle Erlebnisse für ihre Nischenkunden zu schaffen. Viele Branchengrößen sehen diesen Ansatz als die einzige Verteidigung gegen den Angriff des E-Commerce. Ihre Hoffnung liegt in einem ganzheitlicheren Konvergenzmuster. So dürfte sich Ihr Besuch im Lebensmittelladen der Zukunft durch deutlich mehr digitale Integration auszeichnen und Rezeptvorschläge passend zu Ihren persönlichen Vorlieben sowie Erlebnisse vor Ort bieten (zum Beispiel in Form von Veranstaltungen mit Köchen oder Ernährungsexperten). All das wird Ihr Interesse an gesundem Essen und Ihre Wertschätzung von Mahlzeiten als einem festlichen Anlass erhöhen. Wahrscheinlich werden Sie mehr ausprobieren, mehr kaufen und Ihr Leben angenehmer finden, weil sich Ihre tägliche Erfahrung mit Lebensmitteln verändert hat.

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

KONVERGENZ: Viele Unternehmen haben bereits begonnen, reale Filialen, Marketing-Programme und E-Commerce-Sites als Teil eines Ganzen zu betrachten. In näherer Zukunft werden unterschiedliche Arten von Konvergenz noch unzählige neue Chancen bringen, etwa bei Einkaufen mit Social-Media-Unterstützung, teils digitalen, teils realen Hybridfilialen und Augmented Reality (für digitale Umkleidekabinen und virtuelle Erlebnisse).

REDUKTION: Menschen schätzen Mühelosigkeit und Unterstützung – rechnen Sie also damit, dass das Einkaufen immer weiter vereinfacht werden wird. Von diesem Trend werden Abo-Modelle, Bezahlen ohne Geld (sondern mit einem Tweet oder einem Tauschgeschäft), Nischenverkäufe, nachträgliche Lieferung (Bestellen im Geschäft statt im Internet) und fokussierte Ladenkonzepte profitieren.

DIVERGENZ: Die Trends zu großen Warenhäusern, Online-Shopping und Größenvorteilen des vergangenen Jahrzehnts haben eine graue Landschaft von nichtssagenden Riesengeschäften entstehen lassen – und als Gegenentwurf dazu den klaren Wunsch nach etwas Besonderen geweckt. Dadurch steigt unser Appetit auf eng zugeschnittene Themen, die Bequemlichkeit von Shop-in-Shop-Konzepten, Popup-Shops, extrem guten Service, Personalisierung und „Shopping-Unterhaltung“, also Erlebnisse vor Ort, die Kunden erfreuen sollen.

RUNDFUNK UND MEDIEN

Das Internet und Mobiltechnologien haben das Kräftegleichgewicht bei Medien weg von wenigen großen Anbietern hin zu Millionen von einzelnen Content-Produzenten verschoben. Fernsehsender haben ehrgeizige Transformationsprogramme begonnen – in dem Wissen, dass sie sich „anpassen oder sterben“ müssen. Noch größere Veränderungen aber stehen in Zusammenhang mit normalen Unternehmen ins Haus: Fast alle von ihnen sind bereits selbst zu Medienanbietern geworden, die zumindest Inhalte in sozialen Medien veröffentlichen, manchmal aber auch schon eigene Blogs und Videos produzieren. Je stärker die Werbeausgaben auf Sozialmedien-Plattformen umgelenkt werden, desto stärker wird sich auch die Medienlandschaft weiter in dieser Richtung verändern.

DAMALS In den 1990er Jahren war Medienmacht noch konzentriert. Wenige große Sender teilten den Äther unter sich auf, eine Handvoll landesweiter Anbieter dominierte die Fernsehbranche, und eine Reihe von Zeitungsketten kontrollierte den Nachrichtenmarkt der USA. Die Produktion von hochwertigen Inhalten – Nachrichten, Fernsehfilme, Radio-Hörspiele sowie Artikel für Zeitungen und Zeitschriften – war kostspielig. Und auch Anzeigen in den beliebtesten Sendungen oder besten Publikationen waren so teuer, dass Unternehmen den Großteil ihres Marketingbudgets dafür einplanen mussten – Millionen Dollar pro Jahr.

HEUTE Heute lässt sich das gesamte alte System umgehen. Unternehmen und Privatpersonen können mit einem viralen Video oder einer überzeugenden Geschichte in Eigenregie extrem viel Aufmerksamkeit erregen. Die Welt hat das Modell „einer an viele“ hinter sich gelassen. Das neue Prinzip lautet „viele an viele“, und es hat schon heute Auswirkungen auf unser Leben, unseren individuellen Stil, unsere Produktentscheidungen und unser Zugehörigkeitsgefühl.

Für Fernsehsender, Print-Magazine und gedruckte Zeitungen hat dieser Wandel brutale Folgen gehabt; viele von ihnen mussten sich verkleinern oder aufgeben. Das Ergebnis: Traditionelle Medien müssen darüber nachdenken, ob ihre starren Vorstellungen von der richtigen Beitragslänge, den richtigen Videoformaten und Gehältern noch zu halten sind. Denn wie sich zeigt, haben sie mit der neuen Realität nicht mehr viel zu tun.

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten bei einer Zeitung, Zeitschrift oder einem Fernsehsender in einer mittelgroßen Stadt. In früheren Zeiten hätten diese traditionellen Medien Ihnen für eine Story mehrere tausend Dollar bezahlt. Heute aber können Millionen von Bloggern denselben Anbietern mit schnelleren Nachrichten zuvorkommen, die nur ein paar Dollar pro Stück kosten. Wenn Sie in dieser Branche arbeiten würden, würden Sie zunächst vielleicht versuchen, den Bloggern mit sauberem Journalismus Paroli zu bieten. Leider aber sind die Konsumenten von heute darauf konditioniert, für die neuesten Nachrichten immer nur zu ihrer Lieblingswebsite zu gehen. Sie sind Gewohnheitstiere, keine Richter für journalistische Qualität. Und sie schätzen Geschwindigkeit.

IN ZUKUNFT Fernsehsender werden sich vor Streaming-Diensten und Online-Medien schützen müssen, indem sie stärker immersive Erfahrungen schaffen, etwa in Form von virtueller Realität (die unser Erleben der Welt ohnehin grundlegend und vollständig verändern wird), 3D, interaktivem Fernsehen oder von den Zuschauern frei wählbaren Abenteuerstorys. Radiosender wiederum kommen durch werbefreies Internet-Radio ebenso unter Druck wie durch Hörer, die Musik zum Autofahren neuerdings lieber von ihren Telefonen abrufen; wenn sie in Zukunft noch Geld verdienen wollen, werden sie sich auf ihre lokalen Stärken konzentrieren müssen. Zeitungen haben den Wechsel ins Internet zwar inzwischen vollzogen – in den meisten Fällen aber nicht früh genug, um eine Abwanderung ihrer Anzeigenkunden zu verhindern. Um zu überleben, werden sich die verbleibenden Zeitungen vollkommen neu aufstellen müssen. Manche werden sich auf lokale Kompetenz besinnen, andere dramatisch schrumpfen, einige wenige werden den Sprung zu neuen Medienformen schaffen.

Einzelpersonen werden als Urheber von Artikeln, Podcasts und Videos immer weiter an Bedeutung gewinnen. Angesichts eines zunehmend unübersichtlichen Angebots werden zudem auch Kuratoren und Aggregatoren immer wichtiger werden. Zum Beispiel wird es immer wahrscheinlicher, dass Sie interessante Artikel über einen Facebook-Feed entdecken statt direkt auf der Website einer Zeitung.

Immer stärker wird Technologie die Art und Weise verändern, wie wir Medien erleben – mit Spielen, Interaktivität, virtueller Realität, Hologrammen, Personalisierung, 3D und der Integration von sozialen Netzen. Stellen Sie sich vor: Statt einfach ein Videospiel zu spielen oder einen Film anzusehen, können Sie Ihr eigenes 3D-Filmabenteuer wählen, personalisiert nach Ihren Vorlieben und mit Ihnen und Ihren Freunden als Hauptdarsteller. Solche neu aufkommenden Medientechnologien sind vor allem für große Produzenten interessant, weil die Hoffnung besteht, dass sie weniger anfällig für Raubkopien sind und höhere Markteintrittsbarrieren mit sich bringen.

Und zuletzt: Der interessanteste und mächtigste Faktor für die Zukunft der Medienwelt ist die Tatsache, dass wie erwähnt jedes Unternehmen der Welt zunehmend selbst zum Verlag und Fernsehsender wird. In den frühen Jahren der sozialen Medien nahmen Unternehmen über Twitter oder Facebook Kontakt zu ihren Kunden auf. Doch auf einem Markt, in dem die Konsumenten Anzeigen zunehmend wegklicken, sind eigene Inhalte die beste Möglichkeit, um weiter Einfluss auf sie auszuüben – es gibt kaum eine bessere Werbeform als überzeugende Geschichten. Genau aus diesem Grund werden Unternehmen mehr Aktivitäten bei der Auswahl und Produktion von eigenen Inhalten entfalten. Und aus demselben Grund werden einige von ihnen die Chance haben, selbst zu Medienriesen heranzuwachsen – ironischerweise indem sie Dasselbe tun, was schon klassische Medienanbieter groß gemacht hat, nämlich auf überlegene Konzepte, hervorragende Autoren und mitreißende Moderatoren setzen. Warum sollten sie noch Werbung in fremden Medien schalten, wenn sie die Medien auch selbst besitzen können? Marken wie Red Bull, Diesel und Dove haben diesen Übergang geschafft und bereits 2006 erste erfolgreiche Videos produziert, die virale Verbreitung fanden. 2007 wurde das Red Bull Media House gegründet, das der Energydrink-Hersteller als „Multiplattform-Medienunternehmen mit dem Schwerpunkt Sport, Kultur und Lifestyle“ und einem „breiten Angebot an Premium-Medienprodukten und überzeugenden Inhalten für so unterschiedliche Kanäle wie TV, mobil, digital, Audio und Print“ beschreibt.

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

KONVERGENZ: Das kommende Jahrzehnt wird eine Explosion der Medienkonvergenz bringen, weil neue Technologien und zunehmende Konkurrenz durch neue Content-Produzenten Zusammenkommen. Rechnen Sie damit, dass sich künftig mehr Marken selbst in der Medienproduktion engagieren werden (statt Geld für Werbung auszugeben). Ebenso ist mit mehr interaktiven Erlebnissen (wie Augmented Reality, virtueller Realität und der Auswahl persönlicher Abenteuer), Integration von Web und Fernsehen, Konvergenz von Videospielen und Fernsehen sowie Unterhaltung mit Einkaufsmöglichkeiten zu rechnen.

DIVERGENZ: Um in einer Welt voller Inhalte herauszustechen, werden große wie kleine Unternehmen wirklich divergente oder individuelle Angebote schaffen müssen. Dass bedeutet personalisierte Inhalte, personalisierte Werbung und unerwartete neue Erlebnisse. Live-Sender werden ihren Einsatz mit neuen Technologien und stärker immersiven Live-Experimenten erhöhen. Das gilt vor allem für Sportsendungen, bei denen Augmented Reality, Echtzeit-Statistiken, Integration von Sozialmedien-Feeds (zum Beispiel, um die Reaktion Ihrer Freunde zu sehen, die Sie beim Zuschauen beobachten) und Dreidimensionalität zu erwarten sind.

REDUKTION: Zukünftige Chancen im Rundfunk werden durch Vereinfachung und das Entwickeln von Geschäftsmodellen entstehen, die nicht von überkommenen Kostenstrukturen behindert werden.

LEBENSMITTEL

Die Art und Weise, wie wir essen und Lebensmittel einkaufen, entwickelt sich weiter. Den Ausschlag dafür geben das zunehmende Bewusstsein für Inhaltsstoffe, Gesundheit, Wellness und Internet-Feinschmeckerkultur sowie demografische Entwicklungen wie bei den Baby-Boomern, die älter werden und sich immer mehr dafür interessieren, welchen Einfluss ihr Lebensstil auf ihre Gesundheit hat.

DAMALS Cornflakes von Kellogg’s, Mac and Cheese von Kraft, Spam, Doritos und Heinz-Ketchup sind nur ein paar Beispiele für beliebte Fertigprodukte, die jahrzehntelang die Regale und Esstische von amerikanischen Haushalten dominiert haben. Diese Kultmarken haben Rezessionen überstanden und sind zum Teil der Popkultur geworden. Der Lebensmitteleinkauf bedeutete früher eine wöchentliche Fahrt zum großen Lebensmittelladen im eigenen Stadtteil, um die oben genannten und andere Markenprodukte, für die intensiv geworben wurde, zu besorgen. Frische Früchte und Gemüse standen nur selten auf dem Speiseplan.

HEUTE Unsere Ess- und Einkaufsgewohnheiten werden von unseren wachsenden Sorgen um Gesundheit und die Herkunft von Lebensmitteln sowie dem wiedererwachten Wunsch, aus Mahlzeiten mit Familie und Freunden kleine Feste zu machen, neu definiert. Fertigprodukte werden immer kritischer beäugt. Überall machen sich die Menschen mehr Gedanken über Konservierungsstoffe, Fett, Zucker und Salz (und sogar über Gluten und Milch). Treiber dieser Entwicklung sind Dokumentationen, Medienberichte und Prominente wie der britische Koch Jamie Oliver oder Michelle Obama, die gegen die Epidemie der Fettleibigkeit in den USA Stellung beziehen. Nährwert und Geschmack gewinnen gegenüber fertigen, weniger gesunden Angeboten an Bedeutung.

Viel beachtete Dokumentarfilme über Fast-Food, Überfischung und Genmanipulationen an Lebensmitteln haben ebenfalls dafür gesorgt, dass Verbraucher mehr über Ernährung nachdenken. Der Trend geht in Richtung Gesundheit und Wellness, was auf natürliche Produkte, Essen zum Wohlfühlen, alternative Ernährung und lokalen Einkauf bei vertrauenswürdigen Bauern hinausläuft. Unternehmen sehen die neuen Prioritäten ihrer Kunden und haben teils die Portionen verkleinert, die Menge „schlechter“ Zutaten verringert oder gesünderen Ersatz geschaffen. Ein Beispiel sind die „Satisfries“ von Burger King, die 40 Prozent weniger Fett enthalten als normale Pommes frites.

Parallel dazu ist eine gefeierte Feinschmeckerkultur mit vielen prominenten Köchen und einer Welle an Kochsendungen im Fernsehen entstanden. Das Internet hat Blogs über Lebensmittel populär gemacht, soziale Medien haben dafür gesorgt, dass Mahlzeiten in Restaurants und zuhause fotografiert und ins Netz gestellt werden. Dieses Zelebrieren von Essen löst Interesse an Spezialitäten, kleinen Marken und besseren Ernährungsgewohnheiten aus. In riesigen Zahlen treten die Leute Käse-Clubs oder Wein-Clubs bei und kaufen Küchenutensilien für Gourmet-Gerichte. Es gibt sogar schon Abonnements für persönliche Ernährungspläne, und Verbraucher können individualisierte Müsliriegel und andere Snacks kaufen, die genau auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind.

IN ZUKUNFT Das wichtigste Muster, das sich in den wachsenden Märkten für Lebensmittel ausnutzen lässt, ist Konvergenz. Die besten Anbieter werden sich die boomende Konvergenz von Gesundheit, Bezugsquellen und Erlebnissen zunutze machen. Viele der größten und mächtigsten Marken werden unter Druck geraten, sich schnell anzupassen, indem sie ihre Zutaten und Lieferanten neu auswählen. Doch so, wie es die frühen Computerriesen nicht geschafft haben, rechtzeitig auf die Revolution durch Personal-Computer zu reagieren oder das Potenzial des Internets zu erkennen, so werden auch die meisten Anbieter von Fertigprodukten Probleme bekommen. Der einfache Grund dafür ist, dass sie zu sehr dazu tendieren, ihren starken Markenwert zu schützen – sie sind Bauern, keine Jäger. Eine Kundin bei einem der mächtigsten Fertigprodukthersteller überhaupt sagte mir vor kurzem, ihre Marke sei hervorragend in dem, was sie als „ein Produkt definieren und optimieren“ bezeichnete. Eher schwach sei sie aber darin, die „richtigen“ neuen Produkte zu finden und sich von traditionellem Denken zu lösen.

Natürlich wird auch der Lebensmitteleinkauf deutlich vom Wachstum des Online-Marktes beeinflusst werden. Kunden werden nicht nur Lebensmittel-Abos abschließen, sie werden auch zunehmend bei Internet-Händlern einkaufen, die ihnen frische Produkte zu günstigeren Preisen direkt ins Haus liefern. Weiteres Wachstum für die Online-Lebensmittelbranche ist aufgrund von Technologie für Smart Homes zu erwarten: Sie wird uns Küchen mit Internet-Verbindung bescheren, die Rezepte vorschlagen, Tipps geben und digitales Vorratsmanagement sowie rechtzeitige Belieferung mit Nachschub organisieren. Für Lebensmittel-Liebhaber wird es sehr viel einfacher werden, die Zutaten zu bestellen, die sie in ihrem Lieblingsblog oder einer Koch-Show gesehen haben. Mit einem Klick werden sie alle Lebensmittel und Anleitungen bekommen, die sie brauchen, um ihrem liebsten Michelin-Sternekoch oder Koch-Blogger nachzueifern.

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

REDUKTION: Vereinfachung wird im Lebensmittelbereich ein sehr nützliches Muster bleiben. Zu rechnen ist mit einer explosionsartigen Zunahme von Experimenten mit Einfachheit sowie mit mehr Pop-up-Geschäften mit nur einem Produkt, Food-Trucks sowie Spezialgeschäften, die nur Saft, Joghurt, Kuchen, Schokolade und dergleichen verkaufen. Das Internet wird mehr Abo-Dienste für einzelne Leckereien und Komplettgerichte bringen – von Käse über Schokolade bis zu Wein. Außerdem werden Verbraucher „portionsweises Vergnügen“ angeboten bekommen: kleine Happen mit kalorienreicher Nahrung wie Kuchen, Burger und ähnlichem.

ZYKLIZITÄT: Wir konnten bereits sehen, wie lukrativ die Nutzung von Nostalgie für die 1960er, 1970er und 1980er in der Modebranche war. Bei Lebensmitteln dürfte sich dieser Trend fortsetzen, so dass Klassiker wie Käse-Sandwiches eine Wiederauferstehung feiern werden.

KONVERGENZ: Viele Unternehmen werden Partnerschaften für kreatives Co-Branding schließen und im Zuge der wachsenden Bedeutung von Wellness-Angeboten Verbindungen zu anderen Unternehmen schaffen.

UNTERNEHMERTUM

Unternehmerische Ambitionen finden weitere Verbreitung und verändern so die traditionelle Welt der Wirtschaft. Bei Kleinunternehmen ist die Zahl der Start-ups und anderen Neueinsteiger rapide gestiegen. Und auch in großen Unternehmen wird unternehmerisches Denken zum Mittel der Wahl für das Angehen neuer Marktchancen und die Steigerung der Anpassungsfähigkeit. Um diesen bedeutenden Wandel besser zu verstehen, lohnt es sich, genauer über ihn nachzudenken.

DAMALS Als Ende der 1960er und Anfang der 1970er Jahre die Baby-Boomer zum ersten Mal auf den Arbeitsmarkt strömten, standen viele von ihnen unter erheblichem Druck ihrer Nachkriegseltern, für sich und ihre Familien einen soliden, sicheren Job zu finden. In dieser Zeit betrieben viele amerikanische Großunternehmen eine stetige Expansion, und ein Arbeitsplatz bei einem Fortune-500-Unternehmen war ein Ehrenabzeichen, das für Stabilität und Status stand.

HEUTE Heute haben unternehmerische Ambitionen den Wunsch nach Stabilität bei einem Großunternehmen abgelöst. Von 2004 bis 2014 hat sich die Zahl der Google-Suchanfragen nach „Blue Chip“ halbiert, die nach „Entrepreneur“ dagegen stieg um 50 Prozent. Offizielle Statistiken zeigen einen enormen Anstieg bei der Zahl der Personen, die eigene kleine Unternehmen gründen. Ein Darwin’scher Ausleseprozess hat begonnen. Immer häufiger wollen Menschen Teil von etwas sein, das wächst und sich anpasst – ob ein Start-up, ein Kleinunternehmen oder ein Großkonzern, der erkannt hat, dass er sich viele der Merkmale von kleineren, flexibleren Firmen aneignen sollte.

Es ist ziemlich einfach: Wie Start-ups müssen auch etablierte Unternehmen sich konsequenter anpassen. Massenproduktion und Größenvorteile haben ihre zentrale Bedeutung verloren. Parallel dazu wirken auch mehrere demografische Trends – wie die zunehmende Zahl von arbeitenden Millennials, mehr berufstätige Frauen und Baby-Boomer, die „arbeiten bis zum Umfallen“ – in Richtung von mehr unternehmerischer Betätigung.

Die Millennials hat es schwer erwischt – in ihrer Gruppe gibt es die höchste Arbeitslosenquote nach der Ausbildung seit Jahrzehnten. Doch diese Generation ist hochgradig kreativ und extrem motiviert, Erfüllung in Beruf und Privatleben zu finden. Deshalb wird es vielleicht so kommen, dass ihr definierendes Merkmal die Neigung zum Unternehmertum sein wird. Millennials sind in einer Zeit aufgewachsen, in der reichlich Online-Communitys wie Etsy, Fiverr, eBay oder Kickstarter Gelegenheiten geschaffen haben, ein Hobby zum Geschäft zu machen. Leute in ihren Zwanzigern oder Dreißigern sehen unternehmerische Ambitionen als ganz normal an, und sie haben kein Problem damit, ihren Lebensunterhalt mit mehreren Aktivitäten zu verdienen und parallel dazu mit Geschäftsideen zu experimentieren.

Weibliche Entrepreneure stellen inzwischen eine der größten Gruppen unter den Eigentümern neuer Unternehmen. Geschlechtergleichheit hat an Aufmerksamkeit gewonnen, und mittlerweile besetzen weitaus mehr Frauen in mächtigen Positionen (die bekanntesten sind vielleicht Sheryl Sandberg von Facebook und Marissa Mayer von Yahoo). Es gibt unzählige Online-Publikationen und -Communitys, die Frauen inspirieren, ihre Ambitionen zu verfolgen. Bloggerinnen von jungen Frauen wie Elise Andrew von „I F*cking Love Science“ bis zu Mommy-Bloggerinen sind oft erfolgreicher als ihre männlichen Pendants.

Die Baby-Boomer unterdessen lehren uns, dass 60 heutzutage das neue 50 ist. Sie sind aktiv und sportlich, und sie arbeiten hart, finanzieren begeistert Start-ups und stürzen sich auf Hobby-Geschäfte und Projekte aus Leidenschaft. Interessanterweise harmonieren sie sehr gut mit Millennials. Untersuchungen zeigen, dass Baby-Boomer mit ihrem Erfahrungsschatz, ihren finanziellen Ressourcen und ihren umfassenden Netzwerken eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit mit neu gegründeten Kleinunternehmen haben als jede andere Altersgruppe.

IN ZUKUNFT Das Wegfallen von Eintrittsbarrieren wird auch weiterhin Wandel auslösen. Technologie macht es weitaus einfacher, Bedürfnisse am Markt zu identifizieren, Prototypen zu entwickeln, Finanzierungsquellen zu finden, Partnerschaften zu schließen, eine Markenpräsenz zu etablieren und Kontakt zu Kunden aufzunehmen. Die dringende Botschaft für große Unternehmen lautet, dass sie stärker unternehmerisch werden müssen, wenn sie überleben wollen. Die gute Nachricht dabei allerdings ist, dass Arbeitnehmer noch nie so gut darauf vorbereitet waren wie heute, einen solchen Wandel mitzugestalten. Dieselben Ressourcen, die es einfach machen, ein eigenes Unternehmen zu gründen, lassen sich auch nutzen, um mit neuen Produkten und Dienstleistungen zu experimentieren. Entrepreneure sollten aufmerken: Es ist heute nicht mehr zwingend erforderlich, eine große Investition zu wagen und ins kalte Wasser zu springen. Online-Werkzeuge und -Plattformen sowie die Möglichkeit, benötigte Unterstützung durch andere Teilzeit-Unternehmer zu finden, machen es möglich, in der Freizeit am eigenen Geschäft zu arbeiten und mit ihm zu experimentieren.

DIE MUSTER UND DIE CHANCEN

REDUKTION: Heute gibt es so viele Verkaufs- und Tauschplattformen, dass es einfach ist wie nie, ein kleines Unternehmen zu starten, das ein einzelnes Problem adressiert. Das bedeutet: Die Zukunft wird voller aus Leidenschaft betriebener Geschäfte und Dienste für kleinste Nischen sein.

ZYKLIZITÄT: Weil sich ein so großer Teil der unternehmerischen Aktivität in der demografischen Gruppe der Baby-Boomer abspielt, ist absehbar, dass es Chancen im Wellness-Bereich geben wird. Das Gleiche gilt für all die übrigen Aktivitäten, die Baby-Boomer gern betreiben – einschließlich Hobby-Unternehmen.

UMLENKUNG: Herausstechen werden diejenigen Start-ups und neuen Unternehmen, die eine tiefere Verbindung schaffen – wie etwa bei wohltätigem Tourismus oder Unternehmen mit sozialem Engagement. Verbraucher reagieren nicht nur auf das Produktangebot, sondern auch auf eine authentische Mission.

KURZE GEDANKEN ÜBER WEITERE BRANCHEN

Neben der Handvoll großer Branchen, die Sie durchgängig im Auge behalten sollten, gibt es viele andere, die überraschend relevant für Ihren Markt oder Ihre persönlichen Leidenschaften sein können. Die folgenden Beispiele erscheinen besonders reif für eine Fremdbestäubung und das Entstehen neuer Ideen.

AUTOMOBIL Die Autoindustrie war eine der ersten, die sich zugunsten der Jagd vom Paradigma des Ackerbaus gelöst hat. Nach der Finanzkrise 2008 waren die amerikanischen Hersteller gezwungen, nach Möglichkeiten zu jagen, auf die dramatischen Änderungen bei den Verbraucherpräferenzen zu reagieren. Zudem gab es einen neuen Mitspieler: Tesla Motors zeigte auf dramatische Weise, wie Investitionen in hervorragende Ingenieursarbeit, neue Technologie und ein neues Geschäftsmodell selbst in den kapitalintensivsten Branchen eine Disruption auslösen können. Mittlerweile experimentieren fast alle Autohersteller mit Hybridantrieben, Brennstoffzellen und Elektromotoren. Manche versuchen sich sogar an „autonomem Fahren“, bei dem die Autos Gefahren selbst erkennen und Passagiere per Autopilot sicher befördern. Das Design von Autos wird unterdessen zunehmend von Mode beeinflusst. Weil Autos unsere Persönlichkeit sowie unseren Stil und Status zeigen, werden Käufer weiterhin neue auffällige Konzepte und Retro-Modelle zu sehen bekommen, die unsere Liebe für vergangene Zeiten und klassische Automarken ansprechen (oft sind die Anleihen bei der Vergangenheit dabei so subtil, dass man sie nicht einmal bemerkt). Chancen in diesem Segment gibt es bei der Integration von Mobilgeräten, Vernetzung, fahrerlosen Autos und autonomer Sicherheit, günstigen Elektrofahrzeugen sowie Mode und Design.

FINANZEN An die Finanzindustrie würde man bei Innovationen vielleicht nicht als Erstes denken – oft wird sie als eine Branche verstanden, in der das Denken in grauen Anzügen dominiert. Ich als ein Trendspotter, der im Finanzbereich begonnen hat, bewundere jedoch ihren überlegten Umgang mit Diversifizierung, ihre hochriskanten Ideen und ihre Bereitschaft, zu zerstören, was früher einmal funktioniert hat. Was ich dagegen überhaupt nicht schätze, sind die bösartigen Mitspieler, die das System zu ihren Gunsten manipulieren und so das Vertrauen ihrer Kunden und der Öffentlichkeit auf Spiel setzen. Finanzexperten sind meist mit am besten auf zyklische Muster eingestellt. Robuste Anlagestrategien basieren oft auf divergentem Denken, und eingehendes Finanzwissen lässt sich nutzen, um das Geschäftsmodell für ein Produkt lukrativer zu gestalten. Ein Beispiel dafür ist das Modell „Freemium“, das viele Anbieter in der Videospiel-Branche nutzen (ein Basis-Produkt wird kostenlos angeboten, später soll ein kleiner Teil der Nutzer kostenpflichtige Premium-Versionen kaufen): Sie werden vielleicht überrascht sein, zu erfahren, dass es sich die Art und Weise zunutze macht, wie Menschen kurzfristige finanzielle Entscheidungen treffen. Ähnlich beruht auch der Erfolg von Abonnement- Diensten auf unserer Neigung, bei Finanzfragen vorsichtig zu sein: Wir sagen im ersten Monat Ja, und zögern später damit, Nein zu sagen, weil wir die alte Entscheidung schon getroffen haben. Und schließlich kann der Wunsch nach „Portfoliomanagement“ (die Überlegung, dass eine Produktlinie eher erfolgreich sein wird, wenn sie unterschiedliche Risikoprofile vereint) die Erklärung dafür sein, dass ein Unternehmen vielleicht eine aggressivere Innovation in sein Angebot aufnehmen möchte. Chancen gibt es bei Social Banking, Crowd-Krediten, Geldanlage mit Spielelementen, Investitionen für die Verbreitung von Finanzwissen, automatisiertem und optimiertem Anlegen sowie der Konvergenz von Finanzprodukten.

GESUNDHEIT Baby-Boomer werden älter, Nischen-Diäten sind schwer in Mode und das Interesse an guter Ernährung nimmt immer weiter zu. Damit werden Gesundheit und Wellness in den kommenden Jahrzehnten zu den wichtigsten Themen überhaupt zählen, und bei der Konvergenz von beidem entstehen viele neue Chancen. Pharmaunternehmen interessieren sich immer stärker für präventive Gesundheit, und manche Krankenhäuser bieten Annehmlichkeiten und Dienstleistungen, die man eher in einem Hotel erwarten würde. Der Fitnessbereich steht kurz vor einer vollständigen Integration mit Technologie, was einen Boom bei Apps und Dienstleistungen für Gesundheit und Fitness bedeuten dürfte (nicht nur in Form von anziehbarer Elektronik wie Fitness-Armbändern oder vernetzter Kleidung mit Pulsmesser, sondern auch mit Videospielen, die körperliches und geistiges Wohlbefinden fördern und mehrdimensionale Erlebnisse bieten). Älter werdende Baby-Boomer werden zudem einen Nachfrageboom nach Produkten für Langlebigkeit, geistige Gesundheit und Wellness auslösen. Chancen gibt es bei präventiver Gesundheit und Wellness, digitalem Monitoring, sozialer Fitness und der Überweisung von Patienten an die richtigen Ärzte und Krankenhäuser.

ÖKO In den USA hat sich das Umweltbewusstsein langsamer entwickelt als zum Beispiel in Deutschland, wo es schon seit 1991 weit reichende Gesetze zu Verpackungsmüll und Recycling gibt. Etwa ab der Jahrtausendwende aber begannen auch Amerikaner, umweltfreundliche Produkte zu kaufen, teils auch als Statussymbol. Heute steht Umweltbewusstsein in den USA und vielen anderen westlichen Nationen kurz davor, zum Mainstream zu werden. Trotzdem leben wir in einer Zeit, in der Umweltfragen oft heiß diskutiert werden und wissenschaftliche „Fakten“ manchmal von dem abhängen, der mit ihnen argumentiert. Leider fürchten einige Experten, dass es erst zu irgendeiner Katastrophe – das Öko-Pendant eines Börsen-Crashs – kommen muss, damit ein dauerhaftes Umdenken einsetzt. Doch unabhängig davon, was der Auslöser sein wird: In Bezug auf Fortschritte beim Umweltschutz muss die ganze Welt ihren inneren Jäger erwachen lassen. Nichts tun ist hier das größte Risiko. Die nächste Öko-Katastrophe könnte eine divergente Gegenbewegung gegen Unternehmen auslösen, die sich geweigert haben, ihre Angebote umweltfreundlicher zu gestalten. Chancen gibt es bei Recycling-Produkten, „von der Wiege bis zur Bahre“-Produkten (also solchen, bei denen der gesamte Lebenszyklus berücksichtigt ist), geringeren Kohlendioxid-Emissionen, Effizienz mit Spielelementen, Bescheidenheit im Konsum und Produkten mit Anbindung an soziale Anliegen.

LUXUS Die Reichen werden immer reicher – die Ungleichheit in den USA ist heute möglicherweise größer als in den Jahren vor der Großen Depression. Dadurch wird die Nachfrage nach absurd teuren Luxusgütern von Yachten bis zu 250.000-Dollar-Autos steigen. Allerdings löst dieser Trend zunehmend auch Widerwillen aus. Viele Luxusprodukte bergen die Gefahr, damit angeberisch zu wirken, vor allem, wenn vor dem nächsten unvermeidlichen Abschwung nichts gegen die wachsende Lücke zwischen Arm und Reich unternommen wird. Bei neuen Luxusprodukten wird es wahrscheinlich weniger um Status gehen als um Personalisierung – die ist ebenso divergent wie die Kategorie Superluxus, aber weniger geeignet, Unwillen zu erregen. Chancen gibt es bei Superluxus (für das reicher werdende oberste Prozent), extremer Individualisierung und Umweltschutz mit sozial verantwortlichen Luxusprodukten.

BILDUNG Die Klassenzimmer und Hörsäle von heute schreien nach einer radikalen technischen Reformierung. Die „umgekehrte“ Wissenslücke zwischen Schülern und Lehrern war nie so breit wie heute. Kinder sind bemerkenswert geschickt darin, die neuesten Apps, Websites und Programmiersprachen zu nutzen, während ihre Lehrer weit hinterherhinken. Wenn sich jede Tatsache und jedes Datum sofort auf einem Mobiltelefon nachsehen lässt, sollte man von Kindern dann noch verlangen, etwas aus dem Gedächtnis aufsagen zu können? Oder ist es wichtiger, ihnen beizubringen, wie man auf einem Tablet rasch einen Prototypen für eine neue Idee entwirft und ihn dann auf einem 3D-Drucker ausdruckt? Sowohl die Universitäts- als auch die schulische Ausbildung brauchen eine technische Komplettüberholung und eine tiefere Integration der Grundsätze von Unternehmertum und Innovation. Doch es gibt ein enormes Problem dabei: Bildung ist eine der traditionellsten „Bauern“-Branchen überhaupt. In den meisten Institutionen gibt es fast keine Innovationen bei den Lehrmethoden, und Geld wird hauptsächlich für schicke Wohnheime, riesige Sporthallen und beeindruckende Forschungseinrichtungen ausgegeben. Vier Jahre an einem College in den USA können saftige 250.000 Dollar oder noch mehr kosten. Vor diesem Hintergrund vielleicht nicht überraschend: 2012 ist die Zahl der Neueinschreibungen an US-Colleges zum ersten Mal seit Jahrzehnten gesunken. Online-Studiengänge könnten weitere Millionen Studenten abwandern lassen. Neue Anbieter wie 2U, edX oder Coursera bieten in Partnerschaften mit traditionellen Universitäten wie der University of California in Berkeley, der Harvard University oder dem Massachusetts Institute of Technology Online-Kurse an, die ähnlich sind wie das Studieren auf dem Campus. Werden sich hybride Abschlüsse – vergeben für eine Kombination aus universitärem und Online-Lernen – als neue zeitsparende und günstigere Alternative erweisen? Werden junge Menschen wie in Europa früher ins Berufsleben einsteigen und ihre Abschlüsse in Teilzeit- oder Abendstudien erwerben? Eine ausgesprochen divergente Idee kommt in diesem Zusammenhang von Peter Thiel, einem Milliardär und Mitgründer von PayPal: Er wählt jedes Jahr 22 unternehmerische Highschool-Absolventen mit großem Potenzial aus und gibt ihnen 100.000 Dollar, wenn sie mit dem Studium noch zwei Jahre warten – um in dieser Zeit vielleicht den nächsten Durchbruch zu entwickeln. So viel jedenfalls ist sicher: Das aktuelle Bildungsmodell lässt sich nicht durchhalten, und wenn die Änderungen erst richtig beginnen, werden sie divergent sein und wahrscheinlich enorm viele Universitäten und andere Hochschulen überflüssig machen. Chancen gibt es bei Bildung mit unternehmerischen Inhalten, Lernen mit Spielelementen, Lifestyle-Ausbildung, virtuellen Klassenzimmern, technisch unterstützter Bildung und bei der Renaissance von praktischer und beruflicher Bildung.

WERBUNG UND MARKETING Auf Daten beruhende Werbung wird uns erhalten bleiben. Heute werden Anzeigen meist als lästig angesehen. Doch je mehr Werbetreibende über unsere Gewohnheiten, Standorte und Konsummuster wissen, desto eher können sie uns genau zur richtigen Zeit das richtige Produkt zum richtigen Preis präsentieren. Dazu ein mögliches Szenario: Ein Juwelier in San Francisco könnte eine Facebook-Kampagne zielgenau auf männliche Singles im Alter zwischen 23 und 28 Jahren ausrichten, die seit einigen Jahren eine Partnerin haben, aber noch nicht verlobt sind. Diese jungen Männer sind viel eher genau die richtigen Kunden für den Juwelier als andere Leute, die zufällig an Plakaten an der Straße vorbeikommen. In dem Film Minority Report waren wir von diesem Szenario nicht mehr weit entfernt – individualisierte Anzeigen erscheinen hier tatsächlich zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Außerdem wird Werbetreibenden zunehmend bewusst, dass man sich in einem mit Anzeigen übersättigten Markt am besten dadurch abheben kann, dass man erfrischend anders und einzigartig ist. Chancen bieten interaktive Werbung, personalisiertes Targeting, personalisierte Anzeigen, Probiermöglichkeiten (wir sagen dazu „Sampletizing“ – Kunden können ein Produkt testen, bevor sie es kaufen), Marken als Medien, Markengestaltung mit gesellschaftlicher Verantwortung, Transparenzkampagnen und verstärkte Bemühungen um Markenpflege.

1) Erik Kain, „’Grand Theft Auto V’ Crosses $1B in Sales, Biggest Entertainment Launch in History”, Forbes , 20. September 2013, http://www.forbes.com/sites/erikkain/2013/09/20/grand-theft-auto-v-crosses-1b-in-sales-biggest-entertainment-launch-in-history

FAZIT

Wenn Sie nur eine einzige Lehre aus diesem Buch mitnehmen möchten, dann hoffe ich, dass es diese hier sein wird: Das einzig Sichere im Leben ist Veränderung. Nur wenn Sie den Jäger in sich erwachen lassen und nach Mustern suchen, können Sie es schaffen, sich immer wieder anzupassen und inmitten der Veränderungen Erfolg zu haben. Wie wir in so vielen Bereichen gesehen haben, beginnt dieser Weg damit, die drei Bauernfallen zu erkennen, sie zu umgehen und sich dann auf eine intensive Suche nach den sechs Chancenmustern zu machen.

Für mich war das Schreiben dieses Buchs auch eine ganz persönliche Reise. Die unternehmerischen Leistungen meines Vaters waren eine enorme Quelle der Inspiration für mich. Er hat mir beigebracht, weltweit nach Ideen zu jagen und nach übersehenen Chancen zu suchen – und ich habe später eine Online-Community geschaffen, die Menschen dabei hilft, das Gleiche zu tun. Als ich dann an den letzten Kapiteln arbeitete, musste ich seinen Tod verarbeiten. So schmerzhaft das war: Ich sehe jetzt deutlicher die Verbindung zwischen meinem eigenen Ehrgeiz und dem Einfluss meines unternehmerischen Vaters, meiner hemmungslos hilfsbereiten Mutter und meiner älteren Schwester, die den Krebs besiegen konnte.

Nach all den Worten über Muster scheint es mir angemessen, auf einen wichtigen Umstand in diesem Zusammenhang hinzuweisen: Uns alle macht letztlich nur aus, wie wir auf die Muster in unserem Umfeld reagieren.

Zum Abschied möchte ich Sie also dazu drängen, noch einmal an die Meeresschildkröte vom Anfang dieses Buches zu denken. Es wird viele Gelegenheiten geben, bei denen Sie das Gefühl haben, vom klaren Kurs abgekommen zu sein, doch achten Sie dabei auf Ebbe und Flut. Behalten Sie einfach die drei folgenden Grundsätze im Kopf, und sie werden stets auf den rechten Weg zurückfinden:

Seien Sie neugierig.

Seien Sie bereit zur Zerstörung.

Seien Sie unersättlich.

ANHANG

FALLSTUDIEN

EIN RESTAURANT ERÖFFNEN IN 30 TAGEN

Haben Sie jemals davon geträumt, ein eigenes Restaurant oder eine Bar aufzumachen? Ob es so ist oder nicht – das Beispiel eignet sich gut als mentale Übung um herauszufinden, wie sich die in diesem Buch vorgestellten Muster konkret nutzen lassen. Tun Sie mir also einen Gefallen und spulen Sie Ihr Leben ein paar Jahre vor: Sie sind schon im Ruhestand, aber noch zu vital und kreativ, um ganz mit dem Arbeiten aufzuhören. Also beschließen Sie, ein Restaurant zu eröffnen. Wie würden Sie das Speisenangebot festlegen? Würden Sie Fast-Food anbieten oder eher auf feine Küche abzielen? Wie sieht es mit Getränken und Dekoration aus? Würden Sie sich ein übergreifendes Motiv überlegen? Welches wäre das?

Bevor Sie jetzt weiter lesen, nehmen Sie sich bitte einen Augenblick Zeit, um Ihre Gedanken zu sammeln und sich mit der Restaurant-Idee vertraut zu machen…

Höchstwahrscheinlich ist Ihnen gleich ein interessantes Konzept eingefallen. Aber die Erfahrung sagt mir, dass es noch besser geht. Denn wie ich bereits erwähnt habe: Ihre ersten Ideen basieren wahrscheinlich auf bloßem Bauchgefühl oder irgendwelchen Überlegungen, die Sie angestellt haben, wenn Sie in Ihren Lieblingsrestaurants gegessen haben. Die meisten Menschen treffen Entscheidungen auf der Grundlage früherer Erfahrungen. Doch das ist Ackerbau. Weil Sie schon in Hunderten Restaurants gegessen haben und der Meinung sind, dadurch ein gewisses Fachwissen angesammelt zu haben, spielt Ihnen Ihr Gehirn einen Streich: Es lässt Sie glauben, dass Sie über genügend Erfahrung und Hilfsmittel verfügen, um ein überzeugendes Restaurant-Konzept entwickeln zu können.

In der folgenden Geschichte werden Sie sehen, wie mit solider und gründlicher Jäger-Arbeit – also nicht mit Ackerbau – ein Restaurant entstehen kann, das stärker heraussticht und bessere Erfolgschancen hat.

Sang Kim ist der Sushi-König von Toronto – auch wenn man das nicht unbedingt gleich denken würde, wenn man ihn mit seiner unkonventionellen Kleidung, seinem Filzhut, seinem Strickpullover und seiner dicken Retro-Brille sieht. Zum kulinarischen Star wurde der in Korea geborene Kim, indem er dabei half, in der Innenstadt von Toronto so beliebte Sushi-Restaurants wie Ki, Blowfish und Koko Share Bar zu etablieren. Wichtig dabei ist: Er hatte früher nie wirklich ein eigenes Restaurant eröffnet – dieser Traum geriet bei ihm ins Hintertreffen, vor allem nach seinen Erfolgen als Berater und Sushi-Lehrer. Im März 2012 aber bekam er einen interessanten Anruf von einem Freund: Ein hervorragender Eck-Standort in der Baldwin Street, einer Straße voller Restaurants gleich neben der belebten Spadina Avenue in Toronto, die als eines der Zentren für feine Küche in der Stadt bekannt ist, stand frei.

Damals war Kim nicht darauf aus, ein neues Restaurant zu eröffnen. Er hatte nicht genügend Zeit dafür. Er wusste, dass es ihn mindestens ein Jahr kosten würde, sich ein Konzept auszudenken, das Menü festzulegen und einen Marketing-Plan vorzubereiten. Also sagte er höflich ab – verführt war er aber trotzdem. Der Standort war exzellent, und er versprach sich einigen Spaß davon, also kam ihm die Idee immer wieder in den Sinn.

Ob Sie ein Unternehmertyp sind oder einfach ein normaler Mensch mit guten Ideen, für den 24 Stunden nicht genug sind – Sie kennen dieses Gefühl: Sie träumen davon, ein Unternehmen zu gründen oder ein neues Produkt zu entwickeln, aber es scheint immer viele Gründe dafür zu geben, es nicht zu tun. Ob Angst oder Mangel an Zeit, Geld oder anderen Ressourcen, irgendetwas hält einen immer zurück.

Nachdem er wochenlang über kaum etwas anderes nachgedacht hatte als das potenzielle Restaurant seiner Träume, beschloss Kim, wenigstens einen Blick auf die Immobilie zu werfen. Bei der Besichtigung stellte er fest, dass sich in den Räumen vorher eine schäbige Hühnchen-Fast-Food-Filiale befunden hatte. Die Tiefkühlgeräte, Neon-Reklameschilder für Bier und billigen Möbel waren Welten entfernt von den Restaurants, die er bereits gestaltet hatte, und er konnte sich kaum vorstellen, den Ort in etwas umzubauen, das seinem Namen und Ruf gerecht wurde. Scheinbar unlösbare Probleme machten das noch schwieriger. Kim hatte keine Zeit, um ein neues Restaurant zu eröffnen, und schon gar nicht, um eines vollkommen neu aufzubauen. Die aktuelle Einrichtung passte eher für eine Bar als für ein Restaurant, und es gab einen großen, ungenutzten zweiten Gastraum. Kim erkannte, dass der Standort Potenzial für zwei unterschiedliche Restaurants hatte. Aber er war sich nicht einmal sicher, ob er auch nur eines schaffen wollte.

WIE WÜRDEN SIE VORGEHEN?

Versetzen Sie sich in Kims Lage: Würden Sie den großen Schritt wagen? Für Kim wäre die sichere Variante gewesen, weiterhin das zu tun, bei dem er bis dahin sehr gut gewesen war – andere die finanziellen Risiken tragen lassen und sie mit guter Beratung zum fast sicheren Erfolg führen. Andererseits hatte er jetzt die Chance, selbst ein Risiko einzugehen und so seinen Lebenstraum von einem eigenen Restaurant wahr zu machen. Und er war wahrscheinlich genau der richtige Mann, um herauszufinden, wie man im Handumdrehen ein Restaurant eröffnet. Statt weiter als Koch und Berater das alte Land zu beackern, entschied sich Kim am Ende tatsächlich, nach etwas Größerem und Besserem zu jagen. Im Folgenden lesen Sie, wie er dabei vorgegangen ist.

Schritt 1: Aufwachen – Unmissverständlich festlegen und Druck erzeugen

Nachdem er eine kleine Ewigkeit überlegt hatte, schlug Kim zu. Er machte sich Sorgen, dass er zu viel aufs Spiel setzte, doch wie jeder gute Jäger war er zugleich unersättlich neugierig. Zudem hatte er eine Strategie zur Risikominderung: Statt dem Aufbau des Restaurants ein ganzes Jahr seines Lebens zu widmen, wollte er sich selbst zur Eile antreiben, indem er etwas Außergewöhnliches versuchte: Er wollte zwei Restaurants am selben Standort konzipieren und eröffnen – und das alles innerhalb von nur 30 Tagen.

War das auch nur entfernt möglich? Kim war durchaus besorgt, dass er ein spektakuläres Scheitern riskierte. Doch wenn es ihm gelänge, wäre das seine bis dahin größte Leistung überhaupt gewesen. Nach einer Woche Grübeln war er von seinem eigenen Plan überzeugt. Er unterschrieb einen Mietvertrag über fünf Jahre und setzte so mehrere 100.000 Dollar aufs Spiel.

Der Druck zeigte Wirkung. Kim fing damit an, sich selbst in Frage zu stellen.

Der Freund fragte ihn begeistert, ob er schon ein Konzept im Kopf habe. Kim fand diese Frage ignorant. Bei der Entwicklung eines erfolgreichen neuen Restaurants gibt es enorm viele Aspekte zu beachten. Man kann ein solches Konzept nicht einfach fertig bestellen, und Kim hatte mehr damit vor, als nur seine bisherigen Erfahrungen fortzuschreiben. Spitzenrestaurants brauchen innovative Ideen für Speisekarte, Gestaltung und Ambiente, und all das findet sich eher mit Hilfe einer systematischen Ideenjagd als in einem kurzen Moment der Erkenntnis.

Trotzdem hatte Kim Anlass zur Sorge. Die meisten neuen Restaurants scheitern, vor allem in einer umkämpften Metropolregion wie Toronto. Manchmal macht dort in einer einzigen Woche ein ganzes Dutzend neu eröffneter Lokale wieder zu.

Um den Ball ins Rollen zu bringen, ließ Kim an seinem neuen Gebäude ein riesiges Fragezeichen anbringen, zusammen mit der Web-Adresse HowToCreateARestaurantIn30Days.com.

Damit trat der Rebell in Kim an die Öffentlichkeit und stellte seinen eigenen Wahnsinn unübersehbar zur Schau. Konnte er innerhalb von nur einem Monat ein neues Konzept entwickeln, ein auffälliges Restaurant realisieren, Personal einstellen und loslegen? Das schien unmöglich. Aber Kim versuchte es, und jeder konnte ihm dabei in seinem täglich aktualisieren Blog folgen und Kommentare abgeben. Die öffentliche Zurschaustellung brachte ihm Ideen und Unterstützung der Masse ein. Und sie half dabei, ihn motiviert und rechenschaftspflichtig zu halten.

Die Uhr tickte und Kim tat etwas Verrücktes. Er flog in seine Heimatstadt Seoul in Südkorea, um sich dort mit den neuesten Gerichten und Trends vertraut zu machen. Er jagte nach der überraschenden Eingebung.

Kim wusste, dass die meisten Restaurants scheitern, weil sich ihre Betreiber nicht die Mühe machen, ein wirklich neues Konzept zu erarbeiten. Ja, es war wahnsinnig, um die halbe Welt zu fliegen, wenn bis zur Eröffnung weniger als ein Monat Zeit verblieb. Doch Kim hielt es für seine einzige Chance.

ZUM MERKEN

1. ZUSCHLAGEN Kim wurde aktiv, indem er seinen Plan definierte und sich finanziell festlegte.

2. DRINGLICHKEIT ERZEUGEN Er legte einen engen Zeitplan fest, der sein Vorhaben noch schwieriger machte.

3. SICH ÖFFENTLICH ZUR RECHENSCHAFT ZWINGEN Indem er sein Projekt öffentlich machte, setzte Kim seinen Ruf aufs Spiel. Dadurch stieg seine Motivation und es half dabei, sein gesamtes Netzwerk zur Unterstützung zu mobilisieren.

Schritt 2: Jagen – Weltweit nach Inspirationen suchen

Kims erstes Ziel in Korea war Gangnam, der trendige, vornehme Bezirk, der durch das Hit-Video „Gangnam Style“ von Park Jae Sang (bekannt als PSY) zu globaler Berühmtheit gekommen ist. Man kann ihn sich in etwa vorstellen wie die Fifth Avenue in New York oder die High Street in London. Der unersättliche (in beiden Bedeutungen des Wortes) Kim aß sich durch die angesagtesten Lokale des Viertels und probierte pro Tag ein Dutzend Gerichte durch.

Hinterher war er das Gegenteil von überwältigt.

Die Kostproben von dem, „was aktuell angesagt ist“, brachten ihn nicht auf einen Durchbruch. Also ging Kim in andere Bezirke, um nach neuen Mustern zu suchen. Er aß exotische Tiere und seltene Fische und probierte sogar Sannakji, ein in Korea beliebtes Gericht mit lebendem Tintenfisch. Der verrückte Reiz an diesem Essen liegt darin, dass sich die Tentakeln an der Speiseröhre festhalten, was eine Atemnot auslöst, die manche Gäste vergnüglich finden.

Kim wusste, dass Erstickungsgefühle durch lebendige Tintenfische in Toronto keine Freunde finden würden. Aber er wusste auch, dass Chancen für Durchbrüche am ehesten dann zu finden sind, wenn man seinen Geist öffnet für das, was möglich wäre. So wie ich bei Capital One lernte, alle möglichen Arten von obskuren Finanzprodukten zu testen, musste Kim die gesamte Bandbreite an Essensangeboten durchprobieren.

Doch die Zeit wurde knapp, also dachte Kim zurück an die Zeit, als er sich ins Kochen verliebt hatte. Er erinnerte sich an eine Situation, bei der er umrundet von anderen Frauen in der Küche seiner Großmutter stand. Die Damen liebten gutes Essen und stritten leidenschaftlich über Zutaten, Geschmacksrichtungen und sogar die ideale Zahl von Gängen für ein Menü. Bei der Erinnerung an diese glücklichen Kindheitstage erkannte Kim, dass seine Gangnam-Abenteuer in die falsche Richtung gegangen waren. Plötzlich wurde ihm klar, dass er nicht nach dem jagen sollte, was aktuell am stärksten im Trend lag; stattdessen konnte er die Kraft von Zyklizität und Divergenz nutzen. Mit anderen Worten: Ideen für Ambiente und Motiv konnte er in seiner eigenen Vergangenheit finden und auf dieser Grundlage ein modernes neues Restaurant schaffen. In Korea war Straßenessen der alten Schule zu dieser Zeit ungeheuer populär. Mit wachsender Begeisterung stellte Kim fest, dass er bei seinem Projekt von diesem nostalgischen Reiz und der dadurch entstehenden Atmosphäre profitieren konnte. Er wollte mit mehreren Aspekten punkten, von „authentischem Kochen“ bis hin zum „Tisch des Kochs“, der an die Theken von Straßenverkäufern erinnerte. Die Erinnerung an die Küche seiner Mutter brachte ihn auf eine weitere Idee für das kleinere seiner beiden Lokale: Vielleicht konnte er mit günstigen Preisen Studenten von den nahegelegenen Kunsthochschulen in Toronto anlocken.

Immer begeisterter befragte Kim eine Reihe von koreanischen Studenten nach ihrem Lieblingsessen (erinnern wir uns an die Macht von Neugier). Als sie freudig ein Gericht namens „Duk Bok Ki“ nannten (vergleichbar mit Reis-Gnocchi mit koreanischen Beilagen), bat er sie, ihn mitzunehmen zu ihren Lieblingslokalen. Er lud sie zu jeder denkbaren Variante von Essen ein – und schon hatte er eine unglaublich motivierte Fokusgruppe. Kim selbst fand Duk Bok Ki ebenfalls interessant. Er interessierte sich aber vor allem für den nostalgischen Aspekt daran, und er wollte das Konzept noch deutlich weiter treiben: Statt nur einer Variante wollte er alle möglichen Mischungen von nostalgischen koreanischen und amerikanischen Lebensmitteln anbieten. Bei der Vorstellung, vielleicht als Erster Cheeseburger mit Bulgogi (gegrilltes, mariniertes Rindfleisch) Mac and Cheese mit Wasabi und Reiskuchen aus Kürbis anzubieten, musste er lächeln.

Als er jedoch das Flugzeug zurück nach Toronto bestieg, meldete sich die Realität zurück. Wie sollte er mit dem intensiven Wettbewerb unter den Restaurants in Toronto zurechtkommen und die oft feindseligen Restaurantkritiker der Stadt beeindrucken? Er dachte darüber nach, dass unsere Kindheit oft mit Wettkämpfen und Spielen gefüllt ist. Konnte er das mit dem beliebten Trend zu Reality-Kochshows zusammenbringen? Im Flugzeug überlegte er sich einen Wettbewerb, den er Yakitori Top Chef nennen wollte: Acht Köche sollten jeweils vier Spieße für ein spezielles Yakitori-Gericht erfinden und dabei ihre charakteristischen Geschmackstricks zeigen.

Die Regeln hätten einfacher nicht sein können: Der Koch mit den besten Verkaufszahlen durfte seine Spieße die nächsten drei Monate über auf der Speisekarte von Kim lassen. Parallel dazu versuchten sieben andere Köche, ihm die Krone zu entreißen. Die teilnehmenden Köche wurden mit einem Anteil am Gewinn und kostenloser Werbung belohnt.

Aber damit war Kims Brainstorming noch nicht beendet. In einer weiteren brillanten Konvergenz von früher und heute beschloss er, den vorderen Teil seines Restaurants zu einer Sushi-Schule zu machen. Entlang der Bar platzierte er eine lange Reihe von Tischen, an denen 20 Kursteilnehmer vor seiner digitalen Tafel sitzen konnten, einem 72 Zoll großen Bildschirm für Videos, auf dem er selbst seine wichtigsten Lektionen vorführte. Außerdem zu sehen: Kims farbenfrohe Geschichten über die Historie von Sushi. Was ihm vorschwebte, war eine immersive Retro-Erfahrung für große Gruppen, die hinter die Kulissen einer Küche blicken wollen.

Kim lehrt uns, dass es schon ausreichen kann, sich auf die eigene Vergangenheit zu besinnen, um zyklische Muster zu identifizieren. Ihre eigene Vergangenheit kann sich zwar von der Ihrer Kunden unterscheiden, doch die damit verbundenen Gefühle sind ähnlich: Behaglichkeit, Wärme und Sehnsucht. Der Vorteil von Nostalgie und Retro liegt darin, dass man darüber Jahrzehnte an Vorlieben und schönen Erinnerungen anzapfen kann. Eine schnellere Methode, von seinen Kunden geliebt zu werden, dürfte es kaum geben.

ZUM MERKEN

1. ÜBER DEN EIGENEN MARKT HINAUSBLICKEN Auf der Jagd nach Ideen nahm Kim gezielt einen Wechsel in eine andere Kultur und neue Denkmuster vor.

2. NICHT NUR AUF EINE EINZIGE JAGDMETHODE SETZEN Als Kim die gesuchte Inspiration nicht fand, reagierte er schnell. Er veränderte seinen Plan und suchte als Anregung für neue Ideen weitere Muster – insbesondere Nostalgie.

3. ÜBER DAS MÖGLICHE HINAUSBLICKEN Kim erweiterte seine Jagd über die Grenzen von dem, was möglich schien, hinaus. So beschäftigte er sich auch mit Gerichten, die in Nordamerika keine Chance gehabt hätten, weil er das volle Spektrum an Möglichkeiten erkunden wollte.

Schritt 3: Fangen – Umsetzung in die Realität

Kim hatte viele der anfänglichen Hindernisse überwunden, doch er musste immer noch hart arbeiten, um die letzten entscheidenden Schritte zu schaffen.

In der letzten Woche seiner 30-Tage-Herausforderung kamen einige der von ihm eingeladenen Köche, um ihre Beiträge für Yakitori Top Chef zu testen. Nicht weiter überraschend: Als sie feststellten, dass es noch gar keine Küche gab, waren sie etwas geschockt. Und damit nicht genug: Es mussten auch noch Wände abgerissen werden, Rohre standen aus der Wand heraus, und Kims Lizenz zum Ausschank alkoholischer Getränke war noch nicht erteilt. „Heute Morgen habe ich es kaum aus dem Bett geschafft – ich war unter einer gewaltigen Last von Müdigkeit begraben“, schrieb er in seinem Blog. „Vielleicht hat das mit der zunehmenden Welle an Eindrücken, Ideen, Gesprächen, E-Mails, Interviews und Beschwerden zu tun – all das bricht jeden Tag mit zunehmender Intensität über mich herein.“

Kim musste unbedingt eine Möglichkeit finden, sein Team aus Bauarbeitern und Lieferanten schneller in Gang zu bringen. Kritiker zweifelten daran, dass sein Restaurant rechtzeitig fertig sein würde. Erstaunlicherweise aber öffnete das Doppelrestaurant mit den Namen Yakitori und Seoul Food Company am 30. Tag tatsächlich seine Türen. Es war noch nicht alles fertig, doch das Essen schmeckte dank der Gerichte der Yakitori Top Chefs hervorragend. In den Wochen darauf bekam Kims Restaurant so viel Interesse und Aufmerksamkeit, wie sich ein Koch nur wünschen kann.

Seit den Anfängen haben inzwischen Dutzende von prominenten Köchen an Yakitori Top Chef teilgenommen. Kims Restaurants wurde von USA Today als eines der besten in Toronto ausgezeichnet, und in der Sushi-Schule haben schon mehr als 1.000 Kurse stattgefunden.

Der bemerkenswerte Erfolg von Kim ist eine Erinnerung daran, dass es darauf ankommt, zur richtigen Zeit auf die richtigen Trends zu setzen, die sich gegenseitig befruchten. Kim war so klug, sich das Chancenmuster der Zyklizität zunutze zu machen. Er lenkte Nostalgie ebenso in die richtige Bahn wie unsere Faszination für Vergnügungen, die Erinnerungen an die Vergangenheit wecken, einschließlich unserer Begeisterung für spielerischen Wettbewerb.

ZUM MERKEN

1. NUTZEN SIE ZWEIFEL ALS MOTIVATION Kims Projekt brachte ihn an den Rand der Erschöpfung. Doch die Skepsis von anderen machte ihn nur noch entschlossener, Erfolg zu haben.

2. JETZT STARTEN, SPÄTER REPARIEREN Bevor er anfing, hatte Kim erstaunlich wenige Ideen im Kopf. Doch sein entschlossenes Setzen auf Geschwindigkeit verhinderte, dass er sich von Detailfragen oder der Größe seiner Herausforderung entmutigen ließ.

3. ZUSAMMENARBEITEN Wie viele Innovatoren musste Kim über seine eigenen Erfahrungen hinausgehen. Er war mutig genug, seine Konkurrenten als Unterstützung ins Haus zu holen, was ihm sehr dabei half, die selbst definierte Herausforderung zu meistern.

WIE MAN DER WELT MEHR BILDUNG BRINGT

Taylor Conroy lebt nach dem Motto „das Normale zerstören“, nach dem wenig überraschend auch sein Blog benannt ist. Getreu diesem Mantra trägt der blonde Abenteuer-Enthusiast auf seinem Arm ein riesiges Tattoo eines Phoenix. Genau wie J. K. Rowling glaubt auch er an die Kraft der kreativen Zerstörung.

Im Alter von 20 Jahren war Conroy entschlossen, Feuerwehrmann zu werden. Doch als er diesen Traum wahr gemacht hatte, stellte er fest, dass es nicht die erhoffte Aufregung brachte, herumzusitzen und auf einen Brand zum Löschen zu warten. Mit 21 Jahren ging er den ungewöhnlichen Schritt, 10 Prozent seines Einkommens fest für wohltätige Zwecke vorzusehen. Er saß zwar noch immer auf 15.000 Dollar an Schulden für die Ausbildung, doch er hatte das Gefühl, dass es seinem Leben mehr Sinn geben würde, wenn er einen Teil seiner Einkünfte für gute Zwecke spendete. „Es dauerte nicht lange, bis ich bemerkte, dass ich es liebte, dieses Geld zu verschenken. Es fühlte sich an, als würde ich einen Beitrag leisten, als würde ich meinen Teil dazu beitragen, die Welt besser zu machen. Obwohl es nur 200 Dollar pro Monat waren“ 1, schrieb Conroy in seinem Blog.

Doch schon bald war der unersättliche junge Feuerwehrmann damit nicht mehr zufrieden. Er machte eine Ausbildung zum lizenzierten Immobilienmakler, und mit 24 Jahren war er zugelassen und arbeitete für RE/MAX im sonnigen Rentnerparadies Victoria im kanadischen Bundesstaat British Columbia.

Wie der Phoenix hatte er sich selbst neu geboren.

Rasch wurde Conroy zum Jungmakler mit dem höchsten Umsatz in Nordamerika. Immer achtete er darauf, Geld zum Spenden übrig zu behalten – er gab es einem Freund, dessen Kirche gute Verwendung dafür zu haben schien. Eines Sonntags lud ihn der Freund ein, zu einer Predigt zu kommen. Anschließend bekam er vom Pfarrer einen Umschlag mit seiner Spendenquittung. Erschrocken stellte Conroy fest, dass er schon 25.000 Dollar gespendet hatte.

Er traute seinen Augen nicht. Seine bescheidenen Sparbemühungen waren zu etwas wirklich Bedeutendem herangewachsen. Schnell wurde er süchtig nach der Aufregung des Geldverdienens – und danach, es dann für einen guten Zweck zu spenden. In den nächsten drei Jahren wurde aus seinen Immobilien-Aktivitäten ein Geschäft mit vielen Millionen Dollar Umsatz. Er kaufte ein Haus am Meer und ein schnelles Motorrad, traf sich mit schönen Frauen und wurde Dritter bei einem Bodybuilding-Wettbewerb. Er reiste in 33 Länder, surfte in Peru auf der längsten Welle der Welt, ließ sich zum Yoga-Lehrer ausbilden und rannte in Spanien mit den Bullen. Bis dahin hatte er mehrere 100.000 Dollar gespendet und immer noch viel Geld übrig. Um nach guten Einsatzmöglichkeiten dafür zu suchen, reiste er nach Kenia. Dort wollte er eine passende Organisation suchen, wieder nach Hause fliegen und dann eine Zeitlang seine Spendenschecks schicken. Er ging davon aus, dass es möglich sein würde, sein Glück zu kaufen.

Doch die fröhlichen Kinder, mit denen er sich in Kenia bald anfreundete, passten nicht zu seinen Vorstellungen von Armut in Afrika. Die Kinder waren glücklich, aber sie wussten auch nichts von dem Schmerz und den Leiden, die vor ihnen lagen. Jedes zweite der Kinder war mit HIV infiziert und würde mit hoher Wahrscheinlichkeit in den nächsten paar Jahren sterben. Vielen fehlte es an der Bildung, mit der sie sich aus der wirtschaftlichen Katastrophe hätten herausarbeiten können. Plötzlich gewann Conroys Suche nach einem geeigneten Empfänger für seine Spenden an Dringlichkeit. Inmitten der Bemühungen darum, mit seinem Geld möglichst viel zu bewirken, stieß er auf Free the Children, eine Organisation, die für je 9.000 Dollar Schulen baut. Im Verlauf von 20 Jahren kann jede dieser Schulen 1.000 Kinder aufnehmen, ihnen Lesen, Schreiben und Mathematik beibringen und nebenbei Bewusstsein für wichtige gesellschaftliche Themen wie Geschlechtergleichheit schaffen.

Sofort stellte Conroy einen Scheck für den Bau seiner ersten Schule aus. Doch nachdem sie gebaut und er wieder zu seiner Routine des Immobilienverkaufs zurückgekehrt war, dachte er noch immer intensiv an die Kinder, die er getroffen hatte. Lebensmittelläden erinnerten ihn an verschwendetes Essen, bei Schulhöfen dachte er daran, wie oft Bildung im Westen als selbstverständlich verstanden wird. Getriebener als je zuvor, war er jetzt endgültig bereit, die Welt zu verändern.

Aber wie sollte er das angehen?

WIE WÜRDEN SIE VORGEHEN?

Die nächsten eineinhalb Jahre verbrachte Conroy damit, seine Idee zu jagen. Er war zwar noch nicht sicher, was aus seinem Wunsch nach mehr Wohltätigkeit werden würde. Seine Motivation aber lag in drei Zielen:

1. DAS NORMALE ZERSTÖREN Conroy war bereit, seine aktuelle Karriere aufzugeben. Denn er wusste, dass es seine Bestimmung war, altruistisch zu sein.

2. DEN MARKT KENNENLERNEN Conroy war kein Experte für Wohltätigkeit, aber er hatte jede freie Minute damit verbracht, wohltätige Organisationen und ihre Geschäftsmodelle zu studieren, um besser zu verstehen, was in diesem Bereich funktioniert.

3. NEUE MÖGLICHKEITEN ERKUNDEN Conroy hatte nicht vor, mit einem Konzept anzutreten, das Ähnlichkeit mit bestehenden Ideen hat. Um die Inspiration dafür zu finden, musste er also auch außerhalb des Wohltätigkeitsbereichs recherchieren.

Der Jäger in ihm war bereit, sich auf Ideen zu stürzen, und Conroy machte sich auf den Weg. Er überlegte, ob er sein lukratives Geschäft behalten sollte, hatte aber weiterhin das Gefühl, seine Berufung liege in einem nachhaltigen sozialen Projekt. Wie er mir erklärte, war ihm klar, dass er eine „ökonomische Maschine für das gesellschaftlich Gute“ schaffen musste.

Sein erster Schritt bestand darin, das Terrain zu erkunden. Wie er feststellte, gab es in der Praxis der modernen Spendenbeschaffung drei dominierende Trends:

1. SPENDENVERANSTALTUNGEN Bei wohltätigen Galas, Ausstellungen, Partys, Marathons oder Golfturnieren kommen die Gäste in Kontakt mit den Anliegen der ausrichtenden Organisation. Conroy aber kamen diese Modelle verschwenderisch vor, weil die Wohltätigkeit im Hintergrund stand und die Kosten der Veranstaltung schnell außer Kontrolle geraten konnten.

2. STRASSENKAMPAGNEN Neueste Mode unter den Spendenbeschaffern war, bezahlte Mitarbeiter an belebte Straßenecken zu stellen, um Passanten mit durchaus aggressiven Verkaufsmethoden von ihrem Anliegen zu überzeugen. Dieser Ansatz kann sehr effektiv sein, aber er ist auch teuer und stößt oft auf Widerwillen.

3. SCHOCKWERBUNG Potenzielle Spender bekommen ein Bild von einem sterbenskranken Kind mit Tränen im Auge zu sehen und fühlen sich dann gezwungen, etwas zu spenden. Conroy hasste die Art und Weise, wie diese „ Schockbilder“ die gezeigten Opfer zum Werkzeug machten.

Versetzen Sie sich einen Augenblick lang in die Lage von Conroy und denken Sie darüber nach, welchem natürlichen Prozess ein Jäger in dieser Lage folgen würde. Indem er sich zunächst mit verbreiteten neuen Entwicklungen vertraut machte, konnte Conroy besser die Muster von Chancen zur Entwicklung von etwas Neuartigem ins Visier nehmen. Als Erstes überlegte er, wie wohl die wirksamste und ansteckendste Aufforderung zum Spenden aussehen würde. Rasch begeisterte er sich dabei für die einfache Idee, Wohltätigkeit in einer angenehmen gemeinsamen Erfahrung zusammen mit Freunden zu ermöglichen. „Als ich wusste, dass ich eine Schule finanzieren würde, dachte ich ‚Das ist super’, und ich wollte eine Möglichkeit schaffen, dass meine Freunde das Gleiche denken können“, erzählte er mir.

Um einen Prototypen für sein Konzept des Spendens mit Freunden zu entwickeln, startete Conroy ein Experiment, das ihn 2.500 Dollar kostete. Jedem seiner 25 engsten Freunde schickte er per Post einen 100-Dollar-Scheck. Der Vorschlag dazu: Such eine gute wohltätige Organisation aus, leg selbst noch etwas drauf, wenn du möchtest, und schreib dann auf Facebook darüber. Die meisten von Conroys Freunden steuerten 100 Dollar aus der eigenen Tasche bei, einer sogar 700 Dollar.

Dieses erste erfolgreiche Experiment bewies, dass Freunde tatsächlich gern zusammen spenden und dass Conroy aus 2500 Dollar 6000 Dollar machen konnte – fast schon genug für den Bau der nächsten Schule.

DIVERGENZMUSTER

Weil keiner der aktuellen Trends im Spendenwesen Conroy so richtig gefiel, suchte er nach einem divergenten Geschäftsmodell. Vor diesem Hintergrund entstand sein „Spendensammeln im Wettbewerb“. Daran teilnehmende Gruppen sollten eigene soziale Unternehmen gründen, so dass ihnen die Kontrolle über das Vorgehen und die damit einhergehende Befriedigung erhalten bleibt.

Als Conroy nach einer Möglichkeit suchte, einen solchen Spendenwettbewerb zu testen, lud ihn eine befreundete Lehrerin ein, es in ihrer Schule zu versuchen. Mit 1.800 Dollar Anschubfinanzierung rief Conroy 18 Klassen in einer der Grundschulen von Victoria auf, zu überlegen, was für ein Unternehmen sie mit 100 Dollar Startkapital gründen könnten. Er hoffte darauf, dass jede Klasse 500 Dollar verdienen würde, was insgesamt ausgereicht hätte, um eine Schule für 9.000 Dollar zu finanzieren. Tatsächlich machten die Klassen Geschäfte vom einfachen Muffin-Verkauf bis zu einer kleinen Seifenfabrik. Letztlich wurde das Ziel von Conroys „Early Entrepreneurs Experiment“, wie er es nannte, sogar doppelt erreicht: Das Geld reichte für zwei neue Schulen für je 9.000 Dollar – und 400 Schüler bekamen eine inspirierende Lektion über Unternehmertum und Philanthropie im echten Leben.

BESCHLEUNIGUNGSMUSTER

In seinem dritten Experiment stellte Conroy das erfolgreichste Element seines Projekts mit den Schülern ins Zentrum: den Wettbewerbsaspekt. Er fragte sich, ob etwas Ähnliches auch online funktionieren würde. Weil Konkurrenz zu Exzellenz zu führen schien, machte er sich daran, das Element des Wetteiferns um die höchste Spende zu beschleunigen. Den Lesern seines Blogs stellte er die Frage, wie man aus 1.000 Dollar 5.000 Dollar machen könnte. Demjenigen, der die beste Idee lieferte, versprach er seine Vielfliegermeilen – genug für eine Reise irgendwo nach Nord- oder Südamerika.

Die siegreiche Idee war ein neuer Dreh für das beliebte Modell, nach Spenden für Wettläufe oder Spaziergänge zu fragen: Eine Frau bat 42 Freunde, 42 Tage lang den Preis eines Latte Macchiato bei Starbucks (4,20 Dollar) zu spenden, was insgesamt 176,40 Dollar für jeden ausmachte. Zusammen mit den 1.000 Dollar Startgeld von Conroy reichte das für eine weitere 9.000-Dollar-Schule.

REDUKTIONSMUSTER

Conroy war begeistert davon, wie seine neue Strategie zum Spenden ermutigte und es leichter machte. Freunde zu bitten, etwas mehr als einen Monat lang den Gegenwert eines Bechers Kaffee zu spenden, schien großen Anklang zu finden. Das Konzept inspirierte Conroy zu einer neuen Idee. Er wusste zwar noch nicht recht, wie er dabei vorgehen sollte, doch seine Experimente hatten ihm drei wichtige Erkenntnisse gebracht:

1. FREUNDSCHAFTSSPENDEN Conroy hatte bewiesen, dass seine Strategie funktionierte, und er wollte sie weiter beschleunigen.

2. PHILANTHROPIE ALS WETTBEWERB Indem er Anerkennung und Wettbewerb in den Vordergrund stellte, konnte Conroy ein Konzept entwickeln, das sich vom Mainstream abheben und Erfolg haben würde – wie die Schulkinder bewiesen hatten.

3.VEREINFACHUNG Eine einfache und konkrete Bitte war außerordentlich erfolgreich darin gewesen, Freunde zum Spenden zu bewegen.

KONVERGENZMUSTER

Eines Tages, als er auf seinem Whiteboard Ideen skizzierte, wurde Conroy klar, dass er all die traditionellen Praktiken des Spendensammelns vergessen musste. Stattdessen entwickelte er ein Programm, in dem alle drei seiner wichtigsten Erkenntnisse zusammenliefen. Als Namen dafür wählte er Change Heroes. Seine Idee war, eine soziale Plattform zu schaffen, über die Nutzer personalisierte Videos an ihre Freunde schicken können. Stellen Sie sich vor, sie bekommen eine solche E-Mail: „Danke für die Einladung neulich. Ich habe hier eine Idee, die Dir bestimmt gefallen wird. Schau dir mal das Video an, das ich für dich gemacht habe: http://www.ChangeHeroes.com/Schu-len_von_Jeremy_und_XYZ“ (wobei XYZ natürlich für Ihren Namen steht). Die meisten Leute verschicken keine personalisierten Videos, also hätte eine solche Nachricht gute Chancen, in Ihrem überfüllten Posteingang aufzufallen. Sie würden also darauf klicken und ein individuelles Video zu sehen bekommen – und eine Möglichkeit, zu spenden.

Allerdings gab es eine technische Hürde dabei. Conroy musste eine Plattform entwickeln, mit der Nutzer problemlos 30-sekündige Einführungsvideos mit ihrer Webcam drehen und sie an 33 Freunde schicken konnten. Und er wollte, dass diese Videos automatisch mit Change- Heroes-Videos aus Kenia verbunden werden. Außerdem wollte Conroy nachverfolgen können, wann die Videos aufgerufen werden, und er wollte Kommunikationsmöglichkeiten integrieren, so dass Change-Heroes-Teilnehmer mit einem einfachen Mausklick bei ihren Freunden nachhaken können.

Also kontaktierte er den Entwickler Elton Pereira – und der war von dem Projekt so begeistert, dass er sofort einstieg. Ein paar Wochen später rief er bei Conroy an und teilte ihm mit, die Seite sei online und funktioniere. Er freue sich sehr, sie jetzt ausprobieren zu können, antwortete Conroy. „Nein, ich meine, sie funktioniert “, entgegnete Pereira, „ich habe sie schon getestet.“ Innerhalb von zwei Tagen hatte er schon genügend Geld eingesammelt, um zwei weitere Schulen zu finanzieren.

Schon wieder sollte sich Conroys Welt vollkommen verändern. Seine Jagd hatte ihn zu einer außergewöhnlichen Chance geführt, und jetzt musste er entschieden, wie er sie optimal nutzen konnte.

Conroy wurde klar, dass seine Change-Heroes-Plattform etwas Bemerkenswertes war. Eines Tages blickte er aus seinem Bürofenster auf die Skyline aus Eigentumswohnungen und Häusern, die er irgendwann vielleicht verkaufen würde. „In diesem Moment habe ich gedacht, Wie werde ich mich in einem Jahr fühlen, wenn ich bis dahin weitere 500 Immobilien verkaufe, mich aber frage, ob ich mehr hätte bewirken können? “ erzählte er mir.

Conroy berief ein Meeting mit seinen zwei Immobilien-Geschäftspartnern ein und fragte sie nach ihren Zielen für die Zukunft. Der erste Partner sagte, er wünsche sich mehr freie Zeit. Der zweite wollte die Kosten senken und mehr Geld für sich behalten. „Ich möchte mich in Vollzeit wohltätig engagieren“, sagte Conroy.

Zu seiner Überraschung waren die Partner begeistert und unterstützten ihn, und sie machten ihm ein faires Angebot für seinen Ausstieg.

Damit war Conroy zum hauptberuflichen Helden des Wandels geworden.

Im ersten Jahr sammelte Change Heroes eine Million Dollar ein und finanzierte damit 100 Schulen. Das veränderte das Leben von 100.000 Kindern. Später sprach Conroy vor den Vereinten Nationen, der Harvard University Social Enterprise Conference und der New York University. Inspiriert von seinem neuen Leben, sagte er mir: „Die Leute vergessen, wie leicht es sein kann, Neues zu lernen und neue Ideen zu finden. Aber man muss sich auch selbst etwas dazu zwingen, genau hinzusehen. Ob das Ziel ist, die Welt zu verändern oder eine neue Geschäftsidee zu finden, wir alle können viel mehr schaffen, als wir denken.“

1) Taylor Conroy, „One CRUCIAL Money-Making Activity That 99.9% of People Miss”, Destroy Normal

DANK

SAGUNGEN

SIG GUTSCHE: Es war ein schwieriges Jahr, aber ich bin froh, dass ich dich nur Wochen vor deinem Tod noch interviewt habe. Ich habe es erst verstanden, als es dich nicht mehr gab, aber jetzt weiß ich: Trend Hunter ist letztlich die digitale Fortschreibung unseres allwöchentlichen Bemühens, die Welt nach Geschäftsideen abzusuchen.

KYLA GUTSCHE: Für deinen Triumph im Angesicht schwierigster Probleme und dafür, dass du ein bemerkenswertes Unternehmen geschaffen hast, mit dem du das Leben vieler Menschen grundlegend verändert hast. Indem ich in diesem Buch deine Geschichte erzähle, möchte ich anderen mit deiner inspirierenden Art zu leben Mut machen.

SHELBY WALSH: Für all die Arten, auf die du als Head of Research und President von Trend Hunter und als meine bessere Hälfte dieses Buch, unser Unternehmen und mein Leben verbessert hast. Danke dafür, dass du „Ja“ gesagt hast, während dieses Buch entstand.

JONATHAN LITTMAN: Für die redaktionelle Arbeit an diesem Buch und seinem Aufbau. Du hast dabei geholfen, die Geschichten rund zu machen – und bist deinem Ruf gerecht geworden, indem du die Gesamtqualität des Buches exponentiell gesteigert hast.

RICK HORGAN: Dafür, dass du ein unermüdlicher geschäftsführender Redakteur bist und meine Arbeit auf die nächste Stufe gehoben hast. Deine Vision hat nicht nur diesem Buch eine neue Richtung gegeben, sondern auch meine Techniken für Keynotes verbessert und dafür gesorgt, dass ich mit persönlichen Geschichten arbeite, um meine Botschaft klarer zu machen.

TINA CONSTABLE: Für deine Begeisterung und Unterstützung als Verlegerin – vom ersten Tag an bis ganz zum Ende der Arbeit an diesem spannenden Buch!

TALIA KROHN: Für dein Engagement, redaktionelle Überarbeitungen und intelligente Unterstützung bei der Veröffentlichung dieses Buches.

JAIME NEELY: Für deine hervorragende Arbeit als Leitende Redakteurin bei Trend Hunter und die Recherchen für dieses Projekt. Du hast einige der besten Geschichten in diesem Buch aufgetan und zeigst auch im Job bemerkenswerte Leistungen.

ARMIDA ASCANO: Für deine positive Energie für dieses Buch (und unser Büro) als eine der Führungskräfte bei Trend Hunter und eine der farbenfrohesten Autorinnen über die Achterbahn-Fahrt, die wir als Leben bezeichnen.

COURTNEY SCHARF: Für all deine Ideen zur Integration von Erkenntnissen aus der Arbeit mit Kunden bei Trend Hunter, für dein Geschick mit Texten und dafür, dass du ihnen deine besondere Würze gibst.

KATHERINE VONG: Dafür, dass du in den Vorbereitungen für dieses Buch in Hunderte von Geschäftsgeschichten eingetaucht bist und selbst dann noch weitergemacht hast, als du Trend Hunter für eine Business-School verlassen hattest.

GIL HADDI: Für deine Furchtlosigkeit beim Vereinbaren von Interviews mit Menschen, die zu den am schwierigsten zu erreichenden auf dem ganzen Planeten zählen.

JONATHON BROWN: Für deine ambitionierte Teamarbeit, das Einspringen in gefährlichen Szenen und die Planung für den Buchstart.

MISEL SABAN: Für deine unglaubliche Flexibilität und dein Charisma bei der Koordination der PR-Maßnahmen für Besser und schneller.

DAS VOLLZEIT-TEAM VON TREND HUNTER UND DIE WICHTIGSTEN AUTOREN: Für wertvolle Informationen und tolle Geschichten. Mein besonderer Dank gilt Taylor Keefe, Andrew Chow, Michael Hemsworth, Tana Makmanee, Derek Cohen, Sarah St. Jules, Thomas Wade-West, Meghan Young, Jana Pijak, Laura McQuarrie, Alyson Wyers, Anne Booth, Farida Helmy, Vasiliki Marapas, Jamie Munro, Rahul Kalvapalle, Jordy Eleni, Amelia Roblin, Michael Hines, Bianca Bartz, Jacob Courtade, Katie Pagnotta und Marissa Brassfield.

GILLIAN MACKENZIE: Dafür, dass du die beste Buchagentin der ganzen Branche bist. Du bist immer eine gute Verbündete in der großen Welt der Verlage.

AYELET GRUENSPECHT, MEGAN PERRITT, DEREK REED UND CAMPBELL WHARTON: Für beeindruckenden Enthusiasmus sowie Unterstützung bei den redaktionellen Details und dem Marktstart von Besser und Schneller.

An alle, die Trend Hunter mit Interviews und Ratschlägen geholfen haben, darunter: Robert Lang (Origami), Diane von Fürstenberg (DVF), Hans Vriens (Red Bull), das Team von Victoria’s Secret, Ron Finley (Gangster-Gärtner), Jake Bronstein (Flint und Tinder), Steve Sasson (Kodak, Erfinder der Digitalkamera), Sharon DiFelice (Crayola), Ned Loach und Robert Gontier (360 Screenings), David Horvath (Uglydoll), Nicole DeBoom (Skirt Sports), Matt Schnarr (Awake Chocolate), Sophia Amoruso (Nasty Gal), Micha Kaufman (Fiverr), Josh Opperman (I Do Now I Don’t), Robert Hintz und Greg Hodge (Beautiful People), Stephen Gold (IBM), Sang Kim (Yakitori) und Taylor Conroy (Change Heroes).

Und natürlich danke ich den treuen Lesern und Kunden von Trend Hunter. Sie haben dabei geholfen, die Erkenntnisse zu gewinnen, die in dieses Buch eingeflossen sind, und Geschäftstheorien mit Hilfe von Big Data auf Herz und Nieren zu prüfen.

BESSER UND SCHNELLER

DAS SYSTEM IM UBERBLICK

DREI SCHRITTE ZUR DISRUPTION

I. AUFWACHEN: JÄGER VS. BAUERN

II. JAGEN: DIE SECHS CHANCENMUSTER

III. FANGEN: WIE SIE IHRE IDEE FINDEN

I. AUFWACHEN: JÄGER VS. BAUERN

BAUERNFALLEN | | JÄGERINSTINKTE
Selbstzufriedenheit | » | Unersättlichkeit
Wiederholung | » | Neugier
Sicherheitsdenken | » | Bereitschaft zur Zerstörung

II. JAGEN: DIE SECHS CHANCENMUSTER

KONVERGENZ Mehrere Kräfte nutzen Physisch + digital Menschen zusammenbringen- Marken kombinieren Neuen Wert schaffen

UMLENKUNG Rechtfertigung/Umfokussierung Neue Prioritäten Umkehrung Überraschen Zum Spiel machen

REDUKTION Vereinfachung Spezialisierung Weniger Stufen/Schritte Mietmodelle Crowd-Modelle Abonnements Mehr Effizienz

BESCHLEUNIGUNG Perfektion Positionierung an der Spitze Funktion überbetonen Neuartige Lösungen

ZYKLIZITÄT Retro Nostalgie Generationen Ökonomisch Saisonal

DIVERGENZ Personalisierung Individualisierung Status Stil Exklusivität Rebellion der Generationen Mode-Produkte

III. FANGEN: WIE SIE IHRE IDEE FINDEN

1. Den Jäger aufwecken

2. Ein Jagdgebiet definieren

3. Das Umfeld nach relativ ähnlichen Ideen absuchen

4. Die eigenen Grenzen erweitern

5. Gefundenes sammeln und sortieren

6. Die ersten Cluster wieder wegwerfen

7. Mit Hilfe der Muster neue Cluster bilden

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Table of Contents

- Titel
- Impressum
- Widmung
- Inhalt
- PROLOG

- TEIL 1: AUFWACHEN

- KAPITEL 1 Der Jäger und der Bauer
- KAPITEL 2 Bauernfallen vs. Jägerinstinkte
- KAPITEL 3 Wie man einen Jäger großzieht

- TEIL 2: JAGEN

- KAPITEL 4 Wie Sie Dynamik für sich nutzen
- KAPITEL 5 Konvergenz
- KAPITEL 6 Divergenz
- KAPITEL 7 Zyklizität
- KAPITEL 8 Umlenkung
- KAPITEL 9 Reduktion
- KAPITEL 10 Beschleunigung

- TEIL 3: FANGEN

- KAPITEL 11 Das Jagdgebiet

- KAPITEL 12 Ein Blick auf einzelne Branchen

- FAZIT

- Anhang: Fallstudien

- Ein Restaurant eröffnen in 30 Tagen

- Wie man der Welt mehr Bildung bringt

- Danksagungen